Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing
I. Khái niệm về chiến lược Marketing
1. Chiến lược:
1.1: Chiến lược là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong
những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler),
hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh
chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes
đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng
thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di
bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái
quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định
hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 1 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
1.2 Các cấp độ chiến lược:
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn
khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược

tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến
tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với
những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường
kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các
nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các
đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận
và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một
danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn
vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay
chấm dứt hoạt động.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh
doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị
trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần
xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài
của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với
nhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây
dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:
+ Các cơ hội môi trường
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị
+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 3 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến
lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào?
Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm
và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây
dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các
SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh.
Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết,
vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là
đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải
mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ
của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các
chiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ -
những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng –
những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của
khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt
hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.
2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh
doanh:
2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:
Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có
thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản
phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác
biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa
mãn nhu cầu
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 5 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách

phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản
phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng
tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà
tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn:
xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
2.2.3: Khả năng khác biệt hóa:
Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ
còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và
chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng
tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh
tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng,
nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải
kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh
nghiệp.
2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có
vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần
với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách
hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh
nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng
cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường.
Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:
Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh
tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt từ
các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố
marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.
Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành
nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị
trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa
để phát huy những tiềm lực sẵn có.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 7 -

SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 8 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?
2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:
Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn,
đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là
phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại
năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các
rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã
xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng
thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong
một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp
có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định
vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có
của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn
nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng
cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn
đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Bảng1:Các chiến lược chung của Porter
Phạm vi
đích
Lợi thế
Chi phí thấp Tính khác biệt của
sản phẩm
Rộng (toàn
ngành)
Chiến lược dẫn đầu về

tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về
chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính
là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm
một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 10 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp
của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong
sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài
ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi
không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền
thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn
gấp nhiều lần.
2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao
cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được
khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức
giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn
đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản
phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung
cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách
hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà
họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược
tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.
Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng
chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có
thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng
khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.
Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì
kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 12 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải
chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn
cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất
lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất
quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài
hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung
nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng
lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng
nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó
mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn
vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm
bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất
không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng
thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự

nhập
Khả năng giảm giá
để trả đũa nhằm
ngăn các công ty
mới gia nhập
Lòng trung thành
của khách hàng có
thể làm nản chí các
công ty mới gia
nhập
Việc tập trung tạo
ra tính chuyên
nghiệp của công ty
có tác dụng như
một rào cản gia
nhập
Năng lực thương
lượng của KH
Khả năng chào giá
thấp với các khách
hàng mạnh
Các khách hàng
lớn có ít lợi thế về
đàm phán hơn, vì
họ không tìm ra
hàng hóa thay thế
Các khách hàng
lớn có ít lợi thế
đàm phán hơn vì ít
có sự lựa chọn

nên gắn bó với
những đặc tính
khác biệt của sản
phẩm, nhờ đó giảm
nguy cơ bị thay thế
Các sản phẩm
mang tính chuyên
môn hóa cao và
tính vượt trội bảo
vệ công ty trước
khả năng bị thay
thế
Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh
tranh về giá cả tốt
hơn
Sự trung thành với
sản phẩm của
khách hàng giúp
công ty không bị
mất khách hàng
vào tay đối thủ
cạnh tranh
Các đối thủ cạnh
tranh không thể
đáp ứng được nhu
cầu khách hàng
như công ty theo
đuổi chiến lược tập
trung-cá biệt hóa
sản phẩm

S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là
nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể
là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng
cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?...
M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con
số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng;
kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có
thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 16 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để
tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh
nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà
ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao
giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.
R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế,
liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không?
Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề
ra. Ngày Tháng năm nào?
Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
Loại mục tiêu Minh họa
Lượng bán – theo
sản phẩm, thị
trường, khách hàng
hoặc thời gian
Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại
thị trường B trong năm tài chính 2009
Thị phần (market
share)

ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả
những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra
những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần
tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể điều
chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng những
thách thức và cơ hội mới trên thị trường.
2.1 Môi trường vĩ mô:
Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách
hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường vĩ mô
rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng
làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng “ không
thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong bức tranh toàn cầu
đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi
trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội
và môi trường toàn cầu.
2.1.1 Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của
một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những
nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi
trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường ….
Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá
sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn
nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 18 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức
mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư….
2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội:
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ

2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc
đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ
như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh
doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty
trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ….
2.1.6: Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào
cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng
những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến sự cạn
kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất đang
nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên liệu mới
và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối mặt với
những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra một sản
phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.
2.1.7: Môi trường toàn cầu:
Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi
một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị
trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể
khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để
làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt
về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu
mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó, khi
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 20 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành nghiên
cứu kỹ lưỡng.
2.2 Môi trường vi mô:
2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:

vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi
thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí
chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:
“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào,
lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng,
tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng
phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí của mình trên
thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi lộ diện sẽ là
những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm cho khách
hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi công ty. Một
cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3 nhân tố chính:
cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời Ngành cao.
Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc
thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tăng
giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty
trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá
làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực
của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc
khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm.
Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm khuyến
mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 22 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của khách
hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong
cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà không phải
giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầm chừng và có
xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty diễm ra mạnh mẽ

công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu cũng như những
điểm yếu cần phải khắc phục.
2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh:
Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứ
nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn
hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay không?
Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang nắm giữ
những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những điểm mạnh
cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa
ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được,
chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải tiến sản phẩm, quá
trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là khả năng đáp ứng
khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm có vượt trội hơn đối thủ
cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về công ty và đối thủ?
2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ:
Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi một
công ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công ty
xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồn lực
đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến- đổi
mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn lực
mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty.
SVTH: Trương Minh Hiền - lớp 31k12 - 24 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Lê Thế Giới
2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh:
Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà mỗi
công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường
nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làm khó, đòi
hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông
tin sao cho hiệu quả nhất