Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing
I. Khái niệm về chiến lược Marketing
1. Chiến lược:
1.1: Chiến lược là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những
định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn
lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa
đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định
nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó
ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó
có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như
sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay
không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
1.2 Các cấp độ chiến lược:
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác
nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược công ty,
chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm
vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông. Chiến lược của công ty
Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư,
theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng,
duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên cơ sở
nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh
nghiệp.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế
hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau;
đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây dựng chiến
lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:
+ Các cơ hội môi trường
+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị
+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp
Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc
hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân tích, so
sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó,
tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp
cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó làm
khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết
luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có
được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây không nhằm
khách hàng được thỏa mãn.
2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh
doanh:
2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:
Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể
được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm,
dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác biệt cho
sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu
cầu
Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách thức
khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như giá cả,
dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm mang đến
cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu thế cạnh tranh
sắc nét.
Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô cùng
tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty. Cần phải
hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của mỗi một bộ
phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả những nhà lãnh
đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu khách hàng trong mọi
hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực hiện những cuộc khảo sát,
nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và nhận biết nhu cầu của khách
hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ đó có những cách thức để đồng
điệu với sự thay đổi đó.
2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị
trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ các
khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ cảm thấy
quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường là một lựa
chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị
ạt từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố
marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét.
Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành
nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị
trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa để
phát huy những tiềm lực sẵn có.
Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú
tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do vậy,
cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi, đánh giá để
có phản ứng kịp thời.
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có
trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy, công
ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, những
phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách hàng,
gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách hàng tốt
hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ.
2.4: Lập chiến lược cho các SBU:
2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU:
Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ
mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ
cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh
để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì
lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi:
Chúng ta là ai?
Chúng ta làm gì
Lý do chúng ta ở đây
Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?
Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?
Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?
Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.
phí
Chiến lược cá biệt hóa sản
phẩm
Hẹp (phân
đoạn thị
trường)
Chiến lược tập trung (chi
phí thấp)
Chiến lược tập trung
(cá biệt hóa sản phẩm)
2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong
ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với
giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi
nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không
có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá
giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có
thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường
được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước
ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một
số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm
chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình
dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi
phí thường có những đặc điểm sau:
khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối
thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.
Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá
biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
2.4.2.3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh
nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm
bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng
cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung
thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác
khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi
mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt
sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu
thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã
nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung
này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một
nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản
phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung.
Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối
tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần
vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu
bối cảnh môi trường
gồm năm lực lượng
cạnh tranh.Năm lực
lượng cạnh tranh
Chiến lược chung
Dẫn đạo về chi phí Khả năng khác biệt
hóa
Chiến lược tập trung
Các rào cản gia nhập
Khả năng giảm giá để
trả đũa nhằm ngăn các
công ty mới gia nhập
Lòng trung thành của
khách hàng có thể làm
nản chí các công ty mới
gia nhập
Việc tập trung tạo ra
tính chuyên nghiệp của
công ty có tác dụng như
một rào cản gia nhập
Năng lực thương lượng
của KH
Khả năng chào giá thấp
với các khách hàng
mạnh
Các khách hàng lớn có ít
lợi thế về đàm phán hơn,
vì họ không tìm ra hàng
hóa thay thế
Các khách hàng lớn có ít
bị thay thế
Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh tranh
về giá cả tốt hơn
Sự trung thành với sản
phẩm của khách hàng
giúp công ty không bị
mất khách hàng vào tay
đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh
không thể đáp ứng được
nhu cầu khách hàng như
công ty theo đuổi chiến
lược tập trung-cá biệt
hóa sản phẩm
(Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter
Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )
3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối,
cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công, đạt được mục
tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU.
II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing
1. Xác định mục tiêu Marketing:
Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp với
mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của công ty
được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing tương ứng.
Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục tiêu
SMART
Mục tiêu SMART
Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có
thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể
còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến
Lượng bán – theo sản
phẩm, thị trường, khách
hàng hoặc thời gian
Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A tại thị trường B
trong năm tài chính 2009
Thị phần (market share) Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A trong năm tài chính
2009
Tỷ lệ tăng trưởng bán ra Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị trường B so với năm
trước
Thâm nhập thị trường Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường B cho sản phẩm A
vào năm tài chính 2009
Doanh lợi hoặc doanh số
trên vốn đầu tư (ROI)
Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với sản phẩm A tại thị
trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm
Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt
Đổi mới hình ảnh của
công ty
Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy của những hàng hóa
và sản phẩm. Công ty muốn được xem như những người dẫn đạo về đổi mới
công nghệ trong ngành công nghiệp này.
2. Phân tích môi trường marketing
Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một
công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn biến động,
khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời
sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và
khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những
hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi
trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra những dự đoán và đánh giá
môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing, cần tiến hành những cuộc nghiên
2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật:
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe
dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến
từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện
luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực
tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày
càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những
nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân
tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại,
luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có những sự thay đổi kịp thời.
2.1.4: Môi trường công nghệ:
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang
những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn
chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa
các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập đến các thể
chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự
kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính từ
môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh
tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại
cấu trúc ngành tận gốc rễ….
2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc đến
mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu
dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc
sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu
nguồn lao động trẻ….
2.1.6: Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào cho
quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng những
2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có
khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào
Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện
có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi
hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc
phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo
cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ
những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao
gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành,
và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản
thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế
theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả
đũa.
2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:
Copyright: Tài liệu đại học ©