BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

NGUYỄN LÊ VÂN DUNG

Ể

Ả
Ọ

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 9 14 01 14

TÓM TẮT LU N ÁN TIẾ SĨ K OA

HÀ N I, 2019

ỌC GIÁO DỤC


Công trình được hoàn thành tại : Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học:
1. GS. TS. Phạm Tất Dong
2. TS. Phan Thị Ngọc Anh

Phản biện 1: ....................................................................
...................................................................

Phản biện 2: ....................................................................
...................................................................

trong những nguyên nhân quan trọng của những yếu kém này là do công tác QL của đội ngũ ban giám
đốc TTHTCĐ còn nhiều hạn chế. Từ tồn tại đó, việc tìm ra giải pháp để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ về
số lượng và chất lượng đang là một đòi hỏi cấp bách cần giải quyết. Với những lí do như trên, tác giả lựa
chọn đề tài luận án “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Trung tâm học tập cộng đồng”.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đề xuất các giải pháp PT
đội ngũ, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và PT bền vững TTHTCĐ.
3. Khách thể, đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Hoạt động PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc TTHTCĐ)
3.2. Đối tượng nghiên cứu: QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
4. Giả thuyết khoa học
Trên cơ sở lý thuyết về QL nguồn nhân lực và dựa vào cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ
để định hướng khung năng lực theo vị trí, nhiệm vụ QL của đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đồng thời đề xuất
các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo hướng tập trung vào các giải pháp về bồi dưỡng nâng cao
năng lực, bố trí sử dụng, phân công hiệu quả công việc giữa các thành viên ban giám đốc TT và tạo môi
trường làm việc, môi trường pháp lý, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ thì sẽ góp phần PT đội ngũ
CBQL TTHTCĐ, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và PT bền vững
TTHTCĐ trong giai đoạn xây dựng xã hội học tập (XHHT) của Việt Nam hiện nay.
5. Nội dung và phạm vi nghiên cứu
5.1. Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL và công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đề xuất giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, thăm dò tính cần thiết và khả thi của các giải pháp.
- Thử nghiệm một giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

1


5.2. Phạm vi nghiên cứu
* Giới hạn về không gian: Nghiên cứu được triển khai ở 3 tỉnh: tỉnh Hòa Bình, tỉnh Thanh Hóa và tỉnh

trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ với các mặt mạnh, điểm hạn chế; (2) Đề xuất hệ thống nguyên tắc và
giải pháp mang tính khoa học, phù hợp với thực tiễn để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đáp ứng được yêu
cầu PT của TTHTCĐ trong việc góp phần xây dựng XHHT từ cơ sở (xã, phường, thị trấn).
10. Cấu trúc của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án
được kết cấu thành 3 chương
Chương I - Cơ sở lý luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chương II - Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chương III - Các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ

2


ƢƠ
1. Ơ SỞ LÝ LU N VỀ PHÁT TRIỂN
CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C
NG
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
Nghiên cứu tổng quan về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ ở ngoài nước và trong nước giúp cho luận
án có một cái nhìn tổng thể và toàn diện nhất về nội dung nghiên cứu. Luận án đã hệ thống lại các nghiên
cứu về PT đội ngũ TTHTCĐ thành 3 nội dung lớn như sau: (1) Nghiên cứu về sự ra đời của TTHTCĐ;
(2) Nghiên cứu về xây dựng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Nghiên cứu về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục được nghiên cứu, giải quyết
Các tài liệu chủ yếu trung nghiên cứu vấn đề PT đội ngũ trên khía cạnh đào tạo, bồi dưỡng nâng
cao năng lực QL đội ngũ ở các vùng miền khác nhau trên cả nước. Tuy nhiên, đây chỉ là một nội dung
trong công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Bên cạnh đó, một số nội dung quan trọng để PT đội ngũ như
chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL; công tác thanh tra, kiểm tra, đánh giá chất lượng đội
ngũ CBQL hay tạo môi trường làm việc và pháp lý cũng đã được đề cập đến nhưng ở mức độ còn mờ
nhạt. Hơn nữa, đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ có tính chất đặc biệt ở chỗ họ là họ làm việc theo chế độ
kiêm nhiệm nên những nội dung về PT đội ngũ này cũng cần phải được nghiên cứu một cách chuyên biệt

3


Khảo sát, thăm dò tính cần thiết, tính khả thi về các giải pháp do luận án đề xuất; thử nghiệm một
nội dung của giải pháp đã đề xuất.
Tóm lại, nghiên cứu về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nhu cầu tất yếu của thực tiễn đăt ra. Với
những kết quả nghiên cứu tổng quan ngoài và trong nước đã giúp cho luận án có thêm nguồn tài liệu tham
khảo quý báu, là tiền đề để áp dụng và PT cho luận án trong việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải
pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
1.2. Những khái niệm cơ bản
Luận án đã đi sâu nghiên cứu vào 3 khái niệm cơ bản liên quan mật thiết đến nội dung của đề tài,
đó là các khái niệm: (1) TT học tập cộng đồng; (2) Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; (3) Quản
lý TT học tập cộng đồng.
1.3. ặc trƣng của đội ngũ CBQL
1.3.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của CBQL TTHTCĐ
Đội ngũ QL trực tiếp TTHTCĐ (đội ngũ ban giám đốc) bao gồm 01 giám đốc TT, 02 phó giám đốc
TT làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Điều này được thể hiện trong “Quy chế tổ chức và hoạt động của
TTHTCĐ tại xã, phường, thị trấn” (Ban hành kèm theo quyết định số 09/2008/QĐ-BGDĐT ngày
24/3/2008 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT). Nhiệm vụ quyền hạn của đội ngũ này được quy định rõ trong
điều 12,13 của Quy chế [6]
1.3.2. Vai trò của ban giám đốc trong QL TTHTCĐ
Chủ thể QL trực tiếp ở TTHTCĐ chính là ban giám đốc của TT, và trong ban giám đốc thì giám
đốc là người có quyền quyết định cao nhất trong các hoạt động của TTHTCĐ. Ban giám đốc có vai trò to
lớn trong việc vận hành, duy trì và PT các hoạt động tại TTHTCĐ. Trách nhiệm của ban giám đốc là điều
hành mọi hoạt động của TT và chịu trách nhiệm trước pháp luật và cơ quan QL cấp trên về mọi hoạt động
của TT.
1.4. Nội dung về PT đội ngũ CBQL
1.4.1.
thu ết QL ngu n nh n c
Luận án sử dụng lý thuyết QL nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler để PT đội ngũ CBQL

Bồi dƣỡng, tự
bồi dƣỡng để
nâng cao năng
lực

Sử dụng đội ngũ

Sử dụng, đánh
giá đội ngũ

Tạo môi trƣờng PT đội
ngũ

Tạo môi trƣờng
làm việc, môi
trƣờng pháp lý
và chính sách đãi
ngộ

Hình 1.2. Mô hình QL đội ngũ CBQL TTHTCĐ
1.4.2. Tiếp cận năng c trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích tiếp cận năng lực, luận án xây dựng một khung năng lực cho
đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Khung năng lực này cũng phải đảm bảo sự phù hợp với mô hình tổ chức và
hoạt động của TTHTCĐ. Khung năng lực bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản sau:
(1) Phẩm chất chính trị và đạo đức
(2) Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ
(3) Năng lực QL các hoạt động của TTHTCĐ dựa vào CĐ
* Năng lực lập kế hoạch các hoạt động của TTHTCĐ
* Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của TTHTCĐ
* Năng lực kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ

1.6.2. Đào tạo, b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Bản chất của công tác đào tạo, bồi dưỡng CBQL TTHTCĐ là nâng cao phẩm chất và năng lực cho
đội ngũ CBQL TTHTCĐ để họ có đủ các điều kiện mang tính tự thân trong việc hoàn thành nhiệm vụ,
chức năng và quyền hạn của họ. Để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ thì không thể thiếu
được hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Áp dụng quy trình đào tạo trên cho quy trình đào tạo CBQL
TTHTCĐ như sau:
(1) Xác định nhu cầu bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(2) Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(3) Tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(4) Chỉ đạo, giám sát việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(5) Kiểm tra, đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
1.6.3. Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chế độ, chính sách đãi ngộ là các yếu tố nhằm tạo động lực cho đội ngũ này toàn tâm, toàn lực
cho công tác QL nhưng ngược lại nó cũng có thể làm giảm nhiệt tình công tác. Chế độ đãi ngộ thể hiện
bằng những ưu tiên về vật chất, hoặc tinh thần. Vì vậy, trong việc xây dựng, hoàn thiện chế độ, chính
sách cần đảm bảo quán triệt quan điểm gắn nhiệm vụ với quyền lợi, lý tưởng với lợi ích. Nội dung chính
của chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL TTHTCĐ tập trung vào chính sách tôn vinh đội ngũ CBQL
TTHTCĐ với sự PT của CĐ và tạo động lực và PT năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
1.6.4. Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ không những để nắm rõ thực trạng về mọi mặt của
đội ngũ này mà qua đó còn có được các dự báo về tình hình chất lượng đội ngũ cũng như việc vạch ra các
kế hoạch khả thi đối với hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ. Mặt khác, kết quả đánh giá đội ngũ
CBQL TTHTCĐ chính là cơ sở để CBQL có sự tự điều chỉnh bản thân nhằm thích ứng với yêu cầu, tiêu
chuẩn của đội ngũ đó. Khi đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần xác định rõ: Mục đích đánh giá;
Nguyên tắc đánh giá; Nội dung đánh giá;Phương thức đánh giá.
1.6.5. Xây d ng môi trường, tạo động l c làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Yếu tố xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ là yếu tố không
thể thiếu trong PT đội ngũ. Các cấp QL cần xây dựng môi trường (môi trường vật chất và môi trường tinh
thần) để giúp đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, cần ban hành các chính sách
tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

ƢƠ
2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C
NG
2.1. Tình hình PT các
ở Việt Nam
Theo báo cáo tổng kết hằng năm của Vụ Giáo dục thường xuyên, Bộ GD&ĐT, sau 15 năm xây
dựng và PT ở Việt Nam đến nay TTHTCĐ đã có mạng lưới hình thành rộng khắp cả nước. Từ 10 TT
được xây dựng thí điểm với sự hỗ trợ kinh phí của Nhật Bản (năm học 1998 - 1999), đến năm học 2017 2018 cả nước đã có 11.019 TTHTCĐ. Đặc biệt ở một số tỉnh, 100% số xã, phường, thị trấn có TTHTCĐ
(Thái Bình, Nam Định, Vĩnh Phúc, Thành phố Đà nẵng, Thành phố Hải Dương, ...)
2.2. Một số thông tin chung về khảo sát
- Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu:
(1) Thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(2) Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(3) Những yếu tố ảnh hướng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Địa điểm khảo sát: 3 tỉnh Hòa Bình, Thanh Hóa, Đồng Nai
- Đối tượng khảo sát: 338 đối tượng bao gồm đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc);
Cán bộ Sở GD &ĐT, Cán bộ chuyên môn Phòng GD&ĐT; Lãnh đạo xã, huyện; Một số tổ chức, ban
ngành, đoàn thể tại CĐ
- Phương pháp khảo sát: trưng cầu ý kiến, phỏng vấn sâu, tọa đàm
- Cách thức xử lý số liệu khảo sát: Luận án cũng sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu định
lượng của phiếu trưng cầu ý kiến thông qua thống kê về số lượng, tính tỷ lệ phần trăm, điểm số TB (X) và
hệ số tương quan thứ bậc Spearman.

7


2.3. Thực trạng đội ngũ CBQL
Để tìm hiểu về thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, luận án đã tiến hành khảo sát các nội dung
sau: (1) Số lượng và thành phần CBQL của TT, (2) chất lượng đội ngũ CBQL của TT

Tổng

Phù hợp

Ít phù hợp

Không phù hợp

Điểm
TB

N

%

N

%

N

%

316

290

91.8

22


50

17.0

32

10.9

2.61

290

188

64.8

58

20.0

44

15.2

2.50
2.59

Số liệu bảng 2.10 cho thấy, CBQL cấp xã kiêm giám đốc TTHTCĐ vẫn được đánh giá là phù hợp
với mức độ cao nhất trong các vị trí của cơ cấu ban giám đốc TT với 91,8% ý kiến đồng tình của người

xem xét là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng của đội ngũ. Luận án đã tiến hành xây dựng các tiêu
chí để khảo sát năng lực chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Kết quả phân tích số liệu (bảng 2.12) cho thấy, do công tác tại TTHTCĐ là chế độ kiêm nhiệm
nên hầu hết đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ còn bận công tác bên Đảng, cơ sở GD và đoàn thể, chính vì
vậy họ không có thời gian và tâm huyết dành cho công tác QL TTHTCĐ dẫn đến việc am hiểu đặc điểm,
khả năng và nhu cầu học tập của người lớn, hay hiểu biết về xây dựng XHHT, hay hiểu biết về tổ chức
các chương trình/ hoạt động ở TTHTCĐ trên cơ sở khảo sát, phân tích nhu cầu học tập của người dân ở
CĐ còn nhiều thiếu hụt. Tiêu chí về đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ đã có tinh thần và năng lực tự học
tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá ở mức độ tốt nhất với X = 3.40.
Điểm TB chung là 3.14 nghĩa là đội ngũ ban giám đốc được đánh giá về năng lực chuyên môn nghiệp vụ
về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ ở mức khá.
2.3.3.3. Năng lực lập kế hoạch của đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Lập kế hoạch cho các hoạt động của TTHTCĐ được coi là khâu quan trọng đầu tiên trong công
tác QL của ban QL (ban giám đốc) TT. Khâu lập kế hoạch sẽ là tiền đề để tổ chức việc thực hiện các
nhiệm vụ tại TTHTCĐ cũng như giám sát, kiểm tra, đánh giá các hoạt động tại TTHTCĐ.
Bảng 2.13c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch
Mức độ thực hiện
Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực lập kế hoạch
TB
Thứ bậc (n)
TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Thực hiện đầy đủ yêu cầu hệ thống các
2.95
1
3.37
1


hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc lập kế hoạch
được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt.
2.3.3.4. Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ được coi là nhiệm vụ trọng tâm trong công
tác QL của ban giám đốc TTHTCĐ. Qua điều tra khảo sát, luận án thu được kết quả về thực trạng QL
công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ như sau:
Bảng 2.14c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện
Mức độ thực hiện
Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện
TB
Thứ bậc (n)
TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Bố trí, phân công hợp lý với các cán bộ
2.94
2
3.22
3
1
TTHTCĐ đối với từng hoạt động cụ thể.
2. Chủ động phối kết hợp với các ban, ngành,
2.96
1
3.24
2
1

thường.
7. Tạo động lực làm việc cho TT bằng những
2.85
7
3.34
1
36
hình thức động viên
8. Tuyên truyền cho các cá nhân, các tổ chức
hiểu rõ về vai trò, chức năng, nhiệm vụ và 2.80
8
3.18
6
4
các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ
9. Báo cáo đầy đủ và thường xuyên về hoạt
2.91
4
3.22
3
1
động của TTHTCĐ với lãnh đạo địa phương
Tổng
51
Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.58 nên giữa mức độ
thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện
các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau. Mặc dù công tác tổ chức triển khai các hoạt
động tại TTHTCĐ đã được đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ làm thường xuyên, tuy nhiên kết quả thực
hiện mới chỉ dừng phần nhiều ở mức độ khá.
2.3.3.5. Năng lực kiểm tra, đánh giá của đội ngũ CBQL TTHTCĐ

Chất lượng thực hiện
TB
Thứ bậc (m)

D2 =
(n-m)2

2. Giám sát và có điều chỉnh kịp thời, cần
thiết khi thực hiện trong hoạt động tại 2.14
3
3.13
4
1
TTHTCĐ.
3. Kiểm tra và tổng kết các hoạt động của
2.11
4
3.23
3
1
TTHTCĐ.
4. Đánh giá tác động, hiệu quả của các hoạt
động học tập của người dân tại TT đối với 2.16
2
3.26
2
0
việc cải thiện đời sống CĐ.
Tổng
2

1
án tiếp cận hiệu quả với các nhà tài trợ, các
nguồn đóng góp
3. Cung cấp thông tin về nội dung hoạt động 2.23
2
2.76
1
1
cần được tài trợ và đề nghị mức độ, hình
thức đóng góp, tài trợ theo phương án phù
hợp
4. Duy trì mối quan hệ với các nhà tài trợ, 2.15
4
2.73
2
4
các nguồn đóng góp
5. Giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá 2.09
5
2.69
5
0
trình huy động nguồn lực
Tổng
10
Việc huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ được thực hiện ở mức độ thỉnh
thoảng và kết quả thực hiện ở mức trung bình khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc
(Spearman), ta có r = 0.5 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau.
2.3.3.7. Năng lực liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt

4
4
các tổ chức, cá nhân
3. Xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đơn
vị, tổ chức, cá nhân có khả năng liên kết, phối 2.09
5
2.73
5
0
hợp trong và ngoài CĐ.
4. Các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể
tại địa phương được tham gia phối hợp trong
2.11
4
2.71
6
4
việc xây dựng kế hoạch, tổ chức hoạt động và
đánh giá hiệu quả hoạt động của TT.
5. Tổ chức tuyên truyền cho các cá nhân, tổ
chức hiểu rõ được vai trò, chức năng, nhiệm vụ 2.14
3
2.76
3
0
và các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ
6. Chia sẻ kinh nghiệm, những khó khăn và
thách thức của TT với CĐ để nhận được sự 2.21
1
2.78

công cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ.
Bảng 2.18. Thực trạng QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ
Còn
Điểm
Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB
hạng
1. Tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của
mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh
18
198
115
3
334
2.69
4
trong ban giám đốc TTHTCĐ
2. Thống nhất trong việc phân công
việc cho từng thành viên trong ban
41
233
56
5
335

thành viên, tuy nhiên để công việc được triển khai hiệu quả và phù hợp thì chưa có sự tính toán kĩ lưỡng
trong phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân dựa trên tâm tự, nguyện vọng, năng lực và sở
trường của mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh trong ban QL TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.82 chứng tỏ
việc QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá.
2.4.2. Công tác đào tạo b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
2.4.2.1. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL
TTHTCĐ
Qua nghiên cứu cho thấy việc thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ TTHTCĐ chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn, cụ thể như sau:
Bảng 2.19. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TT
Còn
Điểm Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB
hạng
1. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
99
151
76
5
331
3.03
1
2. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng
70

TB (X=2.28). Khoảng cách chênh lệch giữa mức độ tốt nhất và yếu nhất cũng khá lớn = 0.75. Kết quả
này cho thấy, mặc dù công tác lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đã được quan tâm, được thực hiện thường

13


xuyên với mức độ tốt. Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng lại ít
được đề cập đến. Điều này cho thấy lỗ hổng lớn trong công tác đào tạo, bồi dưỡng. Chính vì không đánh
giá được hiệu quả của công tác bồi dưỡng mà đôi khi những lần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng tiếp sau
phần nhiều mang tính hình thức và chưa gần với mong muốn, nguyện vọng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Điểm TB chung là 2.75 chỉ ra rằng việc khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ
CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá.
2.4.2.2. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm, nên họ cũng được thụ hưởng các chương
trình học tập nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm với tư cách là cán cán bộ, công chức, viên
chức của nhà nước. Chính vì vậy, các nội dung bồi dưỡng cho đội ngũ này cần được bồi dưỡng chuyên
sâu các nội dung về QL TTHCĐ và giáo dục PT CĐ. Để tránh trùng lặp về nội dung bồi dưỡng với ngạch
công chức, viên chức, đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ cần thiết phải được bồi dưỡng một số nội dung cơ
bản sau:
Bảng 2.22. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Còn
Điểm
Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB

04
329
2.89
2
bền vững và xây dựng XHHT từ cơ sở
5. Huy động nguồn lực từ CĐ cho các
14
190
99
34
337
2.54
4
hoạt động của TTHTCĐ
6. Xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp
hiệu quả với các bên liên quan trong tổ
05
153
121
51
330
2.33
5
chức các hoạt động của TTHTCĐ
TB của X
2.60
Theo ý kiến số động của người trả lời phiếu, các nội dung chương trình bồi dưỡng được xây dựng
mới chỉ đạt ở mức độ TB - khá với mức TB chung là X=2.60. Nội dung đặc điểm và phương pháp dạy
học người lớn có số điểm TB thấp nhất (X=2.24) và nội dung QL mô hình TTHTCĐ có số điểm TB cao
nhất (X=2.90) so với các nội dung còn lại. Như vậy, phần nhiều nội dung đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ

hạng
1. Chính quyền địa phương tạo điều kiện
thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
44
113
161
19
337
2.54
1
làm công tác kiêm nhiệm
2. Phụ cấp trách nhiệm cho đội ngũ
33
97
193
14
337
2.44
2
CBQL TTHTCĐ
3. Chính sách tôn vinh đối với đội ngũ
14
49
226
47
336
2.08
4
CBQL TTHTCĐ đối với sự PT của CĐ
4. Công tác thi đua, khen thưởng cho đội

326
2.48
4
2. Ban hành các quy định đánh giá
31
141
140
9
334
2.50
3
3. Sử dụng kết quả đánh giá trong khen
thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL
45
137
134
05
321
2.69
1
TTHTCĐ
4. Đo lường tác động của đánh giá đối
17
77
169
64
327
2.14
5
với sự PT của TTHTCĐ

Điểm Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
hạn
Tổng
TB
hạng
chế
1. Được trang bị phương tiện, cơ sở vật
chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại
70
116
105
45
336
2.62
1
TTHTCĐ
2. Tạo động lực PT cho đội ngũ CBQL
66
109
88
74
337
2.49
2
TTHTCĐ
3. Tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội

trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc chưa được chú
trọng; Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cũng chưa phát huy được hiệu quả; Công tác kiểm tra, đánh
giá đội ngũ chưa được thực hiện thường xuyên; Hệ thống văn bản pháp quy và cơ chế chính sách cho đội
ngũ CBQL TTHTCĐ còn thiếu, nhiều bất cập và chưa đồng bộ; Lãnh đạo địa phương chưa xây dựng
được môi trường làm việc cũng như có những giải pháp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ...
Để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần phải có những giải pháp phù hợp, khả thi, trong đó quan tâm
đến công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ có hiệu quả để nâng cao năng lực QL; bố trí sử dụng và phân
công công việc phù hợp đối với ban giám đốc TTHTCĐ; kiểm tra - đánh giá đội ngũ thường xuyên và
khách quan; xây dựng môi trường để tạo động lực làm việc và có chế độ, chính sách phù hợp để PT đội
ngũ này.

16


ƢƠ
3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C
NG
3. . gu ên tắc đề xuất các giải pháp
Luận án dựa vào 7 nguyên tắc đê xuất các giải pháp, bao gồm các nguyên tắc đảm bảo sau: tính
lịch sử và kế thừa; tính pháp lý; tính thực tiễn; tính phối hợp và liên kết; tính khả thi; tính đồng bộ; tính
bền vững.
3.2. Giải pháp PT đội ngũ CBQL
3.2.1. Giải pháp 1 - Đảm bảo bộ máy CBQL TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng,
nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền
3.2.1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Mục tiêu của giải giáp nhằm thực hiện tốt công tác xây dựng quy hoạch PT đội ngũ CBQL
TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng
của từng vùng/ miền nhằm đảm bảo cho đội ngũ PT về số lượng, cơ cấu hợp lý, chất lượng được củng cố
và nâng cao, đáp ứng yêu cầu xây dựng XHHT từ cơ sở xã, phường, thị trấn.


17


trường của từng cán bộ trong bộ máy QL của TT. Phòng GD&ĐT huyện xây dựng và trình UBND huyện
phê duyệt quy trình tuyển chọn - thẩm định đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Hằng năm, Phòng GD&ĐT cùng UBND xã, thị trấn tổ chức đánh giá rút kinh nghiệm về kết quả
phối hợp thực hiện quy trình tuyển chọn, thẩm định, đề xuất giải quyết các vấn đề phát sinh.
- Đối với trường hợp cần bổ nhiệm mới, miễn nhiệm, luân chuyển, thay thế CBQL TTHTCĐ do
những điều kiện nảy sinh, UBND cấp xã lựa chọn nhân sự dự phòng và giới thiệu, đề nghị Phòng
GD&ĐT thẩm định.
- Trong quá trình sử dụng đội ngũ CBQL TTHTCĐ (tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân
chuyển...) thì cần chú ý đến tính linh hoạt, đa dạng và thích ứng vùng miền của mỗi mô hình TTHTCĐ.
3.2.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả để phát huy thế mạnh và sở trường của đội
ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Xây dựng kế hoạch tổ chức đánh giá chất lượng và hiệu quả hoạt động của ban giám đốc
TTHTCĐ để rút ra những nguyên nhân và hạn chế, tìm ra hướng khắc phục.
- Tổ chức quán triệt, nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ về vai trò, trách nhiệm của
họ đối với sự PT của TT và sự PT của CĐ.
3.2.3. Giải pháp 3 - Tổ chức b i dưỡng, n ng cao năng c QL GD cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
3.2.3.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nhằm tạo cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ được nâng cao năng lực QL, trang bị những điều kiện cần
thiết để đảm bảo đội ngũ CBQL TTHTCĐ có khả năng đảm nhiệm được công việc một cách hiệu quả
nhằm từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ, góp phần PT CĐ bền vững.
3.2.3.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Sở GD&ĐT chủ trì việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Phòng GD
thường xuyên của Sở GD&ĐT phối hợp với các cơ quan chuyên môn (TTGDTX) lập kế hoạch bồi dưỡng
và tham mưu cho Sở GD&ĐT lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm tra đánh giá các khóa bồi dưỡng,
nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

3.2.4. Giải pháp 4 - Đảm bảo chế độ đãi ngộ hợp lý và kịp thời đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
3.2.4.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nhằm mục tiêu đảm bảo các chế độ đãi ngộ cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ một cách hợp lý và kịp
thời, nhằm tạo ra những tác động hiệu quả để động viên, khích lệ sự tham gia tích cực, khả năng sang tạo
trong công tác QL TT.
3.2.4.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Đãi ngộ về vật chất: Ban giám đốc TTHTCĐ không có chế độ lương tháng do làm công tác QL
theo chế độ “kiêm nhiệm”. Chính vì vậy để có những đãi ngộ về vật chất mà các cấp QL có thể huy động
được cho đội ngũ này có thể kể đến như: Phụ cấp trách nhiệm từ ngân sách của Nhà nước; QL phí từ các
chương trình, dự án văn hóa, giáo dục được thực hiện tại TTHTCĐ; Chi phí chuyên gia tư vấn do đối tác
yêu cầu; Các khoản hỗ trợ từ CĐ dân cư dành cho công tác QL TTHTCĐ...
- Đãi ngộ về tinh thần: Đội ngũ CBQL TTHTCĐ chủ yếu hoạt động do yêu cầu trách nhiệm và sự
gắn bó, nhu cầu cống hiến cho hoạt động của CĐ. Do vậy, những đãi ngộ về tinh thần là hết sức quan
trọng. Chính vì thế các cấp QL cần xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để tạo môi trường thuận lợi, tạo
không khí phấn khởi tại nơi làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Bên cạnh đó, xây dựng các hình thức
khuyến khích về mặt tinh thần như các danh hiệu thi đua, các hình thức khen thưởng (giấy khen, bằng
khen, tuyên dương trước tập thể). Ngoài ra, nếu có điều kiện, có thể bố trí cho đội ngũ này được tham
quan học tập các điển hình tiên tiến không chỉ ở trong nước mà cả ở nước ngoài.; Ưu tiên các chế độ học
tập nâng cao trình độ như được theo học các lớp chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định hiện hành của Nhà
nước.
3.2.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Các cấp QL phải nhận thức đầy đủ và toàn diện về quyền lợi của đội ngũ CBQL TTHTCĐ để
đảm bảo các chế độ đãi ngộ hợp lý và kịp thời.
- Để biện pháp thật sự hiệu quả, cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các ban ngành, tổ chức, đơn vị có
liên quan và đảm bảo cơ chế công khai, ổn định theo quy định chung nhưng vẫn có những chế độ chính sách
phù hợp cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ và vẫn phù hợp với điều kiện của từng địa phương.
3.2.5. Giải pháp 5 - Kiểm tra, đánh giá kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL
TTHTCĐ.
3.2.5.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nắm được tình hình hoạt động và chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, nắm bắt các thông tin cần

3.2.6.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Đối với Sở GD&ĐT: Phối hợp với UBND huyện và các sở, ban ngành rà soát lại công tác tổ
chức QL, bổ nhiệm, các chế độ chính sách cho đội ngũ CBQL, xây dựng cơ chế tôn vinh cho đội ngũ này
để giúp họ thêm động lực để gắn bó với TT; Phối hợp với các sở, ban, ngành xây dựng khung năng lực
cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBQL TTHTCĐ nhằm nâng
cao năng lực QL của đội ngũ.
- Đối với Hội Khuyến học: Phối hợp với Sở GD&ĐT tham mưu cho cấp ủy Đảng, chính quyền
cấp tỉnh về chủ trương, giải pháp và cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện của địa phương để phát triển
đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đối với Phòng GD&ĐT là đơn vị chỉ đạo về chuyên môn, nghiệp vụ, nội dung, hình thức hoạt
động, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ QL, giáo viên các TTHTCĐ, hỗ trợ nguồn nhân lực
kiểm tra, đánh giá chất lượng hoạt động của các TTHTCĐ.
- Đối với UBND cấp xã: Tham mưu cho hội đồng nhân dân cấp xã trong việc cân đối ngân sách
của địa phương cho chế độ phụ cấp trách nhiệm cho CBQL của TT.
- Đối với TT GD thường xuyên: Chủ động phối hợp với các phòng GD&ĐT xây dựng cơ chế
trách nhiệm trong việc hướng dẫn, tổ chức các lớp học bồi dưỡng cho CBQL, tham gia QL, chỉ đạo, kiểm
tra, đánh giá kết quả và chịu trách nhiệm với Sở GD&ĐT về kết quả các lớp này.
3.2.6.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Các cơ quan QL chỉ đạo cần sớm nhận thức rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong từng
khâu của công tác PT đội ngũ CBQL TTHCĐ.
- Bên cạnh đó, tùy theo chức năng và thẩm quyền của mình, các cơ quan QL, chỉ đạo cần xây
dựng được cơ chế liên kết, phối hợp cụ thể trong công tác tham mưu cũng như thực hiện công tác PT đội
ngũ CBQL TTHTCĐ.

20


3.3. Mối quan hệ giữa các giải pháp
Các giải pháp mà luận án đề xuất đều có mối quan hệ mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi giải pháp
là tiền đề, là điều kiện và cũng là hệ quả của những giải pháp còn lại. Vì vậy, để đạt được mục tiêu xây

TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền.
2. Sử dụng hiệu quả đội ngũ CBQL
TTHTCĐ theo năng lực và sở trường 2.82
4
2.52
5
1
1
đối với mỗi chức danh kiêm nhiệm.
3. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng
cao năng lực QL GD cho đội ngũ 2.91
1
2.85
1
0
0
CBQL TTHTCĐ.
4. Đảm bảo chế độ đãi ngộ hợp lý và
2.85
2
2.57
4
2
4
kịp thời đối với CBQL TTHTCĐ.
5. Kiểm tra, đánh giá kịp thời để nâng
cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ 2.62
6
2.46
6

Luận án đã tiến hành khảo sát trình độ ban đầu về năng lực QL TTHTCĐ. Thống kê kết quả về tỷ
lệ phần trăm đánh giá năng lực QL TTHTCĐ của nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng (xem phụ lục 6)
cho thấy trình độ ban đầu về các năng lực QL TTHTCĐ ở cả nhóm thực nghiệm và đối chứng đều khá
tương đồng với nhau và chủ yếu ở mức độ khá và TB, một tỷ lệ nhỏ ở mức độ yếu và không có ở mức độ
tốt. Tuy nhiên để khẳng định kết quả này là của tác động hay do nguyên nhân ngẫu nhiên khác chúng ta
cần kiểm tra bằng giá trị p của phép kiểm chứng t-test. Số liệu cho thấy sự khác biệt này đều không có ý
nghĩa thống kê (kết quả kiểm tra t-test ở các chỉ số đều thu được p>0.05). Xét toàn bộ các chỉ số năng lực
QL TTHTCĐ thì thấy trước thực nghiệm giữa 2 nhóm đối chứng và thực nghiệm có sự tương đồng nhau.
Để làm tốt được công tác QL TTHTCĐ họ cần được bồi dưỡng đầy đủ về năng lực QL TTHTCĐ.
Kết quả phân tích số liệu phần trăm (xem phụ lục 6) cho thấy, sau quá trình thử nghiệm đã có sự
khác nhau về năng lực QL của nhóm thực nghiệm và đối chứng, cụ thể:
- Nhóm thực nghiệm đã có người được đánh giá tốt về năng lực QL, tuy nhiên tỷ lệ phần trăm ở
mức độ này còn ít (khoảng 10%), trong khi đó nhóm đối chứng thì không có. Điều đó nghĩa là
muốn PT năng lực QL ở mức độ tốt cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, cần phải có quá trình lâu dài
với kế hoạch, chi tiết cụ thể.
- Ở nhóm thực nghiệm chỉ có một tiêu chí “2.2 Phối kết hợp với các ban, ngành, đoàn thể tại địa
phương trong việc tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ” bị đánh giá ở mức độ yếu, tuy
nhiên tỷ lệ phần trăm là rất thấp (3,6%). Bên cạnh đó, ở hầu hết các tiêu chí đánh giá năng lực ở
nhóm đối chứng đều còn tỷ lệ yếu. Điều đó cho thấy sau quá trình thực nghiệm, năng lực của
nhóm thực nghiệm đã có sự tiến triển.
- Tỷ lệ năng lực ở mức độ khá của nhóm thực nghiệm đã tăng lên một cách đáng kể, tỷ lệ năng lực
ở mức độ TB đã giảm đi nhiều so với trước khi thử nghiệm. Trong khi đó ở nhóm đối chứng, tỷ lệ
khá và TB không thay đổi nhiều so với trước khi thử nghiệm.
Giá trị p trong phép kiểm chứng t-test độc lập (ở độ tin cậy 95%) của nhóm thực nghiệm so với
nhóm đối chứng cho thấy có nhiều chỉ số có giá trị p < 0.05. Điều đó chứng tỏ có sự chênh lệch về điểm
TB giữa mức độ đạt được của các chỉ số năng lực QL TTHTCĐ giữa 2 nhóm đối chứng và thực nghiệm,
kết quả điểm TB của nhóm thực nghiệm cao hơn nhóm đối chứng là kết quả của tác động. Tuy nhiên, sự
khác biệt này không đều ở các chỉ số của các năng lực. Các chỉ số có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
như các chỉ số của năng lực lập kế hoạch thể hiện ở chỉ số 2.3, 2.4; của năng lực chỉ đạo và tổ chức thực
hiện thể hiện ở chỉ số 3.1, 3.3; của năng lực kiểm tra đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ thể hiện ở chỉ

2.26
.000
2. Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện
14.11
2.64 12.42 2.50
.022
3. Năng lực kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ
13.46
2.81 11.92 2.34
.037
4. Năng lực phối kết hợp và huy động nguồn lực từ các cơ
8.18
1.66
7.21
1.47
.031
quan, ban ngành, đoàn thể
Tổng
47.46
7.55 41.33 8.29
.007
Tuy nhiên tác động này lớn đến đâu cần xét đến giá trị ES về mức độ ảnh hưởng, tác động của các
biện pháp đó. Mức độ ảnh hưởng trong nghiên cứu này là 0.74 cho thấy tác động mang lại hiệu quả ở
mức TB. Điều này có thể lí giải do thời gian thực nghiệm ngắn nên mức độ tác động mang lại chỉ ở mức
TB. Nếu đối tượng thực nghiệm được tác động lâu dài thì hiệu quả mang lại sẽ lớn.
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở lý luận về PT CBQL TTHTCĐ ở Chương I và căn cứ vào kết quả điều tra, khảo sát
thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là cơ sở thực tiễn quan trọng ở Chương II, luận án đã đề xuất 06
biện pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Có thể nói, các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ được coi là những điều kiện cần thiết để