THE INTERNATIONAL CONFERENCE ON MARINE SCIENCE AND TECHNOLOGY 2016

Vận dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong kế toán quản trị để nâng cao
hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp Vận tải biển Việt Nam
Applying balance scorecard model in managerial accounting to enhance operations
efficiency of Vietnam’s shipping companies
Đỗ Thị Mai Thơm
Trường Đại học Hàng hải Việt Nam,

Tóm tắt
Bảng điểm cân bằng (BSC) là mô hình hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong việc lập kế
hoạch hoạt động và áp dụng các chiến thuật kinh doanh khác nhau theo những biến động của
kinh kế thị trường. Mô hình BSC được đánh giá là một trong những phát minh có hiệu quả
nhất về quản trị công ty trong những năm cuối thể kỷ 20. Môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp vận tải biển (DNVTB) Việt Nam còn nhiều hạn chế như trình độ quản trị của
các cấp lãnh đạo chưa chuyên nghiệp, thông tin kinh tế, tài chính chưa minh bạch, môi
trường cạnh tranh chưa thực sự bình đẳng. Sử dụng mô hình BSC làm công cụ để lập kế
hoạch chiến lược có thể xem như một công cụ đặc biệt giúp các nhà quản trị doanh nghiệp
VTB có thể phân tích thị trường để lựa chọn cho doanh nghiệp những phương án kinh doanh
tối ưu trong môi trường kinh doanh bất ổn hiện nay.
Từ khóa: Bảng điểm cân bằng, hiệu quả, quản trị, vận tải biển, mô hình, kế hoạch.
Abstract
Balanced scorecard (BSC) is a supportive model for enterprises in planning activities
and applying different business strategies according to various changes of market. BSC
model is considered as one of the most effective inventions for company administration in the
late 20th century. Using the BSC for strategic planning can be considered as a special tool
helping administrators of sea transportation companies to analyze market and choose the
optimal business plan in unstable business environment nowadays.
Keywords: Balanced scorecard, effective, management, sea transportation, model,
planning.
1. Nội dung mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC)

khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo nên giá trị kinh tế dài hạn. Mặc
dù hàng quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng những đo lường tài chính về hiệu quả của doanh
nghiệp để cung cấp báo cáo về hiệu quả HĐKD, tuy nhiên cần phải bổ sung những yếu tố tác
động tới hiệu quả tài chính dài hạn đặc biệt những yếu tố về cơ hội tăng trưởng cần những
thước đo khác ngoài các thước đo tài chính đã có. Cụ thể như sau [2]:
- Tài chính: doanh nghiệp tạo ra giá trị cho cổ đông như thế nào?
- Khách hàng: khách hàng mới và khách hàng hiện tại có giá trị gì với doanh nghiệp?
- Nội tại: Những quy trình nào doanh nghiệp cần vượt trội để đạt được những mục tiêu
về tài chính và khách hàng?
- Nhận thức và Đổi mới: doanh nghiệp có thể hoàn thiện và tạo ra giá trị trong tương lai?
Bốn lĩnh vực này cho phép các doanh nghiệp hoạch định những mục tiêu cân bằng
hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những yếu tố cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu
quả tài chính trong tương lai.
2. Các bước xây dựng BSC
Hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lường, xây dựng hệ thống thẻ
điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây [1]:
Hình thành mục tiêu: thể hiện dưới hình thức nào đó và tồn tại trong mỗi doanh
nghiệp. Nắm rõ về những nhiệm vụ chung đặt ra cho doanh nghiệp - đó là bước đầu tiên trong
việc xây dựng BSC.
Xác định tương lai hoặc xu hướng cho các chỉ số: bước này cần xác định hướng hoạt
động cần thiết để các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Sau đó, có thể sử dụng sơ đồ bốn
kịch bản được đề xuất bởi Kaplan và Norton.
Xác định nhiệm vụ cần thiết phải giải quyết: các mục tiêu đã đặt ra cần thiết phải đạt
được và chia nhỏ chúng theo các lĩnh vực hoạt động. Các nhiệm vụ có sự sàng lọc hơn dẫn
đến đạt được các mục tiêu chính.
Xây dựng sơ đồ chiến lược: là thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và nhiệm
vụ và các nhân tố ảnh hưởng. Đây là bước tương đối quan trọng. Ở bước này cần phân tích
những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ
giữa các nhiệm vụ với nhau. Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu
đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược.

đổi của thị trường.
Mô hình BSC được bắt đầu từ các mục tiêu tài chính, đây là động lực chính của quy
trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho doanh nghiệp. Dưới góc độ tài chính, mô hình BSC
có thêm các thước đo khác như thu nhập từ các hoạt động, giá trị gia tăng của tài sản. Trong
mục tiêu tài chính, nên đưa ra những mục tiêu cụ thể như cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu
quả sử dụng tài sản và tăng lợi nhuận với biện pháp nào như thế nào.
Thước đo hoạt động
Tài chính
Tình trạng tài chính của doanh
nghiệp có được cải thiện tốt hơn?

Khách hàng
Sự hài lòng của chủ hàng về giá trị
dịch vụ vận tải mà doanh nghiệp
cung cấp?

Vấn đề nội tại
Để thỏa mãn chủ hàng, DNVTB cần
phải làm tốt ở những khâu nào?

Mục tiêu tài chính
của DNVTB là gì?

Chủ hàng thuê vận chuyển
muốn gì và làm thế nào để
giành và giữ được chủ
hàng?

Tầm nhìn
và Chiến


- Quy trình đổi mới, bao gồm tìm kiếm các cơ hội mới như: Triển khai tìm kiếm các
chủ hàng mới, sẵn sàng mở các tuyến vận chuyển mới, đổi mới để đáp ứng các hình thức vận
tải tiên tiến phát triển trên thế giới như vận tải đa phương thức,…
- Cuối cùng là gắn kết trình độ nguồn nhân lực là đội ngũ quản lý hoạt động kinh
doanh vận tải và kỹ năng chuyên nghiệp của đội ngũ thuyền bộ,… vào các quy trình chiến
lược.
Hiện nay với sự phát triển của công nghệ thông tin, giá trị của DNVTB được gắn với
thương hiệu, uy tín và các mối quan hệ với chủ hàng, nguồn nhân lực của DNVTB mà trên hệ
thống các báo cáo tài chính của DNVTB cung cấp không thể hiện được. Mô hình BSC đã
khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị phi tài chính ngoài thước đo tài chính trong
chiến lược phát triển của DNVTB.
Thực tế cho thấy các DNVTB thường có chiến lược, kế hoạch xây dựng tốt nhưng khi
thực hiện lại có nhiều thiếu sót. Nguyên nhân của tình trạng trên là có khoảng cách nhận thức
giữa lãnh đạo và nhân viên về sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược. Một chiến lược dù tốt
đến đâu cũng chỉ tồn tại trên lý thuyết nếu không được đưa vào thực tiễn, đưa vào nhận thức
và hành động của mỗi CBCNV trong đơn vị. Mô hình BSC đưa ra các nguyên tắc tổ chức tập
trung vào chiến lược để khắc phục tình trạng trên, bao gồm:
- Biến mục tiêu chiến lược thành các khẩu hiệu hành động trong các DNVTB;
- Gắn kết chiến lược cụ thể với hoạt động của DNVTB;
- Yêu cầu tất cả các nhân viên trong DNVTB phải xây dựng chiến lược cá nhân riêng;
- Đảm bảo chiến lược luôn trong một chu trình liên tục và phát triển.
Kết quả đạt được
Tóm lại, sử dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) có thể giúp DNVTB đo lường mức độ
hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến lược. Các chỉ tiêu tỷ suất tài chính như tỷ suất
sinh lợi của vốn chủ sở hữu, vốn kinh doanh, doanh thu,… là các chỉ tiêu để đánh giá tính
hiệu quả của việc thực hiện chiến lược. Nhưng nhân tố đảm bảo cho khả năng sinh lợi về lâu
dài là sự hài lòng từ phía chủ hàng thuê vận chuyển, thương hiệu của DNVTB. Do đó khi
phân tích thị trường vận tải biển các DNVTB nên kiểm tra hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp mình theo lĩnh vực thu hút các chủ hàng, khả năng giữ chân chủ hàng. Mô hình BSC