BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------♦-----------

PHẠM THỊ DIỆU ANH

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC
QUẢN LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP THUỐC LÁ Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------♦-----------

PHẠM THỊ DIỆU ANH

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC QUẢN
LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP THUỐC LÁ Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD)
Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ


thu thập các dữ liệu, thông tin phục vụ cho Luận án .
Cuối cùng, Tác giả xin được gửi lòng tri ân sâu sắc tới gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn quan tâm, động viên và khích lệ cho Tác giả có thêm động lực phấn đấu
để hoàn thành Luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Diệu Anh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT ............................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ........................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 9
1.1. Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp................................................... 9
1.1.1. Khái niệm về nhà quản trị cấp trung ......................................................... 9
1.1.2. Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp ................................ 10
1.2. Năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung............................................. 12
1.2.1. Khái niệm về năng lực quản lý doanh nghiệp ....................................... 12
1.2.2. Khái niệm năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung ............................... 13
1.2.3. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung ............................. 14
1.2.4. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung trong
doanh nghiệp........................................................................................................... 17
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung

3.4.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ....................................................................... 75
3.4.2. Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................... 85
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 88
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 89
4.1. Kết quả nghiên cứu về thực trạng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam .................................................. 89
4.1.1. Khái quát về nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt
Nam ........................................................................................................................ 89
4.1.2. Thực trạng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp
thuốc lá ở Việt Nam ................................................................................................ 94
4.1.3. Đánh giá chung về nhà quản trị cấp trung và năng lực quản lý của nhà quản
trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam ....................................... 101
4.2. Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam ..................... 103
4.2.1. Kết quả sàng lọc phiếu điều tra .................................................................. 103
4.2.2. Kết quả phân tích mẫu điều tra ................................................................... 104
4.2.3. Kết quả kiểm định thang đo........................................................................ 107
4.2.4. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân
tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) ............................................................... 114
4.2.5. Kết quả kiểm định Bootstrap về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản
lý của nhà quản trị cấp trung ................................................................................ 116
TIỂU KẾT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 117
CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT ............. 118
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu....................................................................... 118
5.2. Một số đề xuất rút ra từ kết quả nghiên cứu ............................................... 120
5.2.1. Về tố chất quản lý (BE) .............................................................................. 121


v


Attitudes-Skills-Knowledge

Mô hình ASK

BKD

Be - Know - Do

Mô hình BKD

BGDĐT

Ministry

of

Education

and Bộ Giáo dục và Đào tạo

Training
BTQL
BTTTT

Bản thân nhà quản lý
Ministry of Information and Bộ Thông tin và Truyền thông
Communications

CEO


Industry Tổng công ty công nghiệp thực

Corporation

phẩm Đồng Nai

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

EQ

Emotional Quotient

Chỉ số cảm xúc
Hành động quản lý

HDQL
KHATOCO

Khanh Viet Corporation

KTQL

Tổng công ty Khánh Việt
Kiến thức quản lý

IQ


Chỉ số xã hội

VINATABA

VietnamTobacco Corporation

Tổng công ty thuốc lá Việt Nam


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 1.1. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình ASK ......14
Bảng 1.2. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung theo mô hình BKD....16
Bảng 1.3. Những tố chất đặc trưng của nhà quản trị cấp trung .....................................18
Bảng 1.4. Những kiến thức đặc trưng của nhà quản trị cấp trung…………………….22
Bảng 1.5. Năm thành phần của hành động quản lý trong nghiên cứu của Kouzes &
Posner (1993)………………………………………………………………………….25
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực quản lý giám đốc DN................... 38
Bảng 2.2. Tổng hợp tiêu chí phản ánh khung năng lực của nhà quản trị cấp trung trong
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Việt Nam ..........................................................43
Bảng 2.3. Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án ..........................................53
Bảng 3.1. Tổng hợp các biến nghiên cứu của luận án ...................................................57
Bảng 3.2. Bảng thống kê về mẫu phỏng vấn chuyên gia ..............................................68
Bảng 3.3. Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia ......................................................69
Bảng 3.4. Bảng thống kê về mẫu phỏng vấn cá nhân ...................................................72
Bảng 3.5. Tổng hợp kết quả phỏng vấn cá nhân ...........................................................74
Bảng 3.6. Thang đo của nhân tố “Bản thân nhà quản trị cấp trung” .............................76

nhà quản trị cấp trung ..................................................................................................115
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định Bootstrap các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý
của nhà quản trị cấp trung ...........................................................................................116
Bảng 5.1. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của các nhân
tố đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá Việt
Nam .............................................................................................................................118

Sơ đồ 2.1. Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà quản trị cấp trung đến kết quả quản trị
nội bộ doanh nghiệp ......................................................................................................41
Sơ đồ 2.2. Mô hình nghiên cứu của luận án ..................................................................52
Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu của luận án ................................................................61
Sơ đồ 3.2. Quy trình nghiên cứu định tính ....................................................................62

Biểu đồ 4.1. Thâm niên làm việc của nhà quản trị cấp trung ........................................94
Hình 4.1. Kết quả CFA các nhân tố ảnh hưởng năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung .............................................................................................................................110
Hình 4.2. Kết quả CFA các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung .............................................................................................................................113
Hình 4.3. Kết quả kiểm định SEM các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà
quản trị cấp trung .........................................................................................................115


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu khách
quan trong thời đại ngày nay. Trong quá trình đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung, các doanh nghiệp ngành thuốc lá nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn trên tất
cả các mặt về khoa học công nghệ, về nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng, đặc biệt là

2011- 2018 số lượng các doanh nghiệp phá sản không ngừng tăng lên: năm 2011 là
46.013 doanh nghiệp, năm 2012 là 55.308 doanh nghiệp, năm 2013 là 57.221 doanh
nghiệp, năm 2014 là 62.520 doanh nghiệp, năm 2015 là hơn 69.680 doanh nghiệp
(Lương Thu Hà, 2015) và năm 2018 lên tới 73.014 doanh nghiệp. Con số này có xu
hướng ngày càng tăng lên bất chấp rất nhiều chính sách hỗ trợ đã được Chính phủ ban
hành và đưa vào áp dụng. Với mục tiêu “Đến năm 2020 cả nước có khoảng từ 2,5 - 3,0
triệu doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm
khoảng 80% tổng số đội ngũ doanh nhân” nên chúng ta còn nhiều việc phải làm để xây
dựng được đội ngũ quản lý doanh nghiệp Việt Nam đáp ứng được yêu cầu đổi mới và
hội nhập kinh tế quốc tế cả về số lượng và chất lượng.
Ngành thuốc lá không phải là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam tuy nhiên
đóng góp vào nguồn ngân sách rất lớn cho Việt Nam. Những năm qua, bên cạnh
những thời cơ, thuận lợi, nền kinh tế nước ta đã và đang đối mặt những khó khăn nhất
định. Tình hình thế giới, khu vực có nhiều diễn biến phức tạp, kinh tế thế giới phục hồi
chậm, còn nhiều biến động khó lường; các quốc gia ngày càng tham gia sâu vào mạng
sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh tranh kinh tế, thương mại, thị trường và công
nghệ cùng với một số bất đồng về chính trị song phương và đa phương đã tác động
không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thuốc
lá, đặc biệt là vấn đề xuất, nhập khẩu. Là một lĩnh vực kinh doanh có điều kiện bới các
Luật phòng chống tác hại thuốc lá, việc in cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh đã tác
động mạnh đến tâm lý và hành vi của người tiêu dùng. Thuốc lá nhập lậu với lợi thế
chi phí thấp vì trốn thuế và không có hình ảnh cảnh báo sức khỏe đang gia tăng nhanh
chóng, diễn biến phức tạp và gần như không có điểm tới hạn đã ảnh hưởng lớn đến thị
trường thuốc lá nội địa, ảnh hưởng rất lớn tới thu nộp ngân sách (con số ước lên đến
10.000 tỷ đồng trong năm 2016). Tính đến thời điểm hiện tại, ngành thuốc lá Việt Nam
mà điển hình là 4 Tổng công ty (Tổng công ty thuốc lá Việt Nam (VINATABA) thuộc
Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, Tổng công ty Khánh Việt (Khatoco)
thuộc tỉnh Khánh Hòa, Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn (CNS) thuộc Tp. Hồ Chí
Minh, Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thuộc tỉnh Đồng
Nai) với tổng số 122 công ty trải dài từ Bắc vào Nam gồm các công ty phụ thuộc,

thuốc lá hiện này. Do vậy, bài toán đặt ra hiện nay là năng lực quản lý của đội ngũ nhà
quản trị cấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá Việt Nam đang ở mức độ nào và có
thể đáp ứng được bao nhiêu so với nhu cầu của quá trình toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế. Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc
lá ở Việt Nam" cho luận án của mình. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam có thêm tư liệu để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá
đúng thực trạng và có phương hướng nâng cao hơn nữa năng lực quản lý cho nhà quản
trị cấp trung của doanh nghiệp mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận án là nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp
thuốc lá ở Việt Nam, trên cơ sở đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao hơn nữa


4

năng lực quản lý cho nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam
trong thời gian tới.
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đó, luận án hướng đến các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể sau:
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nhà quản trị cấp trung, năng lực quản lý
của nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của nhà quản trị
cấp trung và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp
trung tại các doanh nghiệp nói chung.
Phân tích và đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
tại các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng
lực quản lý theo mô hình BKD (Be-Know-Do) của Donald J. Campbell & Gregory
J. Dardis (2004).

quản trị trong doanh nghiệp gồm 3 cấp độ là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp
trung và nhà quản trị cấp cơ sở/cấp thấp. Trong khuôn khổ luận án này, tác giả chỉ
tập trung nghiên cứu năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
- Về không gian: nghiên cứu 4 Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực thuốc lá ở
Việt Nam đó là: Tổng công ty thuốc lá Việt Nam (VINATABA) thuộc Ủy ban
quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, Tổng công ty Khánh Việt (KHATOCO)
thuộc tỉnh Khánh Hòa, Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn (CNS) thuộc Tp. Hồ
Chí Minh, Tổng công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thuộc tỉnh
Đồng Nai. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 4 Tổng công ty trên (Vinataba, Khatoco, CNS,
Dofico) bởi vì các công ty, doanh nghiệp thuộc ngành thuốc lá ở Việt Nam hiện
nay hầu hết là các công ty phụ thuộc, công ty con, công ty thành viên, công ty cổ
phần, công ty liên doanh, công ty liên kết trực thuộc 4 Tổng công ty đó bao gồm
122 công ty trong đó Vinataba gồm 32 công ty, Khatoco gồm 39 công ty, CNS
gồm 23 công ty, Dofico gồm 28 công ty.
- Về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập đến 30/06/2019, số liệu sơ cấp thu thập
từ tháng 10/2018 đến tháng 05/2019 và giải pháp đề xuất đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Trong đó:
Phương pháp nghiên cứu định tính: được tiến hành trong 2 giai đoạn đó là: giai
t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài; giai đoạn 2 nhằm xây dựng hệ


6

thống thang đo cho các biến của mô hình phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông qua

thang đo mới phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
Thứ ba, luận án đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các
nhân tố đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp thuốc lá


7

ở Việt Nam và lượng hóa được mối quan hệ ảnh hưởng đó; từ đó một lần nữa khẳng
định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp và sự cần thiết
phải nâng cao năng lực quản lý cho nhà quản trị này nhằm giúp các doanh nghiệp thuốc
lá ở Việt Nam phát triển bền vững.
5.2. Về mặt thực tiễn
Thứ nhất, từ kết quả phân tích thực trạng về năng lực quản lý của nhà quản trị
cấp trung và kết quả đo lường mô hình nghiên cứu tại 4 doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico), xuất phát từ
đặc thù riêng của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam, luận án đã xây dựng mới
được “Khung năng lực quản lý” phù hợp cho nhà quản trị cấp trung đối với các doanh
nghiệp thuốc lá ở Việt Nam.
Thứ hai, khung năng lực quản lý được xây dựng trong luận án đã cung cấp thêm cơ
sở để nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp thuốc lá ở Việt Nam có thể đối chiếu với
năng lực quản lý của mình, kết hợp với việc tham khảo các khuyến nghị được trình bày
trong luận án để nhằm hoàn thiện hơn về Tố chất - Kiến thức - Hành động quản lý của
mình, từ đó nâng cao được kết quả hoạt động cho doanh nghiệp mình.
Thứ ba, từ kết quả khảo sát với quy mô mẫu là 668 người gồm 4 đối tượng là nhà
quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới tại 4
doanh nghiệp thuốc lá điển hình ở Việt Nam (Vinataba, Khatoco, CNS, Dofico) về các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung; tác giả đã sử dụng
phương pháp phân tích hồi quy Linear Regression Analysis thông qua việc sử dụng
phần mềm SPSS 25.0 để đưa ra phương trình hồi quy chuẩn hóa như sau:
NLQL = 0.306*BTQL + 0.248*CCCS + 0.239*QTCC +


1.1. Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng nhất quyết định sự vận hành thành bại của
doanh nghiệp. Nhưng, nhà quản trị doanh nghiệp không thể quản lý hết đội ngũ nhân
viên của mình mà họ cần những cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó là cầu nối trung gian giữa
đội ngũ nhân viên và nhà quản trị cấp cao hay còn gọi là nhà quản trị cấp trung. Trong
một doanh nghiệp, đội ngũ này ít hoặc nhiều phụ thuộc vào quy mô nhân sự, cách phân
tầng quản lý và cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp có
quy mô lớn tầm cỡ Tổng công ty thì nhà quản trị cấp trung là các giám đốc chức năng
trong doanh nghiệp như: giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự, giám đốc kinh doanh,
giám đốc marketing, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất, giám đốc kỹ thuật, giám
đốc dự án, giám đốc IT, giám đốc các phân xưởng sản xuất,… hay là các giám đốc của
các chi nhánh đơn vị thành viên. Đối với những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ thì
nhà quản trị cấp trung là trưởng, phó các phòng ban như kế toán trưởng, trưởng phòng
hành chính tổng hợp, trưởng phòng Marketing, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng
kinh doanh…. Chung quy lại thì nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm quản lý hệ
thống nhân viên dưới quyền mình dựa trên tư tưởng của nhà quản trị cấp trên.
Khi nói đến nhà quản trị cấp trung, đã có nhiều quan điểm tranh cãi khác nhau
trong đó Bower (1970) là một trong những học giả đầu tiên chú ý đến tầm quan trọng
của nhà quản trị cấp trung và ông cho rằng “Các nhà quản trị cấp trung với vai trò là
trung gian trong doanh nghiệp sẽ là nhân tố tạo ra thay đổi rất nhiều trong các doanh
nghiệp”. Còn Hugo Uyterhoeven (1989) cho rằng “Nhà quản trị cấp trung là cấp lãnh
đạo trung gian, ít thẩm quyền hơn những nhà quản trị cấp cao và ở trên những nhà
quản trị cấp thấp nhất trong đội ngũ điều hành”.
Theo Mair và Thurner (2008) thì “Nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị ở cấp
trung gian trong hệ thống cấp bậc của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động của một bộ phận kinh doanh nhất định”. Wooldrige và cộng sự (2008) cho rằng
“Nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị cấp trung gian giữa quản trị cấp cao và quản trị
cấp dưới. Họ chịu trách nhiệm báo cáo công việc với nhà quản trị cấp trên và triển

chức năng tham mưu của tổng công ty; trưởng, phó các phòng, ban chức năng của các
công ty con, công ty thành viên, công ty phụ thuộc, công ty liên doanh, công ty liên
kết, công ty con của công ty thành viên.
1.1.2. Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp trung là cầu nối trung gian giữa nhà quản trị cấp cao và đội ngũ
nhân viên cấp dưới, họ là mắt xích quan trọng trong việc triển khai các chiến thuật và
chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Họ là cánh tay đắc lực của nhà quản trị
cấp cao trong việc thực hiện các chiến lược và chiến thuật kinh doanh, là trụ cột và là
đội ngũ kế cận đảm bảo cho sự vận hành hiệu quả của toàn bộ hệ thống quản lý doanh


11

nghiệp. Nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực hiện hóa các chủ
trương và chính sách của nhà quản trị cấp cao đến toàn thể cán bộ nhân viên. Nhờ nhà
quản trị cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được liên tục và thông
suốt. Độ chính xác trong các đánh giá về thực trạng của doanh nghiệp phần lớn phụ
thuộc vào các báo cáo của đội ngũ quản trị cấp trung. Trong doanh nghiệp, đội ngũ này
có thể chỉ rất ít vài ba người nhưng có khi lại rất nhiều tùy thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp và sự phân cấp quản lý của doanh nghiệp. Như vậy là nhà quản trị cấp trung là
người không thể thiếu được đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Vai trò quan trọng
của họ thể hiện ở những khía cạnh sau:
Vai trò truyền thông tin: nhà quản trị cấp trung là người trực tiếp nhận nhiệm vụ
từ nhà quản trị cấp cao để truyền đạt lại cho toàn thể cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
làm cơ sở để nhân viên thực hiện các nhiệm vụ được giao. Đó là những thông tin về mục
tiêu chiến lược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược và chiến thuật kinh doanh hay là các chủ
trương chính sách của nhà quản trị cấp cao. Trên thực tế, đôi khi họ còn là người đại
diện cho doanh nghiệp phát ngôn với báo chí và cộng đồng khi được nhà quản trị cấp
cao ủy quyền.
Vai trò ra quyết định: với tư cách là nhà quản trị cấp trung, họ luôn phải đưa ra

có rất nhiều nhà khoa học đã bàn về năng lực quản lý trong nhiều thế kỷ nay và chúng
vẫn sẽ còn tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
năng lực quản lý:
Theo cách tiếp cận dựa trên mô hình ASK của Bass (1990) thì “Năng lực quản
lý là tổng hợp các kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, thái độ /phẩm chất cá nhân của
nhà quản lý trong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ nhất định”. Trong đó, kiến thức quản lý là những tri thức về khoa
học quản lý, về các trường phái lý thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho
công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp thu được do học tập từ các trường học, các cơ sở
đào tạo, các khóa học ngắn hạn và do nhà quản lý tích lũy được trong cuộc sống mang
lại. Kỹ năng quản lý là khả năng vận dụng các tri thức về quản lý vào công tác quản lý
của mình. Thái độ quản lý là những quan niệm về giá trị, quan điểm, suy nghĩ, ứng xử,
niềm yêu thích và sự say mê của nhà quản lý đối với công việc”
Nhưng theo cách tiếp cận dựa trên mô hình BKD của Donald J. Campbell &
Gregory J. Dardis (2004) thì “Năng lực quản lý là tổng hợp các kiến thức quản lý, tố
chất quản lý và hành động quản lý mà một nhà quản lý cần có trong hoạt động quản lý
bản thân, quản lý đội ngũ cấp dưới và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt được các mục
tiêu đã định của doanh nghiệp”. Theo cách tiếp cận này thì năng lực quản lý không
được đánh giá thông qua bằng cấp mà đánh giá chủ yếu thông qua kết quả thực hiện
nhiệm vụ của người đó. Khi muốn biết một nhà quản lý nào đó có năng lực quản lý hay
không, ta cần dựa vào từng nhiệm vụ, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong từng
thời kỳ nhất định và kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhà quản lý đó. Hoạt động quản lý
doanh nghiệp xét theo lĩnh vực hoạt động thì bao gồm quản lý sản xuất, quản lý tài


13

chính, quản lý marketing, quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ, quản lý chất
lượng…
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá năng lực quản lý của của đội ngũ



14

Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận án sẽ tiếp cận năng lực quản lý của
nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt Nam
theo mô hình BKD của Donald J. Campbell & Gregory J. Dardis (2004).
1.2.3. Khung năng lực quản lý của nhà quản trị cấp trung
Định nghĩa về khung năng lực (Competency Framework) bắt nguồn từ định nghĩa
về năng lực đã được nghiên cứu và áp dụng trong quản lý nhân sự ở cả lĩnh vực công
và tư tại nhiều quốc gia từ thập kỷ 1980. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý
và phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực được định nghĩa như một công cụ để
xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để
có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức (Koenigsfeld và cộng sự, 2012).
Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả RichardS. Mansfield (1996) định nghĩa “Khung năng
lực là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhà
quản lý để thực hiện hiệu quả công việc. Khung năng lực có thể được xem xét xây dựng
như là tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong
tổ chức”. Khung năng lực thường được trình bày theo hình thức bảng mô tả tổ hợp các
kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm của một cá nhân để hoàn thành tốt công việc.
Có nhiều loại khung năng lực khác nhau: khung năng lực cho toàn bộ một ngành, một
lĩnh vực, khung năng lực của tổ chức, khung năng lực của vị trí làm việc, khung năng
lực cá nhân.
Đối với nhà quản trị cấp trung, theo Trần Thị Vân Hoa (2009) thì “Khung năng
lực quản trị cấp trung là tập hợp các năng lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng, thái
độ của nhà quản trị cấp trung để đáp ứng yêu cầu công việc một cách hiệu quả trong
doanh nghiệp. Khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực (tên năng lực, mô tả
năng lực) và các biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực”. Theo đó khung năng
lực tổng thể của nhà quản trị cấp trung được Trần Thị Vân Hoa xây dựng dựa theo mô
hình ASK của Bass (1990) bao gồm:

Quản lý
thời gian và
công việc

Quản lý công việc theo thứ tự ưu tiên
Hoàn thành đúng thời hạn, chất lượng tốt
Có phương pháp tư duy hệ thống
Khả năng thuyết phục

Kỹ năng
truyền thông

Khả năng nói rõ ràng, lôgic
Khả năng lắng nghe
Khả năng gây ảnh hưởng

VỀ
KỸ
NĂNG
QUẢN

Phát triển sự nghiệp của nhân viên
Kỹ năng

Động viên, khuyến khích nhân viên

nhân sự

Xây dựng mối quan hệ tốt với người khác
Làm việc được với nhiều người có cá tính khác nhau