BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

NGUYỄN THỊ NHU

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

NGUYỄN THỊ NHU

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NƯỚC SẠCH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nghiêm Văn Lợi

HÀ NỘI - 2018


viên để tác giả hoàn thành đề tài khoa học này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Nhu

ii


MỤC LỤC

Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................... 5
1.2. Một số kinh nghiệm trong hoạt động quản trị nhân lực trên thế giới và bài học
rút ra ...................................................................................................................... 35
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới ................ 35
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam ........ Error! Bookmark not defined.
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đề tài ............................. 35
1.3.1. Tình hình nghiên cứu trong nước ............................................................ 39
1.3.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước ............................................................ 40

3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và tuyển dụng lao động ..................... 89
3.2.2. Bố trí và sử dụng hợp lý nhân sự ............................................................. 96
3.2.3. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................. 98
3.2.4. Điều chỉnh chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi xã hội ............... 101
3.2.5. Xây dựng văn hoá và môi trường làm việc ........................................... 106
3.2.6. Xây dựng hình ảnh Công ty, tạo thương hiệu nguồn nhân lực .............. 107
3.2.7. Xây dựng chính sách luân chuyển cán bộ ............................................. 110
3.2.8. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng caoError! Bookmark not
defined.
3.3. Kiến nghị với Nhà nước và ban ngành hữu quan ........................................ 110
3.3.1. Một số kiến nghị với Nhà nước ............................................................. 110
3.3.2. Kiến nghị với Nhà trường và các cơ sở đào tạo .................................... 111
Kết luận chương 3 .................................................................................................. 112
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 113
iv


TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CT HĐQT


TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tr.đồng

Triệu đồng

TSCĐ

Tài sản cố định

XN

Xí nghiệp

UBND

Ủy ban nhân dân

v


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng

Trang



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng, vì chỉ có lực
lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất
khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh
tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo ra lợi
thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp và các
quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố
nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ sở (doanh nghiệp), địa phương
và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên sau khi cổ phần hóa vẫn tiếp tục thực hiện
các dự án cấp nước cho các huyện, mà tại các địa bàn này hiệu quả kinh tế thấp. Cùng
đó là những bất cập về cơ chế tài chính chưa có sự chia tách rõ ngân sách giữa các dự
án cấp nước mang tính công ích với các dự án cấp nước kinh doanh, điều này gây khó
khăn cho Công ty trong việc huy động nguồn vốn đầu tư vì thế điều kiện kinh doanh
ngày càng khó khăn và khắc nghiệt. Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên phải có
chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp xu thế quản trị hiện đại nhằm
khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát
triển bền vững trong điều kiện mới. Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản trị nhân
lực của Công ty Cổ phần nước sạch Thái Nguyên vẫn còn bộc lộ một số bất cập trong
công tác tuyển dụng, phân tích công việc và công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa
được quan tâm đầu tư thích đáng, hiệu quả đào tạo thấp.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu giải pháp hoàn
thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên” làm đề tài
khoá luận tốt nghiệp của mình nhằm tìm hiểu tình hình thực tế về công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Nước sạch Thái Nguyên, từ đó đưa ra đề xuất với mong
1


báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của công ty trong các năm từ năm
2013 - 2017, các công trình đã công bố, báo - tạp chí, internet và các đặc san chuyên đề
liên quan trong lĩnh vực dịch vụ nước sạch, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nhân lực
thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận logic…
Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty để phục vụ
công tác phân tích, thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty. Số liệu được so sánh, phân tích, tổng
hợp bằng phần mềm tin học thông dụng trong công tác thống kê là EXCEL.
- Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: tiến hành khảo sát tình hình quản lý
nhân lực của nhiều công ty. Trực tiếp phỏng vấn nhiều người lao động trong ngành từ
đó rút ra kết luận.
- Đề tài sử dụng số liệu định lượng và định tính, số liệu sơ cấp được tiến hành thu thập
vào năm 2018.
b. Phương pháp phân tích dữ liệu gồm
- Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp cân đối, phương pháp
so sánh .
- Phương pháp tổng hợp : Sử dụng để tổng hợp kết quả thu được sau đó dùng phương
pháp diễn dịch, quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết luận cụ thể.
- Phương pháp so sánh : Sử dụng để so sánh các kết quả kinh doanh, chí đào tạo, tình
hình lao động năm 2017, từ đó thấy được tình hình tăng hay giảm này ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng chi phí, sử dụng lao động của Công ty.
- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp để thấy
sự tăng hay giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại có sự tăng giảm
về lợi nhuận doanh thu chi phí.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
a. Ý nghĩa khoa học

3


có hiệu quả nhân lực. Quản trị nhân lực là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều công
việc trong đó sử dụng hiệu quả nhân lực là một vấn đề quan trọng hàng đầu.[5]
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức quản lý nhất định, xu
hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền
kinh tế xã hội. Trên thực tế ngày nay, các tổ chức đang đứng trước thách thức phải
tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các lực lượng lao động của mình. Điều này đòi
hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng lao động, tới các phương thức chỉ đạo tốt cũng
như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các tổ chức thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa
tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài
sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”.
Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và
quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của tổ chức.
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt
được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả tổ chức và nhân viên mới. Khi lựa chọn
được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn tổ
chức đều có lợi.
Nhân lực có nghĩa là nguồn lực con người, đây là nguồn lực đóng vai trò cực kỳ quan
trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Vì vậy vấn đề
quản trị nhân lực là lĩnh vực quản trị được các nhà quản lý trong tổ chức đặc biệt coi
5


trọng.[6]
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực cho nên khái niệm quản trị nhân
lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân
lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,
sử dụng và phát triển con người để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

đủ về số lượng, chất lượng tại các thời điểm, hoàn cảnh khác nhau, đảm bảo hoạt động
kinh doanh của đơn vị luôn được thông suốt, đáp ứng các yêu cầu về chiến lược phát
triển kinh doanh đồng thời đảm bảo hoạt động luôn có hiệu qủa. Để đạt được mục tiêu
này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nguồn
nhân lực của mình.[4]
Để có được nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân lực phải
nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
Mục tiêu xã hội
Ngoài việc sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ mà thị trường cần, doanh
nghiệp phải đáp ứng các tiêu chuẩn về chất lượng và các quy định của xã hội. Bên
cạnh, mục tiêu sản xuất kinh doanh để mang lại lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp, công
ty còn chịu sự ràng buộc và các trách nhiệm liên quan đối với môi trường, địa bàn hoạt
động, điều kiện sống, làm việc của cán bộ nhân viên và lợi ích của toàn xã hội chứ
không phải chỉ của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức
Quản trị nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp
có được những người làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu
cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu và chiến
lược đề ra.
Mục tiêu cá nhân
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị
7


phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ
giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp .
1.1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực chính là quản lý một tài sản lớn nhất của một tổ chức, một công ty,
một doanh nghiệp…đó chính là con người (hay còn gọi là lao động). Nếu không có
nhân lực tốt thì đơn vị sẽ không thực hiện được các chiến lược hay mục tiêu do đơn vị

công lao động.
c. Nội dung của phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các
doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định
các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lí nhất.
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có.
- Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích
công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là
khi cần phân tích các công việc tương tự nhau.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ
theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp thu thập thông tin như:quan sát, bấm giờ chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu
hỏi.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh, lại tính chính xác của thông tin
Những thông tin thu thập để phân tích công việc (thực hiện trong bước 4) cần được
kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực

9


hiện công việc và các viên giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những
hành vi có liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích công việc thường được sử
dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc
làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo.
Các tư liệu và thông tin thu thập được trong quá trình phân tích công việc sẽ được hệ

+ Kinh nghiệm công tác.
+ Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu.
+ Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công như tính
trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích…
+ Các đặc điểm cá nhân.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp tổ chức hiểu cần nhân viên như thế nào để thực hiện
công việc tốt nhất.

11


d. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Phân tích công việc là một quá trình thu thập các thông tin. Để thu thập các tư liệu đó
một cách chính xác, đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu thì có thể sử dụng các phương
pháp thu thập thông tin. Tuy nhiên không có phương pháp nào có ưu điểm tuyệt đối,
cần phải sử dụng kết hợp các phương pháp tùy theo đối tượng cụ thể và điều kiện cho
phép của doanh nghiệp để có kết quả tốt nhất.
Phương pháp 1: Phương pháp quan sát
Đây là phương pháp mà người thu thập thông tin sẽ quan sát và ghi chép lại tất cả
những hoạt động mà người lao động phải thực hiện, những hoạt động, nhiệm vụ đó
được thực hiện như thế nào, các điều kiện để thực hiện công việc, các máy móc, dụng
cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và mối quan hệ trong quá trình
thực hiện công việc.
- Phương pháp này chỉ có hiệu quả đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan
sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống, những công việc đòi hỏi
kỹ năng bằng tay, chân như công việc của công nhân sản xuất trực tiếp.
- Phương pháp quan sát có nhược điểm là không áp dụng được cho công việc của lao
động gián tiếp, những công việc mang tính chất tình huống, những công việc chủ yếu
liên quan đến các hoạt động trí não.
Do vậy, không phải lúc nào ta cũng có thể áp dụng phương pháp này cho mọi công

nhiên, đôi khi những thông tin mà người lao động cung cấp bị sai lệch và người phỏng
vấn cũng mất nhiều thời gian để thu thập thông tin.
Phương pháp 5: Sử dụng các Bảng hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra)
Bảng hỏi là một văn bản trong đó liệt kê các câu hỏi về chức danh công việc, phòng
ban nơi tiến hành công việc, nhiệm vụ, yêu cầu của công việc, các hành vi và các kỹ
năng cũng như các điều kiện có liên quan đến thực hiện công việc. Mỗi một mục đều
đưa ra các phương án trả lời theo các giác độ: Có thực hiện được hay không? Tầm
quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện, và các quan hệ đối với sự thực hiện
13


công việc.
Phương pháp này sẽ giúp cho người điều tra dễ dàng thu thập, cập nhật thông tin vì
thông tin trong bảng hỏi đã được lượng hóa, do đó có thể xử lý thông tin với khối
lượng lớn. Tuy nhiên việc thiết kế bảng hỏi mất nhiều thời gian và chi phí. Người
nghiên cứu không được trực tiếp tiếp xúc với đối tượng nghiên cứu nên dễ gây tình
trạng hiểu lầm các câu hỏi.
Đây là phương pháp hiện nay đang được áp dụng nhiều, và có hiệu quả trong việc thu
thập thông tin.
Phương pháp 6: Hội thảo chuyên gia.
Đây là phương pháp phân tích công việc (PTCV) mà những người am hiểu về công
việc (công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc như: cán bộ PTCV,
những người lãnh đạo cấp trung gian và bộ phận) sẽ được mời tham gia họp, thảo luận
và đưa ra các ý kiến về vấn đề liên quan đến công việc.
Các ý kiến trao đổi giữa những người tham gia sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những
vấn đề mà người thu thập thông tin không thu được từ các phương pháp trên. Thông
tin thu được từ phương pháp này được sử dụng vào mục đích xây dựng các văn bản
của PTCV, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra, trong quá trình
trao đổi sẽ làm rõ những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên tham
gia hội thảo.

trong (nội bộ) và bên ngoài.
- Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp
* Ưu điểm:
- Nhân viên doanh nghiệp được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

15


- Nhân viên doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của
doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra
cách thức để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và đưa ra hiệu suất cao hơn.
* Khó khăn:
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm
việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất
nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ là
những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn,
từ đó có tâm lí không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái,
mất đoàn kết, khó làm việc.
- Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp
- Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt
đối với doanh nghiệp lớn.Khi đăng tin quảng cáo chúng ta cần chú ý tới mức độ quảng
cáo như số lần xuất hiện quảng cáo, hình thức quảng cáo như thế nào….;nội dung của