BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------***--------

NGUYỄN TIẾN TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH
VIỄN THÔNG SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2014 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------***--------

NGUYỄN TIẾN TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH
VIỄN THÔNG SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2014 - 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Hoàng Thị Chỉnh đã nhiệt tình hướng dẫn tôi
hoàn thành tốt luận văn này.

Tp. HCM, ngày

tháng

năm 2013

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Tiến Trung


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành tốt chương trình cao học Quản trị kinh doanh và luận văn,
tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến:
Cô Hoàng Thị Chỉnh vì sự hướng dẫn khoa học tận tình, và luôn động viên tôi
trong quá trình thực hiện đề tài này.
Quý Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã hết lòng tận tụy truyền
đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong thời gian tôi học tại Trường.
Ban lãnh đạo Công ty SPT, các chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ thông tin
và viễn thông đã chia sẻ những ý tưởng, kinh nghiệm để góp phần vào nội dung
luận văn này.
Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp đã
quan tâm và hỗ trợ trong quá trình tôi thực hiện luận văn.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thiện luận văn
nhưng không thể tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được những thông tin
và các ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và các bạn.
Trân trọng,

1.7.1.6 Yếu tố pháp lý (legal factors) ............................................................. 11


1.7.2 Phân tích môi trường ngành ................................................................... 12
1.7.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những công ty có khả năng gia nhập thị
trường) ............................................................................................................ 13
1.7.2.2 Khách hàng ......................................................................................... 13
1.7.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................. 13
1.7.2.4 Nhà cung cấp ...................................................................................... 13
1.7.2.5 Sản phẩm thay thế............................................................................... 14
1.7.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ .................................................................... 14
1.7.3.1 Các hoạt động chủ yếu ....................................................................... 15
1.7.3.2 Các hoạt động hỗ trợ .......................................................................... 16
1.8 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh ................................................ 16
1.8.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 17
1.8.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 17
1.8.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................................... 18
1.8.4 Phân tích SWOT .................................................................................... 19
1.8.5 Ma trận QSPM (Quantiative Strategic Planning Matrix) ...................... 19
Tóm tắt Chương 1 ........................................................................................... 20
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY SPT .............................................................................................. 21
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty SPT ........................................................ 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty SPT ................................ 21
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh và tài chính của Công ty SPT ............ 22
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành của Công ty SPT ....... 23
2.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................... 23
2.2.1.1 Yếu tố chính trị và pháp luật .............................................................. 24
2.2.1.2 Yếu tố kinh tế ..................................................................................... 24
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội ......................................................................... 25



3.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho dịch vụ FTTH của
Công ty SPT .................................................................................................... 53
3.4.2.1 Giải pháp cho chiến lược trọng tâm với các dịch vụ giá trị gia tăng
trên nền dịch vụ FTTH. ................................................................................... 55
3.4.2.2 Giải pháp cho chiến lược đặc trưng hóa dịch vụ FTTH ..................... 57
3.4.2.3 Giải pháp cho chiến lược tổng chi phí thấp ........................................ 61
3.4.2.4 Giải pháp cho chiến lược liên doanh, liên kết để phát triển dịch vụ
FTTH trên mọi hạ tầng mạng. ......................................................................... 62
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................ 64
KẾT LUẬN .................................................................................................... 65


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI
Trang
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty SPT giai đoạn 2008 - 2012 .............. 23
Bảng 2.2: So sánh 3 loại hình dịch vụ: ADSL, FTTH và 3G ............................... 36
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 37
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................ 38
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................ 46
Bảng 2.6: Dự báo tốc độ tăng trưởng thuê bao và doanh thu dịch vụ FTTH
giai đoạn 2014 - 2020 ............................................................................ 49
Bảng 3.1: Phân tích SWOT của Công ty SPT về dịch vụ FTTH ........................... 52
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT ......................... 54


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI
Trang
Hình 0.1: Khung nghiên cứu .................................................................................

System).
CARG: Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (Compound Annual Growth Rate).
CMC: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hạ tầng Viễn thông CMC.
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).
EVN: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
FPT: Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ.
FTTH: đường truyền cáp quang tới hộh gia đình (Fiber to the Home).
FTTx: đường truyền cáp quang tới một điểm, điểm đó có thể là hộ gia đình
(Home), tòa nhà (Building), điểm (Node), tủ (Carbinet), (Fiber to the x (x: home,
building, node, carbinet).
GPON: mạng quang bị động (Gigabit Passive Optical Network)
IPTV: Truyền hình internet (Internet Protocol Television)
ISP: Nhà cung cấp dịch vụ interent (Internet Service Provider).
ITU: Liên minh Viễn thông Quốc tế (International Telecommunication Union).
Kbps: Kilo byte per second (đơn vị đo lường tốc độ đường truyền).
KMO: Hệ số Kaiser - Mayer - Olkin.
Mbps: Mega byte per second (đơn vị đo lường tốc độ đường truyền 1Mbps = 1000
Kbps).
Mobifone: Công ty Thông Tin Di Động
NetNam: Công ty Cổ phần NetNam
NGN: mạng thế hệ tiếp theo (Next Generation Networks)


PON: Mạng cáp quang thụ động (Passive Optical Network)
SCTV: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Truyền hình Cáp Saigontourist
(Saigontourist Cable Television Co).
Sig: Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level).
SPSS: Phần mềm phân tích và thống kê (Statistical Pakage for the Social Sciences).
SPT: Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (Saigon Post &
Telecommunications).

hơn và phù hợp với nhu cầu của họ hơn.
Bên cạnh đó, số lượng các ngân hàng, công ty chứng khoán, các doanh nghiệp nước
ngoài cũng như các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng thêm các chi
nhánh để phát triển kinh doanh ngày càng tăng đã thúc đẩy việc phát triển công
nghệ nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp liên kết, trao đổi, kết nối thông tin
ngày một nhanh hơn. Do đó, dịch vụ internet băng rộng - FTTH (Fiber To The
Home) là một trong các dịch vụ không thể thiếu đối với các ngân hàng, doanh
nghiệp, cá nhân và hộ gia đình có thu nhập cao… trong thời đại công nghệ thông tin
như hiện nay.
Sau bảy năm được chính thức cung cấp ra thị trường (từ năm 2006), dịch vụ FTTH
đang là chiếc bánh lớn và có thể thay thế dịch vụ ADSL trong tương lai gần. Với sự
1

Bộ Thông Tin & Truyền Thông (2012), Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam năm 2012, tr. 38,

NXB Thông Tin & Truyền Thông Việt Nam.


2

tham gia của nhiều nhà cung cấp đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt về giá cước, chất
lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng và độ bao phủ thị trường của dịch vụ. Hiện tại, thị
trường Việt Nam nói chung và thị trường Tp.HCM nói riêng có 06 nhà cung cấp
dịch vụ internet băng rộng FTTH chính, là: VNPT, Viettel, FPT, SPT, SCTV và
NetNam,… trong đó FPT là nhà cung cấp dịch vụ FTTH đầu tiên vào năm 2006.
Các chuyên gia nhận định sự cạnh tranh trên thị trường sẽ là một lực đẩy giúp dịch
vụ băng thông rộng FTTH sẽ tiến thêm một bước và dần thay thế dịch vụ truy cập
internet ADSL trong tương lai gần.
Trước thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ FTTH sẽ giúp
cho Công ty SPT có kế hoạch và mục tiêu cụ thể để phát triển dịch vụ góp phần

* Nguồn tài liệu bên ngoài: tạp chí chuyên ngành viễn thông, báo, internet…
- Sơ cấp từ:
* Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết…
* Phỏng vấn trực tiếp và thông qua bảng câu hỏi khảo sát.


4

6 Khung nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược cạnh
tranh cho dịch vụ truy nhập
internet băng rộng FTTH

Đo lường sự hài lòng của
khách hàng đối với dịch
vụ truy nhập internet
băng rộng FTTH

Cơ sở lý thuyết về xây
dựng chiến lược, chiến
lược cạnh tranh

Phỏng vấn chuyên gia để xây
dựng chiến lược cạnh tranh
phù hợp

Phân tích, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, môi trường vĩ mô,
môi trường ngành và

- Theo Michael E. Porter: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược còn là sự chọn lựa, đánh đổi trong
cạnh tranh và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”3.
- Theo Alfred Dupont Chadler: “chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự lựa chọn cách thức, các quá trình
hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó”4 .
Từ những nghiên cứu trên, chúng ta có thể hiểu chiến lược là những phương hướng,
hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh
trong kinh doanh một cách bền vững.
1.2

Khái niệm về quản trị chiến lƣợc

- Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan, nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra”5.

2

Kenneth Richmond Andrews (1980), The Concept of Corporate Strategy, R.D. Irwin Publisher.
Michael E. Porter (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review.
4
Alfred Dupont Chadler (1969), Strategy and Structure, The MIT Press.
5
Fred R. David (2011), Concepts and cases of Strategic Management, Prentice Hall Publisher.
3


6


phát triển vị thế cạnh tranh [5]
1.3

Khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh

Theo Michael E. Porter: “chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh
thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững
trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành” 6.
Như vậy có thể nói, nếu như chiến lược là việc đưa ra các mục tiêu và lựa chọn
nguồn lực để thực hiện mục tiêu thì chiến lược cạnh tranh lại dựa trên những lợi thế
mà doanh nghiệp hiện đang có và duy trì nó để tạo ra những lợi thế nhất định so với
các đối thủ.
6

Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage, The free press.


7

1.4

Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc của công ty

Sứ mệnh: là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của công ty, nó mang ý nghĩa
cho sự ra đời và tồn tại của nó.
Theo Henry Mintzberg “một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức
trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm
phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Tầm nhìn: là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai
của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh

Vai trò điều khiển
Cũng như chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh giúp nhà quản trị cảm nhận
được được những bước đi của đối thủ để có những chiến lược phản ứng lại, chọn
lựa những chiến lược cạnh tranh đúng đắn thông qua việc sử dụng và phân bổ các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách tối ưu cũng như phối hợp hiệu quả
các chức năng trong tổ chức để tránh những cuộc chiến tốn kém, gây thiệt hại, trong
khi vẫn vượt lên trước những doanh nghiệp khác.
1.6

Các cấp chiến lƣợc

1.6.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát nhằm giúp cho
doanh nghiệp xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các
hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch
cơ bản để đạt các mục tiêu mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các
nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.6.2 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động để giúp
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khai thác năng lực cốt lõi
vào những sản phẩm, dịch vụ cụ thể. Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh điều
quan trọng nhất là lựa chọn và thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hoặc thực
hiện các hoạt động khác và tốt hơn so với đối thủ.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty.
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng,
hay điều gì được thỏa mãn (what); Các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn


Hình 1.2 Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E. Porter
Nguồn: Michael E. Porter (1985), Competitive Strategy [10]
Chiến lƣợc tổng chi phí thấp
Chiến lược này nhắm tới mục tiêu có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ
trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp, các doanh
nghiệp phải tích cực xây dựng những cở sở sản xuất quy mô hiệu quả, cắt giảm chi
phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong
những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…Tuy nhiên, khi
thực hiện chiến lược này, vấn đề chất lượng, dịch vụ và các yếu tố không thể bị xem
nhẹ.
Chiến lƣợc đặc trƣng hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của
các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá. Có nhiều cách để làm sản phẩm có sự
khác biệt nhưng để thành công thì sự khác biệt hóa phải bao gồm ba đặc điểm sau:


Tạo ra giá trị cho khách hàng.



Cung cấp giá trị thấy được.


10



Khó bắt chước.

Chiến lƣợc trọng tâm



11

Các yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế
quốc gia, bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng của nến kinh tế, lãi suất ngân
hàng, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội
kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị có thể dự báo
và đưa ra những kết luận về những xu thế chính trong sự biến đổi của môi trường
tương lai.
1.7.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội (social factors)
Những thay đổi trong văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến nhu cầu cho các sản
phẩm của doanh nghiệp như: tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán…
đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố xã hội này
thường biến đổi chậm nên các nhà quản trị doanh nghiệp thường lãng quên khi xem
xét những vấn đề chiến lược.
1.7.1.4 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật (technological factors)
Công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới, các doanh
nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường nhằm hạn chế nguy cơ lạc hậu về công nghệ. Các doanh nghiệp
phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi những diễn
biến của sự phát triển công nghệ, tập trung cho việc nghiên cứu và phát triển công
nghệ.
1.7.1.5 Yếu tố môi trƣờng (environmental factors)
Yếu tố môi trường bao gồm thời tiết và biến đổi khí hậu. Thay đổi nhiệt độ có thể
tác động đến nhiều ngành công nghiệp bao gồm du lịch, nông nghiệp và bảo hiểm.
Với biến đổi khí hậu lớn xảy ra do sự nóng lên toàn cầu và với nhận thức môi
trường lớn hơn yếu tố bên ngoài này đang trở thành một vấn đề quan trọng đối với
các doanh nghiệp để xem xét.


Sức mạnh
mặc cả của
khách hàng

Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp

KHÁCH
HÀNG
Nguy cơ
có đối thủ
gia nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm hoặc
dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM HOẶC DỊCH VỤ
THAY THẾ

Hình 1.3 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành.
Nguồn: Micheal E. Porter (1985), Competitive Strategy [10].