ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN MINH ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA
CÁC CHÍNH SÁCH VÀ MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
– NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN MINH ĐỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA
CÁC CHÍNH SÁCH VÀ MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
– NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực
làm việc của ngƣời lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha…..………. 23
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần sách Alpha…………………………… 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển……………………………………. 23
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ chủ yếu …………… 24
2.1.3. Tình hình và đặc điểm lao động tại công ty………………………….. 26
2.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc
của ngƣời lao động tại công ty cồ phần sách Alpha……………………... 29
2.2.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty..............................................

29

2.2.2. Môi trường làm viê ̣c............................................................................. 42
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

59


làm việc cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha…...……...
3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc…………………………….. 59
3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc…………... 61
3.3.

Hoàn thiện chính sách tiền lương, khen thưởng……………………… 65

3.4.

Cải thiện phong cách quản lý của lãnh đạo………………….............

68

Biểu đồ 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2012……… 28
Biểu đồ 2.3: Mức độ ảnh hưởng của tiề n lương đến động lực làm việc…………

32

Biể u đồ 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương………….. 33
Biể u đồ 2.5: Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng ………………. 34
Biể u đồ 2.6. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng ……….. 35
Biể u đồ 2.7: Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc 36
Biể u đồ 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi …………….. 36
Biể u đồ 2.9: Mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo phát triể nđến động lực
làm việc…………………………………………………………………………………… 39
Biể u đồ 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo , phát triển 40
Biểu đồ 2.11: Mức độ ảnh hưởng của các chính sách công ty đến động lực làm
việc của nhân viên………………………………………………………………………. 41
Biểu đồ 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên đến các chính sách của công ty… 41
Biể u đồ 2.13: Mức độ ảnh hưởng của điề u kiê ̣n vật chấ t đế n động lực làm viê ̣c . 43
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài lòng của nhân viên về điề u kiê ̣n vật chấ t làm viê ̣c…... 43
Biể u đồ 2.15: Các yếu tố quan trọng thuộc về điều kiện vật chất………………… 44
Biể u đồ 2.16. Mức độ ảnh hưởng của công viê ̣c đế n động lực làm viê ̣c…………. 45
Biể u đồ 2.17. Các yếu tố quan trọng thuộc về công viê ̣c…………………………... 46
Biể u đồ 2.18. Mức độ hài lòng của nhân viên về yế u tố công viê ̣c……………….. 46
Biể u đồ 2.19: Mức độ ảnh hưởng của mố i quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p đế n động lực
làm việc…………………………………………………………………………………… 47
Biể u đồ 2.20: Mức độ hài lòng của nhân viên về mố i quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p ……. 48
Biể u đồ 2.21: Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đế n động lực làm viê. ̣c 49
Biể u đồ 2.22: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo…………. 50
Biể u đồ 2.23: Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đế n động lực làm viê ̣c…. 55



Qua thời gian học tập tại trường cũng như làm việc thực tế tại Công ty Cổ phần
Sách Alpha, tôi nhận thấy công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm
tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên vẫn còn có những hạn chế. Việc nhân sự
ra đi là điều thường xuyên xảy ra và công ty đã mất nhiều chi phí cho việc tuyển
dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh
hưởng, năng suất làm việc của toàn công ty giảm sút do có nhiều vấn đề nảy sinh

1


khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Chính vì vậy tôi đã quyết định lựa chọn đề tài cho
Luận văn tốt nghiệp của mình là “Tạo động lực làm việc cho người lao động thông
qua các chính sách và môi trường làm việc - Nghiên cứu cụ thể tại công ty cổ phần
Sách Alpha”
2. Tình hình nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới
hiệu quả sản xuất kinh doanh vì vậy hiện nay đã có rất nhiều các chương trình
nghiên cứu của các trường, viện, các cơ quan về vấn đề này. Không chỉ các nhà
nghiên cứu, các giảng viên, sinh viên… tìm hiểu mà cả các báo, tạp chí,… cũng rất
quan tâm và có nhiều bài viết. Một vài công trình đã công bố có liên quan đến luận
văn:
- Đổi mới chính sách tiền lương trong bối cảnh kinh tế tri thức và công nghệ thông
tin, Hội thảo quốc tế về Quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh công nghệ thông tin
và kinh tế tri thức, Đại học Thương mại, Hà Nội, 8/2006 của PGS.TS. Lê Quân.
- Đổi mới chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập
WTO, Tạp chí Khoa học, chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, số 3, 2011 của
PGS.TS. Hoàng Văn Hải.
- Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại Nhà nước
của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp Bộ, ĐHTM.
- Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn

công ty Cổ phần Sách Alpha; tìm ra những nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém.
i.

Phân tić h các yế u tố đó trong viê ̣c thúc đẩ y đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên .

ii.

Đề xuất giải pháp , kiế n nghi ̣giúp công ty có thể khai thác , phát huy tốt hơn
trong chính sách đãi ngộ và cải thiện môi trường làm việc cho nguồn nhân lực
của mình.

3


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
doanh nghiệp : Chính sách đãi ngộ của công ty
phát triển ) và môi trường làm việc

(lương, thưởng, phúc lợi , đào ta ̣o và

(điề u kiê ̣n vâ ̣t chấ t , công viê ̣c , quan hê ̣ đồ ng

nghiê ̣p, phong cách lañ h đa ̣o, văn hóa công ty).
Nghiên cứu sử du ̣ng số liê ̣u trong 3 năm từ năm 2010- 2012 và nửa đầu năm 2013
nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đề tài.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Bên cạnh các phương pháp của quản trị học, đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương
pháp nghiên cứu để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên như sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao

người lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty cổ phần Sách Alpha

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực làm việc và các lý thuyết về tạo động lực
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người
quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên [3, tr. 128].
Động lực lao động là khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết
quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của con người [3, tr. 128].
Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một các tự nguyện, nhiệt tình hăng say và có hiệu quả
công việc cao nhất. Tạo động lực cũng chính là sự hấp dẫn của công việc như tiền
lương. tiền thưởng, môi trường làm việc… để hướng hành vi của người lao động
theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao
động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính
họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…
* Ý nghĩa của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị nhân sự là Hiệu quả công việc là hàm số của
năng lực và động lực. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia làm trong lĩnh vực quản trị
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là:

là phát triển con người.
1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực
Có nhiều lý thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác
nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các lý thuyết đều có một kết luận chung là
việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao
động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là một vài lý thuyết cơ bản về
tạo động lực lao động
a) Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A. Maslow
Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học người Mỹ. Ông cho
rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành 5 loại từ thấp đến cao như sau: nhu
cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự
mình thực hiện.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào
bảng sau [19]:

7


Cấp
độ

5

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tƣ ̣ hoàn thiên:
̣ Phát


Nhu cầu về xã hội: Là thành

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả .

viên của một nhóm. Được lắng

Được làm việc trong môi trường làm việc

nghe và được hiểu, chia sẻ.

thân thiện. Được kết giao tình bạn trong
công việc.

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được
2

dài của các nhu cầu cấp 1 như

hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,

được bảo hiểm, có tiết kiệm.

trợ cấp. Được trả lương theo lao động và
đóng góp.

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở,


David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác
định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau [16]:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm
soát và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại thân
mật với nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong
muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách,
9


đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ
không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng
của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm.
Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu
cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. còn
những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà lãnh
đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần
tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm
việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống.
d) Lý thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner
Lý thuyết được xây dựng bởi Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con
người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được
thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị
phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại [3].
* Ý nghĩa: Lý thuyết khuyên các nhà quản trị nên luôn quan tâm đến những thành
tích tốt của người lao động và có hình thức thưởng hợp lý và kịp thời để tạo động
lực cho người lao động. Đồng thời cũng phải chú ý đến khuyết điểm của người lao
động và có hình thức chấn chỉnh kịp thời để người lao động có thể hoàn thành
nhiệm vụ của mình với hiệu quả cao hơn.

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích
cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng
mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố
thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc thuộc
về môi trường tổ chức như: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của
doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị,
công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự

11


bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác
dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh” [1,3].
Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì

Sự thành tựu

Chính sách và sự quản trị của công ty

Sự công nhận

Sự giám sát

Bản chất công việc

Quan hệ với cấp quản trị




Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả
lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất
lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được,
công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi
trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn
thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn
đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những
công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức,
kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương
này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện
rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng
cao thu nhập.

13




Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn
mừng kế t quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc

. Chi phí cho những hoạt

động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía
cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát
triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và
linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiế u để sau một thời gian , họ
có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và
trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho
những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch
mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… Có công ty thưởng nhân viên mỗi
tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ
lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi
hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng
tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ
thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
c) Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao đô ̣ng.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát
triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể

gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
16


+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám
sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác du ̣ng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
17