ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THI ̣HƢỜNG

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƢỞNG CỦA NÓ
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN THI ̣HƢỜNG

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƢỞNG CỦA NÓ
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN THIÊN

1.2. Đặc điểm lao động của giảngviên ..……………………...………….………19
1.3. Chính sách đãi ngộ và sự ảnh hƣởng của nó đến động cơ làm viêc̣ làm việc
của giảng viên ……………………………………………….…………….…..….19


1.3.1. Khái niệm về chính sách đãi ngộ ………………………………………….19
1.3.2. Các công cụ của chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm
viê ̣c làm việc của giảng viên ………………………………..………………..…. 20
1.3.2.1. Công cụ đãi ngộ tài chính ……………………..……………………………….21
1.3.2.2. Công cụ đãi ngộ phi tài chính …………………………………..………….….25
1.3.2.3. Công cụ khác …………………………………………….……………………….26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ ẢNH HƢỞNG
CỦA NÓ ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI
HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI
2.1. Tổng quan về trƣờng Đại học Lao động – Xã hội …………………………30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ………………………………..………30
2.1.2. Sứ mạng ………………………………………………………………….………….31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ……………………………………………………………...………32
2.1.4. Tình hình đội ngũ giảng viên ….………………………………..………….……..34
2.2. Thực trạng việc sử dụng các công cụ của chính sách đãi ngộ và ảnh hƣởng
của nó đến động cơ làm việc của giảng viên ……………………………..……35
2.2.1. Đối với công cụ tài chính …………………………………………….…….35
2.2.1.1. Về tiề n công, tiề n lương và thu nhập tăng thêm..………………...…………..35
2.2.1.2. Tiền thưởng …………………………………………………………...…………..39
2.2.1.3. Phụ cấp ………………………………………………………………..…………..42
2.2.1.4. Phúc lợi ………………………………………………………………………..…..43
2.2.2. Đối với công cụ phi tài chính ……………………………………………....47
2.2.2.1. Bản thân công việc ……………………………………………………………….47
2.2.2.2. Môi trường làm việc ……………………………………………………………..53
2.2.3. Công cụ khác ……………………………………………………………..57



DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Bảng 2.1

Thống kê, phân loại trình độ giảng viên của
trường Đại học Lao động – Xã hội trong 03

1

Trang

34

năm gần đây
2

3

Bảng 2.2

Thu nhập bình quân của giảng viên Đại học Lao
động – Xã hội qua các năm


công việc tại trường Đại học Lao động – Xã hội

Bảng 2.6

Đinh
̣ mức giảng da ̣y và nghiên cứu khoa ho ̣c của
giảng viên

Bảng 2.7

Số lươ ̣ng tài liê ̣u của thư viên

Bảng 2.8

Số lươ ̣ng tài liệu (không kể báo , tạp chí) gắ n với
ngành đào tạo

Bảng 2.9

50
53
54

Đánh giá thái độ của giảng viên đối với điều
kiện và chính sách làm việc tại trường Đại học

9

48



DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

1

Hình 1.1

Sơ đồ quy trình nghiên cứu

6

2

Hình 1.2

Các công cụ của chính sách đãi ngộ

20

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của trường Đại học

3

Nội dung


công việc đào tạo và gắn bó với nhà trường ? ... Muốn như vậy, người giảng viên
phải được đáp ứng các nhu cầu trong công việc,... họ phải có động cơ để làm việc.
Với một trường đại học như Đại học Lao động – Xã hội cùng đội ngũ giảng viên
trẻ, vấn đề về đãi ngộ nhân sự đặc biệt ảnh hưởng tới động cơ làm việc của đội ngũ
giảng viên. Trước thực tế đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Chính
sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên trường
Đại học Lao động - Xã hội” làm luận văn tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ bốn câu hỏi nghiên cứu:

1


- Dựa trên những cơ sở lý luận nào để xác định sự ảnh hưởng của chính sách
đãi ngộ tới động cơ làm việc của đội ngũ giảng viên trường Đại học Lao động – Xã
hội?
- Hiện nay đội ngũ quản lý của Đại học Lao động – Xã hội đang sử dụng
chính sách đãi ngộ như thế nào?
- Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng tới động cơ làm việc của đội ngũ giảng viên
trường Đại học Lao động – Xã hội ra sao?
- Làm thế nào để tạo động cơ làm việc cho giảng viên trường Đại học Lao
động – Xã hội thông qua chính sách đại ngộ?
2. Tình hình nghiên cứu
Vấn đề chung về động lực, tạo động lực cho người lao động, cũng như chính
sách đãi ngộ trong tổ chức đã được nghiên cứu và đề cập khá nhiều trong các tài
liệu, giáo trình về Quản trị nhân lực, Quản trị nhân sự ...
- ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo
trình Quản trị nhân lực đã chỉ rõ các yếu tố của chính sách đãi ng ộ là cơ sở cho việc
tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động .
- PGS.TS Trần Kim Dung (2006) cũng nêu ra các vấn đề làm cơ sở cho việc
phân tích chính sách đãi ngộ đối với người lao động và các vấn đề động cơ thúc đẩy

thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình
hình cụ thể của Việt Nam.
Nghiên cứu này là nền tảng cho các nghiên cứu khác về vấn đề động cơ thúc
đẩ y làm việc bằng cách tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho người lao động trong công
việc.
- Với nghiên cứu của Nguyễn Trọng Hòa (2010) đã chỉ ra thực trạng và các
biện pháp có tính chất phi kinh tế để tạo động cơ cho đội ngũ giáo viên các trường
tiểu học ở huyện Thanh Thủy, tỉnh Phú Thọ.
- Với nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) đã khảo sát 6 yếu tố tác
động lên sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại thành phố Hồ Chí Minh, đó là:
đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh
đạo, đồng nghiệp. Đây cũng là cơ sở để nghiên cứu các yếu tố liên quan đến vấn đề
tạo động cơ cho người lao động, đặc biệt là đối tượng giảng viên.

3


Bên cạnh đó còn phải kể đến các nghiên cứu nước ngoài:
- Trong nghiên cứu của mình Sujeewa Hettiarachchi (2010) đề cập tới việc
tạo động cơ thúc đẩ y cho giáo viên ngoại ngữ tại các trường học ở Sri Lankan. Kết
quả của nghiên cứu cho thấy rằng các bản thân sinh viên (SV), hành động giảng dạy
SV, và vị trí xã hội có uy tín đối với giáo viên tiếng Anh tại Sri Lanka là động cơ
thúc đẩy chính cho giáo viên.
- Với nghiên cứu của Aacha Mary (2010) đề cập tới các yếu tố ảnh hưởng tới
động cơ thúc đẩ y làm việc của giáo viên tiểu học tại Uganda:
+ Ảnh hưởng động cơ thúc đẩ y làm việc tới tinh thần làm việc của giáo viên
+ Ảnh hưởng của những yếu tố nội tại tới hiệu suất làm việc của giáo viên
+ Ảnh hưởng của những yếu tố bên ngoài tới hiệu suất làm việc của giáo
viên
Qua đó đã đưa ra một số kiến nghị và đề xuất nhằm tạo động cơ thúc đẩ y cho

Chính sách đãi ngộ và động cơ của người lao động là những vấn đề nghiên
cứu rất rộng. Do hạn chế về thời gian nên trong đề tài này, tác giả chỉ giới hạn tập
trung nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: trường Đại học Lao động – Xã hội tại Hà Nội.
- Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2012 đến đầu năm 2015.
- Đối tượng thu thập thông tin: giảng viên đang làm việc tại trường Đại học
Lao động – Xã hội tại cơ sở 43 Trần Duy Hưng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng các
phương pháp sau:
* Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử được xuyên suốt trong
quá trình nghiên cứu của toàn bộ đề tài.
* Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và so sánh tổng quan,
phân tích SWOT : tham khảo các tài liê ̣u , số liê ̣u các bài viế t đã công bố , đề tài có
liên quan để hoàn thiê ̣n các nô ̣i d ung nghiên cứu; phân tić h tương quan giữa các yế u
tố , xử lý số liê ̣u và đưa ra giá tri ̣ có tính chính xác cao; so sánh số liê ̣u giữa các năm
để rút ra các nhận xét , đánh giá đươ ̣c tin
́ h hiê ̣u quả của các chỉ tiêu nghiên cứu ;
phân tích các yế u tố môi trường tác đô ̣ng để tìm ra điể m ma ̣nh , điể m yế u cũng như
cơ hô ̣i và thách thức đố i với đố i tươ ̣ng nghiên cứu.
5


* Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng: điều tra mẫu bằng bảng
hỏi, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau.
5.2. Quy trình nghiên cứu
Hệ thống hóa
lý thuyết
Nguồn dữ



Bảng câu hỏi được thiết kế qua các giai đoạn:


Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhân tố thành

phần trong thang đo tác động đến động lực làm việc của giảng viên.


Giai đoạn 2: Sau khi thiết kế bảng câu hỏi tác giả đã trực tiếp

phỏng vấn thử một số giảng viên tại trường Đại học Lao đô ̣ng – Xã hội để
kiểm tra về hình thức cũng như nội dung của bảng câu hỏi.


Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trước khi tiến

hành điều tra.
Nội dung chi tiết của Bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục.
5.4. Thu thập dữ liệu
- Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong bài luận văn.
+ Số liệu sơ cấp: tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra (bảng mẫu
ở phụ lục 1), phỏng vấn trực tiếp các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông
tin tin cậy nhất.
+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo về tình hình cán bộ của Phòng Tổ chức cán
bộ; tình hình thực hiện qui chế giảng dạy của Phòng đào tạo; Qui chế chi tiêu nội bộ
và tình hình thu chi tài chính của Phòng kế toán Tài vụ; và một số báo cáo kết quả
đã nghiên cứu có liên quan.
5.5. Phân tích dữ liệu

đãi ngộ.
Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ
làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm tạo động cơ
làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội.

8


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG
VIÊN VÀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ
1.1. Lý thuyết về động cơ thúc đẩy làm việc của ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm về động cơ và tạo động cơ thúc đẩy làm việc
Khái niệm về động cơ
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà các
nhà quản trị sử dụng để tạo động cơ thúc đẩ y làm viê ̣c cho nhân viên. Vậy động cơ
thúc đẩy làm việc cho người lao động hay động cơ lao động là gì?
Động cơ là yếu tố nội tại sinh ra hành vi thúc đẩy và mong muốn được thỏa
mãn. Các loài động vật có khát vọng bên trong về sự sống còn, do đó chúng cũng
mong muốn được ăn và sinh sản. Như vậy, ăn và kết bạn là những ví dụ về hành vi
được thúc đẩy bởi động cơ đói và sinh sản. Cả hai việc này đều được thúc đẩy bởi
nhu cầu căn bản tự nhiên của sự sinh tồn. Từ “động cơ” muốn nói đến cái gì đó thúc
đẩy chúng ta hành động một cách vô thức. Chúng ta không thể học hay không học
được về những động cơ này, thì với tư cách là con người, chúng ta có thể tiết chế
những hành động thỏa mãn chúng. Chẳng hạn, khi bạn đói, nếu bạn lựa chọn, bạn
có thể tiết chế việc ăn uống.
“Đô ̣ng cơ là tấ t cả những điề u kiê ̣n phấ n đấ u nô ̣i tâm đươ ̣c mô tả như những
ước muốn, những mong muố n , những ham muố n ,… Đó chính là tra ̣ng thái nô ̣i tâm
kích thích hay thúc đẩ y hoa ̣t đô ̣ng” [6]

muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động cơ của mỗi con người là
khác nhau vì vậy nhà quản trị cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người
lao động.
Tạo động cơ thúc đẩy làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi tổ chức. Các nhà quản trị trong
tổ chức muốn xây dựng tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích
thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm
việc.
“Tạo đô ̣ng cơ thúc đẩ y làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục
tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất.”[6]
Vậy tạo đô ̣ng cơ thúc đẩ y cho người lao động được hiểu là tất cả các biện
pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người
lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục

10


tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng
các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Tạo đô ̣ng cơ thúc đẩ y làm viê ̣c là xây d

ựng và thực thi một hệ thống các

chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho
người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt
nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao.
Vậy vấn đề quan trọng của động cơ thúc đẩ y đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra
được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo
cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản tri ̣
phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và

để thỏa mãn nhu cầu của họ, tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho họ, đồng thời bảo
đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
F. Herzberg, trong nghiên cứu năm 1959, ông đã tiến hành phỏng vấn 203 kế
toán viên và kỹ sư bằng việc sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên về việc
mô tả những yếu tố xảy ra ở nơi làm việc khiến cho họ cảm thấy thỏa mãn hoặc
được động viên cao độ. Đồng thời nghiên cứu cũng yêu cầu họ kể ra các nhân tố
mà họ không được động viên và bất mãn. Kết quả nghiên cứu đã có sự phát hiện lớn
làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng, đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Điều đó nghĩa là chỉ có hai tình trạng
đối lập hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công
tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các
yếu tố liên quan tới sự bất mãn- còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn (chưa hẳn là bất mãn). Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn (chưa hẳn là tình trạng
thỏa mãn). Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng
không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc
tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

12


Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, các nhà lãnh đạo không thể mong đợi sự thỏa mãn của người

cách trao phần thưởng sẽ là cách tốt nhất để khuyến khích người lao động hăng say
làm việc hơn nữa.
1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng của S.Adams năm 1965 đề cập đến vấn đề nhận thức của
người lao động về mức độ đối xử công bằng trong tổ chức. Họ có xu hướng so sánh
những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.
Quyền lợi (cá nhân)


Quyền lợi (người khác)
>

người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là
nhu cầu liên minh.
1.1.2.6. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
C.Alderfer, giáo sư thuộc đại học Yale, đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và đưa ra kết luận: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu –
cũng giống như những nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng
một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ, và nhu cầu phát triển.

15


* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này giống như nhu cầu sinh lý và
an toàn của Maslow.
* Nhu cầu quan hệ (Relationship needs): Là những đòi hỏi quan hệ qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn
trọng.
* Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể
hiện.
Điều khác biệt trong học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một
lúc theo đuổi việc thỏa mãn tấ t cả các nhu cầu chứ không phải chỉ là một nhu cầu
theo học thuyết của Maslow. Hơn nữa, học thuyết này còn cho rằng trong khi một
nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn
nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Điều này giải thích tại sao khi
cuộc sống khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ tốt hơn
và nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.1.2.7.


1.1.2.9. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
B.F. Skinner cho rằng: người lao động đi làm có 2 thái cực hành vi là tích
cực và tiêu cực. Vì vậy, để quản lý họ thì các nhà quản lý phải xây dựng 2 công cụ
là thưởng và phạt. Theo đó, hành vi được thưởng có xu hướng được lập lại nhiều
lần, còn hành vi bị phạt thì phải được loại bỏ dần.
Ngoài ra ông còn nhấn mạnh là khoảng thời gian xảy ra giữa hành vi và việc
tiến hành công cụ càng ngắn càng có hiệu quả. Phạt có thể có tác dụng loại trừ các
hành vi mà nhà quản lý không mong muốn nhưng có thể gây ra những tác động tiêu
cực. Do đó, phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng.
Do vâ ̣y nhà quản tri ̣ trong tổ chức phải x ây dựng chuẩn mực cho hành vi,
đồ ng thời x ây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi đã được ấn
định.
- Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ.
- Thực hiện theo những điều đã cam kết
1.1.3. Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động

17


Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người – con người là một yếu
tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất vừa tham gia sản xuất đồng thời vận
hành các yếu tố khác của quá trình sản xuất như : vốn, kỹ thuật công nghệ, thông
tin ... các yếu tố ấy được khai thác nhiều hay ít phụ thuộc vào con người. Vậy làm
thế nào để phát huy nhân tố con người? Ngoài việc phát triển con người về thể lực,
trí lực bằng các biện pháp đào tạo, giáo dục, chăm sóc y tế... thì việc phát huy khả
năng của con người là một vấn đề không kém quan trọng. Để phát huy cao nhất khả
năng của con người, mỗi người lao động phải có sự nỗ lực, cố gắng hết sức cho
công viêc, do đó cần phải tạo động cơ thúc đẩ y cho người lao động. Khi người lao
động có động cơ thúc đẩy thì họ sẽ cố gắng hơn, tập trung mọi nguồn lực sẵn có để
hoàn thành tốt công việc. Người lao động không chỉ phát huy được khả năng, kiến