MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ
HÀ NỘI HABUBANK.
Nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân
viên tại Ngân hàng là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của nhân viên và khả
năng cũng như mức độ đáp ứng các nhu cầu đó thông qua các công cụ đãi ngộ của
Ngân hàng. Việc tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu đó cho nhân viên trong Ngân hàng
chính là tạo ra động lực cho họ. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên
mà còn cho cả Ngân hàng. Đối với nhân viên thì lợi ích mà họ nhận được khi Ngân
hàng đáp ứng các mong muốn của họ một cách thoả đáng chính là sự thoả mãn, hài
lòng trong công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm, thoải mái hơn trong quá trình
làm việc. Về phía Ngân hàng, lợi ích mà họ nhận được là năng suất, chất lượng và
hiệu quả kinh doanh được nâng cao, lợi nhuận tăng, tạo ra uy tín cũng như sự cạnh
tranh cho Ngân hàng. Như vậy, việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả các công cụ đãi ngộ
nhằm nâng cao động lực cho nhân viên là hết sức cần thiết. Trên cơ sở nghiên cứu
thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng
HABUBANK cùng với những mục tiêu mà Ngân hàng cần đạt được, sau đây em xin
đề xuất một số kiến nghị hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
1. Mục tiêu chính sách nhân sự của HABUBANK.
Ban lãnh đạo HABUBANK luôn nhất quán trong chính sách nhân sự “không
ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ”. Xác định yếu tố con người là
yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, do đó chính sách nhân sự của
HABUBANK phải luôn tập trung vào xây dựng và thực hiện những chế độ đãi ngộ
theo phương châm không chỉ đáp ứng được nhu cầu tái sản xuất sức lao động của
nhân viên mà còn luôn đảm bảo tính cạnh tranh và tính linh hoạt của chính sách đãi
ngộ đối với từng nhân viên tại HABUBANK.
Không chỉ chú trọng vào chính sách lương, ban lãnh đạo HABUBANK phải
luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo nghiệp

− Phải xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính
xác.
− Luôn khuyến khích động viên nhân viên sáng tạo, tích cực đưa ra những
cái mới, xây dựng các kế hoạch phải tháo gỡ những khó khăn của Ngân hàng.
− Tôn trọng nhân viên và phải luôn làm cho nhân viên cảm thấy mình được
quan tâm.
− Trong Ngân hàng, phải luôn tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những nhân
viên.
− Phải nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình tạo động lực cho
nhân viên một cách đồng bộ.
II. KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI
NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
1. Đối với công cụ tiền lương.
1.1. Cơ chế trả lương.
Như đã nêu ở trên, bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tiền lương của
HABUBANK vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện. Trước khi
đưa ra những giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác trả lương cho nhân viên, Ngân
hàng cần phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp.
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong
doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh
nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác
dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp Ngân hàng thu hút và duy trì
được những cán bộ giỏi.
Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở
thành đòn bẩy kinh tế, Ngân hàng cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố
sau:
 Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực. Ngân hàng
không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn
chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu

xây dựng và quyết định.
 Khả năng chi trả của Ngân hàng: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạo
Ngân hàng cần xem xét là khả năng chi trả của Ngân hàng. Lương là một
bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhà quản lý
cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm
bảo trả lương đủ và khuyến khích được nhân viên, vừa đảm bảo hiệu quả
kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và
lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương. Nếu dự án kinh doanh của Ngân
hàng đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?
1.2. Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng.
Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm
việc. Mức lương, việc xếp lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất
của bất cứ tổ chức nào, nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất làm việc của đội
ngũ nhân viên. Vì vậy, Ngân hàng cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với
mình, công bằng với nhân viên.
1.2.1. Đối với hình thức trả lương.
Để khắc phục những hạn chế của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản mà
Ngân hàng đang áp dụng, Ngân hàng nên áp dụng hình thức trả lương gắn với chất
lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất
làm việc.
Hình thức trả lương mà Ngân hàng nên áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian
có thưởng hoặc trả lương hỗn hợp.
 Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng: Khi áp dụng hình thức trả
lương này, Ngân hàng sẽ khắc phục được những nhược điểm của hình
thức trả lương theo thời gian đơn giản. Với hình thức trả lương theo thời
gian có thưởng thì cùng với hình thức trả lương theo thời gian đơn giản,
Ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp phối hợp như: Giáo dục chính
trị tư tưởng, động viên khuyến khích vật chất, tinh thần dưới các hình thức
tiền thưởng. Tiền thưởng này có thể được tính trên tất cả các sản phẩm,
dịch vụ mà nhân viên tạo ra hay cũng có thể được tính cho mức độ thực

và mức độ hoàn thành công việc. Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tuỳ
tiện…thì trước sau gì cũng dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên. Ngoài ra, Ngân hàng
cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các Ngân hàng trên thị trường để
đảm bảo rằng mặt bằng lương của Ngân hàng mình không bị “lỗi thời”, nhằm hạn chế
việc nhân viên của Ngân hàng mình “đầu quân” cho các ngân hàng khác hoặc đối thủ.
1.2.3. Linh hoạt trong chế độ lương bổng.
Mặt khác, để đảm bảo rằng mức thu nhập của nhân viên luôn vừa phải đủ chi
tiêu gia đình và vừa phải có tích luỹ thì chế độ lương bổng của Ngân hàng phải không
bao giờ là bất biến mà luôn linh hoạt và có tính đến độ trượt giá của giá cả thị trường.
Khi giá cả leo thang thì tiền lương của nhân viên cũng phải tăng lên kịp thời và tốc độ
tăng của tiền lương phải lớn hơn hoặc bằng tốc độ tăng của giá cả thị trường. Điều đó
có nghĩa là tiền lương mà Ngân hàng tính trả cho nhân viên phải dựa trên tiền lương
thực tế chứ không phải tiền lương danh nghĩa.
Ngoài ra, khi làm thêm giờ thì nhân viên Ngân hàng phải được hưởng lương như
sau:
− Vào ngày thường ít nhất bằng 150% .
− Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%.
− Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương ít nhất bằng 300% (trong mức
300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng nguyên lương).
1.2.4. Thanh toán lương đúng thời điểm.
Ngân hàng nên tính toán và trả lương cho nhân viên theo đúng thời gian quy
định để tránh gây khó khăn cho nhân viên khi mà chi tiêu phụ thuộc chủ yếu vào thu
nhập. Việc hạch toán tiền lương trả cho nhân viên phải được tiến hành trước một
khoảng thời gian để đảm bảo tiền lương đến tay nhân viên đúng thời gian quy định.
Nếu vì một lý do nào đó, Ngân hàng buộc phải trả lương chậm hơn so với quy định
thì Ngân hàng phải đền bù cho nhân viên như sau:
− Nếu trả lương chậm dưới 15 ngày thì không phải đền bù.
− Nếu thời gian trả chậm trên 15 ngày thì Ngân hàng sẽ phải trả cho nhân
viên một khoản đền bù bằng số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiết kiệm không kỳ hạn
của ngân hàng tại thời điểm trả lương.

Không nên tự động cho rằng tiền thưởng phải gắn với việc tăng doanh thu
hay tăng lợi nhuận. Hãy gắn kết việc khen thưởng vào mục tiêu quan
trọng như: Điều quan trọng nhất của một năm kinh doanh nào đó là giảm
chi phí hay nâng cao hình ảnh của Ngân hàng hơn là với một mục tiêu
truyền thống như vậy.
 Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhà
quản lý đặt ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm
giảm động lực thúc đẩy, điều đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra.
 Nếu Ngân hàng không đưa ra các mục tiêu cho nhân viên của mình vào
đầu năm thì cũng không có nghĩa là Ngân hàng không thể thực hiện khen
thưởng trong năm nay. Mà ngược lại, ban lãnh đạo Ngân hàng vẫn có thể
khen thưởng cho nhân viên bằng cách hãy tự đặt ra những câu hỏi: Tôi có
khả năng thực hiện việc khen thưởng không? Và tôi có muốn giữ chân
nhân viên của tôi hay không?
 Cần chi bao nhiêu: Không có một quy tắc cứng nhắc và chặt chẽ nào khác
ngoại trừ việc Ngân hàng phải khen thưởng một cách công bằng giữa các
nhóm người có vị trí tương tự như nhau và hãy luôn có lí do chính đáng
cho việc khen thưởng. Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và