Khóa luận tốt nghiệp
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Một số xu hướng đổi mới quản trị nhân lực ở nước ta hiện nay
Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày
càng gay gắt như hiện nay, ngày có càng nhiều các doanh nghiệp tại Việt Nam đang có
những xu hướng đổi mới trong công tác quản trị nhân lực, điểm hình là các xu hướng:
- Tạo một môi trường làm việc và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi tốt cho nhân viên
để không bị chảy máu chất xám.
- Nhiều doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các dịch vụ nhân lực như tuyển dụng,
đánh giá nhân viên. Ngoài ra các doanh nghiệp còn có xu hướng thuê các chuyên gia
giỏi để hỗ trợ các công tác về QTNL như: tuyển dụng, đánh giá, tư vấn nhân lực,... cho
đơn vị.
- Quá trình đổi mới và tổ chức lại của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh
nghiệp nhà nước đang diễn ra mạnh mẽ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Với sự trợ giúp của Công nghệ thông tin, ngày càng nhiều các doanh nghiệp mua
các phần mềm quản lý nhân lực của các công ty phần mền trong và ngoài nước nhằm hỗ
trợ và giảm nhẹ các gánh nặng trong công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
- Bố trí công việc bằng cách phong phú hoá công việc để nhân viên khỏi nhàm
chán, thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát, bố trí ca kíp và giờ làm việc
hợp lý sau thời gian làm việc căng thẳng.
3.1.2. Định hướng phát triển của Bưu điện tỉnh
3.1.2.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh
Bước vào giai đoạn mới, giai đoạn của hội nhập và cạnh tranh mạnh mẽ, tập thể cán
bộ công nhân viên BĐT Thanh Hóa quyết tâm phấn đấu và thực hiện định hướng phát
triển chung của toàn ngành, cụ thể hoá mục tiêu, triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh
trên địa bàn toàn tỉnh:
- Không ngừng nâng cao chất lượng và loại hình dịch vụ BCVT nhằm đáp ứng tối
đa các nhu cầu của khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho BĐT Thanh Hóa.

Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của BĐT
Thanh Hóa. Xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý gồm các công nhân lành nghề, các chuyên
gia có trình độ cao, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh giỏi. Sử dụng hiệu quả lao động
và trọng dụng nhân tài nhằm vân dụng, phát huy hết mọi tiềm năng của tập thể, cá nhân
của BĐT và Tổng công ty.
Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao, có cấu trúc hợp lý về
cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh, làm rõ
trách nhiệm đến từng người lao động, xóa bỏ tình trạng lao động chưa qua đào tạo.
Khóa luận tốt nghiệp Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Bưu điện tỉnh Thanh Hóa
Khắc phục sự chênh lệch trình độ và chất lượng đội ngũ lao động tại các vùng
miến, làm cho đội ngũ lao động của toàn BĐT phát triển đồng đều đáp ứng yêu cầu phát
triển cao cả về quy mô và chất lượng của mạng lưới , công nghệ và dịch vụ
Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ cao làm việc tại các cơ sở đào tạo
và nghiên cứu , các cán bộ đầu đàn trên từng lĩnh vực đủ khả năng làm nòng cốt trong quá
trình chuyển giao công nghệ, đi tắt đón đầu, góp phần thúc đẩy bưu chính, viễn thông hội
nhập phát triển vào khu vực và thế giới
3.1.3. Căn cứ vào thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bưu điện tỉnh Thanh
Hóa
Qua phân tích và đánh giá tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
BĐT Thanh Hóa, ta thấy rằng đơn vị đã thực hiện tốt một số nội dung; tuy nhiên vẫn còn
một số tồn tại cần khắc phục. Dựa vào các nội dung trên, em xin đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu Điện tỉnh Thanh Hóa.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA
Phát triển nguồn nhân lực trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của BĐT Thanh
Hóa. BĐT Thanh Hóa tập trung xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý gồm các công nhân lành
nghề, các chuyên gia có trình độ cao, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh giỏi; sử dụng
hiệu quả lao động và trọng dụng nhân tài nhằm vận dụng, phát huy hết mọi tiềm năng của
tập thể, cá nhân của BĐT và của Tổng Công ty. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nay gây khó khăn cho Bưu điện tỉnh trong việc thực hiện các chức năng quản trị nhân
lực khác.
Bên cạnh đó do chưa tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ, thành một
nội dung riêng nên bố trí lao động chủ yếu dựa trên chức danh nghề nghiệp theo hệ
thống chức danh sản xuất ngành đã được Tổng Công ty ban hành vì vậy có những chức
danh mới, không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc
cũng như là những kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó
Bưu điện tỉnh không có thông tin để làm cơ sở cho việc đào tạo, đánh giá năng lực thực
hiện công việc và trả công lao động. Do vậy, để công tác quản trị nhân lực được hoàn
thiện hơn, Bưu điện tỉnh cần nghiên cứu tiến hành thực hiện phân tích công việc để lập
nên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh làm cơ sở cho
các công tác quản trị nhân lực khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn. Khi thực hiện
phân tích công việc Bưu điện tỉnh cần tuân thủ các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó lựa chọn các phương
pháp thu thập thông tin phù hợp.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các tài liệu: Sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, các bộ phận cơ
cấu, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Khóa luận tốt nghiệp Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Bưu điện tỉnh Thanh Hóa
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các khối lượng công việc then chốt
để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc
thực hiện phâp tích các công việc tương tự.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy thuộc vào yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của Công ty mà có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: Phỏng
vấn, điều tra bản câu hỏi, quan sát.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có
thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên cùng một công việc hoặc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin thu thập được thông
qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc qua người lãnh đạo, người có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn kết quả công việc và bản
yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc: Mô tả các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới công
việc được giao và điều kiện của nhân viên làm công việc đó. Bưu điện tỉnh cần phải xây
dựng được bản mô tả công việc bao gồm các thông tin sau: Tên công việc, ví trí trong sơ
đồ tổ chức, nơi làm việc; những kỹ năng tinh thần, thể chất; điều kiện làm việc; tiêu
chuân thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: Là văn bản viết gồm một hệ thống các chỉ
tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng sự hoàn thành nhiệm vụ được mô
tả trong bản mô tả công việc.
- Bản yêu cầu chuyên đối với người thực hiện công việc: Liệt kê những yêu cầu
về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.
- Bản yêu cầu chuyên môn của công việc: Là cơ sở cho việc tuyển dụng lao động.
Bản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng cá chế độ đãi ngộ cho
từng công việc. Cả ba bản đều được sử dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của
người lao động.
Bưu điện tỉnh có thể lựa chọn rất nhiều phương pháp phân tích công việc tùy vào
từng loại công việc, các phương pháp mà Bưu điện tỉnh có thể áp dụng như: Phương
pháp phân tích công việc dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện các chức năng, bảng câu hỏi
phân tích chức vụ, phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật, ghi chép lại trong nhật ký,
bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp. Thành phần tham gia phân tích
công việc tối thiểu phải có: Bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, chuyên viên
phân tích công việc. Người quản trị trực tiếp nên giới thiệu chuyên viên phân tích công
việc với nhân viên và giải thích rõ lỹ do của phân tích công việc. Chuyên viên phân tích
công việc nên cố gắng tạo một không khí trao đổi thoải mái để việc phân tích công việc
được hiệu quả nhất. Mặt khác, để đáp ứng được yêu cầu mới của công việc, bộ phận

cán bộ có trình độ, có nhiều kinh nghiệm để đảm đương công việc.
+ Thường xuyên thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động
làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Tại BĐT, việc phân tích hiện trạng lao
động để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới chỉ dừng lại ở việc dùng số liệu
thực tế sử dụng lao động một số năm trước của đơn vị để ước lượng lao động cho năm kế
hoạch. Điều này dẫn đến không khai thác hết tiềm năng của nguồn lao động nội bộ trong
BĐT, đồng thời việc lập kế hoạch nhân lực sẽ không chính xác. Thông tin về mỗi cán bộ