NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng
1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán
hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty,
đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của
công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng
loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những
phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
- Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm
ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao
gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên
trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu
qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu
của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài
công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang
tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau
Công ty
Đại lý

nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham
dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương
án phân phối khác nhau.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan
hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng
bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như
một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp.
Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp
gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn
một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng
thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ
do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số
và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng
tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như
sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ
hoà trộn giữa hai dạng trên.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ
chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định
việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa
lý ấy.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn
hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm BCấp quản lý vùng, miền sản phẩm BCấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ
chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản
phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên
bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều
công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm,
vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn
một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có
nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách
hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng
trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,
như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại
diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt
động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những
đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Phối hợp chiến lược với các kế hoạch
Xác định số lượng nhân viên bán hàng lý tuởng
Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên
Thời gian huấn luyện cần thiết
Phân bố số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là
nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản
phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu
tổchức theo lãnh thổ đại lý.
1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên

hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp
và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá
trình này.
1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện
Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất
khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng bán
hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê.
- Lực lượng bán hàng hiện có
Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại
thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng
chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu
lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi
phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng,
nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý
do sau:
+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi
phương pháp bán hàng mới.
+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật
bán hàng nên cần được học lại.
+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.
+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán
hàng hoặc các phương tiện bán hàng.
+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu
quả hơn.
+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng
mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.
- Những nhân viên bán hàng mới
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công
ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các
vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người

- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ
hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng
nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được
giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào?
- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế
nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?
Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu
trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao.
1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả
Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần tối
đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với nhân
viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất. Có kết
quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán hàng trong
điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời gian được
yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra những nỗ lực có
hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương pháp khoản mục
đầu tư.
Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và
thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân
hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng
(khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách
hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối cùng của
những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng. Nó dực trên
sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàng
có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc người giám đốc sẽ
họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong một khu vực vào trong một
hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng thực tế và triển vọng.
Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn
ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả hơn.
Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho những

Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu vực
phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán hàng phải
có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng.
Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng
phải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở một
quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế hoạch của
nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế nào và tại
sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong phạm vi cơ
cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạch hoặc do năng
suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô lực lượng bán
hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng.
1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả
Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm
hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên
bán hàng đơn lẻ. Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảo
hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một khu
vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một số
hình thức cấu trúc khu vực.
- Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực
+ Khối lượng công việc
+ Tiềm năng bán hàng
+ Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng
- Thời điểm để thay đổi
Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượng
bán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có. Vấn đề
đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hành không
thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một số tín
hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng.
Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được xem
xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”.