BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------

VÕ THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SĨNG THẦN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------

VÕ THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

TĨM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài .................................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................4

3.

Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................5

4.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu........................................................................6

5.

Kết cấu của luận văn ...........................................................................................6

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN................................................7
1.1.


Mơ hình thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm

việc .........................................................................................................................16
Tuyển dụng ..................................................................................................18
Đào tạo & phát triển ....................................................................................19
Đánh giá hiệu quả làm việc .........................................................................20
Thiết kế công việc........................................................................................21
Lương thưởng ..............................................................................................22
Hiệu quả làm việc của nhân viên .................................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................24
CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH KHU
CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN ................................................................................25
2.1.

Tổng quan về ngân hàng Agribank .................................................................25
Giới thiệu sơ lược về ngân hàng Agribank ..................................................25
Giới thiệu tổng quan về Agribank chi nhánh KCN Sóng Thần ..................28

2.2.

Tổng quan về kết quả khảo sát ........................................................................33
Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ...............................................................33
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ........................................34
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................35
Thực trạng về hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN


Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................74
Định hướng phát triển của Agribank CN KCN Sóng Thần đến năm 2025 .74
Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc của nhân viên tại Agribank CN KCN Sóng Thần .......................77

3.2.

Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu

quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần ..............78
Giải pháp về đánh giá hiệu quả làm việc .....................................................78
Giải pháp về lương thưởng ..........................................................................81
Giải pháp về thiết kế công việc ...................................................................82
Giải pháp về đào tạo và phát triển ...............................................................84
Giải pháp về tuyển dụng ..............................................................................86
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................87
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

1

CHỮ VIẾT



6

Chi nhánh

7

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

8

EMV

Liên minh các tổ chức thanh tốn thẻ trên thế giới

9

Quản trị nhân sự

10

HRM
IPCAS

11

KCN



TCB

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

18

TMCP

Thương mại cổ phần

19

UNDP
VCB

Chương trình Phát triển của Liên hợp quốc

20

Chi nhánh
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần

Hệ thống thanh tốn và kế tốn khách hàng

Quyết định - Thủ tướng

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam



Bảng 2.13. Tổng hợp kết quả kiểm tra năng lực và khả năng đáp ứng công việc của
nhân viên mới tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các năm ...............................46
Bảng 2.14. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Đào tạo & phát
triển” ..........................................................................................................................47
Bảng 2.15. Chỉ tiêu chủ yếu năm 2019 cần đạt được tại ngân hàng Agribank .........48
Bảng 2.16. Các chương trình đào tạo tại Agribank CN KCN Sóng Thần năm 2016
đến năm 2018 ............................................................................................................49
Bảng 2.17. Thống kê số lần thay đổi quy trình, quy định tại Agribank từ năm 2016 2018 ...........................................................................................................................50
Bảng 2.18. Bảng thống kê thời gian tập huấn và triển khai nghiệp vụ tại Agribank
CN KCN Sóng thần giai đoạn 2016-2018 ................................................................51
Bảng 2.19. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Đánh giá hiệu
quả làm việc” .............................................................................................................54
Bảng 2.20. Bảng đánh giá nhân viên hàng tháng đang áp dụng tại Agribank ..........55
Bảng 2.21. Phiếu đánh giá phân loại lao động cuối năm ..........................................56
Bảng 2.22. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Thiết kế cơng
việc” ..........................................................................................................................59
Bảng 2.23. Quy trình nghiệp vụ gửi tiền tiết kiệm tại quầy giao dịch ......................59
Bảng 2.24. Quy trình khách hàng có nhu cầu rút tiết kiệm chưa đến hạn ................61
Bảng 2.25. Thống kê số lượng nhân viên đạt thành tích qua các năm tại Agribank
CN KCN Sóng Thần .................................................................................................63
Bảng 2.26. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Lương thưởng”
...................................................................................................................................65
Bảng 2.27. Bảng so sánh mức thu nhập bình quân của Agribank và một số ngân
hàng ...........................................................................................................................65
Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp ..............................................................77
Bảng 3.2. Thời gian và chi phí thực hiện KPI tại ngân hàng Agribank ....................80
Bảng 3.3. Quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại Agribank ....81
Bảng 3.4. Bảng quy đổi hệ số hồn thành cơng việc từ KPI ....................................82


bên cạnh phương pháp thống kê mơ tả, phân tích, kiểm định độ tin cậy thang đo,
nhân tố khám phá EFA, giá trị trung bình,…được sử dụng trong bài nghiên cứu
nhằm phân tích thực trạng để làm căn cứ cho các giải pháp. Kết quả nghiên cứu cho
thấy có 5 yếu tố của thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc
của nhân viên tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần.
-

Đánh giá hiệu quả làm việc có giá trị trung bình là 2,578

-

Lương thưởng có giá trị trung bình là 2,729

-

Thiết kế cơng việc có giá trị trung bình là 2,977

-

Đào tạo & phát triển có giá trị trung bình là 3,205

-

Tuyển dụng có giá trị trung bình là 3,711

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như sau:
Giải pháp về Đánh giá hiệu quả làm việc: Tập trung vào xây dựng KPI
Giải pháp về Lương thưởng: Dùng KPI là cơ sở xác định mức lương thưởng
Giải pháp về Thiết kế công việc: Tập trung vào các giải pháp ban hành quy
chế thời gian phối hợp làm việc giữa các phòng ban


The job design with mean is 2,977

-

Training & development with mean is 3,205

-

Recruitment with mean is 3,711

The study proposes the following solutions:
Solution for Performance evaluation: Focus on developing KPI
Solution for Salary and bonus: Use KPI as the foundation for determining
salary, bonus
Solutions for Job design: Focus on solutions to promulgate regulations on
working time between departments
Solutions for Training & development: Update training courses timely;
organize assessments during and after the training
Solutions for Recruitment: Complete the post-trial evaluation process.
Keywords: Human resource management, Job performance, Bank


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chính phủ vừa ban hành Quyết định 986/QĐ-TTG về chiến lược phát triển
ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, với những
thông điệp đáng chú ý như sau:

nguồn nhân lực chưa thật sự đạt hiệu quả như mong đợi. Đó cũng chính là lý do dù
được ưu đãi có khối lượng tiền gửi của khách hàng “khủng” và báo cáo là cho vay


2

được “rất tốt” nhưng tỉ lệ lợi nhuận so với các ngân hàng khác thì rất thấp. Tỉ lệ nợ
xấu trong giai đoạn 2012 đến 2015 lên đến hơn 6%, tính đến cuối năm 2017, tỉ lệ nợ
xấu của Agribank đã được kéo giảm về dưới 3%, cuối năm 2018 giảm về mức
1,89%. Tuy nhiên, nếu Agribank khơng có những thay đổi mạnh mẽ trong quản trị
nguồn lực, nguy cơ Agribank không chỉ bị các ngân hàng vượt lên mà Agribank có
thể trở thành tảng băng chìm của nền kinh tế.
Thu nhập lãi thuần mà nhân viên các ngân hàng
mang về cho ngân hàng trong năm 2018
764
576
488

483
412
306

273

254

187

164


2017

Đạt kế hoạch
Trụ sở chính
giao

Năm
2018

Đạt kế hoạch
Trụ sở chính
giao

10.187

97%

11.41

99%

12.099

98%

6.15
46,34

96%
85%

Cán bộ quản lý

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
57,3%
58%
69%
89%
89,4%
92%
87%
89%
95%

Nguồn: Phịng Tổng hợp Agribank CN KCN Sóng Thần
Kết quả bảng thống kê cho thấy tỉ lệ nhân viên kinh doanh hồn thành tốt
cơng việc là khơng cao, năm 2016 chỉ 57,3%, năm 2017 là 58% và năm 2018 là
69%. Tuy tỉ lệ nhân viên hồn thành tốt chỉ tiêu có tăng nhưng không đáng kể vào
năm 2017 và 2018. Khối hành chính văn phịng cũng như cán bộ quản lý thì tỉ lệ
hồn thành tốt khá cao trên 80%. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của
ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần là chưa đạt yêu cầu. Chính vì vậy, để giải
quyết vấn đề cấp thiết hiện nay là làm thế nào để gia tăng hiệu suất làm việc của
nhân viên nhằm gia tăng hiệu quả tổ chức là phải hồn thiện cơng tác thực hành


4

quản trị nhân sự tại ngân hàng Agribank nói chung hay Ngân hàng Agribank CN
KCN Sóng Thần, nói riêng. Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Giải
pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc
của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam,

CN KCN Sóng Thần.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian và không gian
Phạm vi về mặt thời gian
-

Số liệu thứ cấp: nghiên cứu sử dụng các báo cáo tài chính, các chỉ tiêu cũng
như các báo cáo tổng hợp từ các ngân hàng trong hệ thống cũng như Ngân
hàng Agribank CN KCN Sóng Thần để so sánh, đối chiếu nhằm phân tích thực
trạng thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân
hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.

-

Số liệu sơ cấp: Đây là số liệu có được thơng qua khảo sát trực tiếp toàn thể
nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.
Thời gian khảo sát được tiến hành từ tháng 1/2019 đến tháng 3/2019.

-

Giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025
Phạm vi về mặt không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Ngân hàng Agribank

CN KCN Sóng Thần.
3. Phương pháp nghiên cứu
Cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đều được sử dụng trong
bài nghiên cứu, cụ thể như sau:
Phương pháp định tính: Phương pháp phỏng vấn nhóm được thực hiện nhằm
xác định lại các yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần. Phương
pháp phỏng vấn nhóm được thực hiện nhằm làm căn cứ điều chỉnh các thang đo cho

7

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.

Thực hành quản trị nhân sự
Khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Ban đầu, khái niệm quản trị nhân sự (HRM) của Hoa Kỳ biểu thị sự chú ý và
tầm quan trọng dành cho từng công nhân hoặc nhân viên, nhu cầu của họ và coi
chúng là tài sản thay vì chi phí (Wilkinson, 1990). Mặc dù khái niệm này đã nhận
được sự chấp nhận rộng rãi như các phương thức quản lý mới, nhưng nó vẫn chưa
được xác định do các ứng dụng khác nhau của nó.
Theo Tabouli, Habtoor, & Nashief S. (2016), có ba cách tiếp cận chính đối với
HRM. Đầu tiên, HRM được coi là một chức danh mới cho quản lý nhân sự, cho
thấy các tổ chức nên đổi tên bộ phận nhân sự của họ mà không phải thực hiện bất
kỳ thay đổi nào đối với thực tiễn của họ. Thứ hai, HRM được coi là khái niệm hóa
cơng nhận vai trị nhân sự và mơ tả công việc của bộ phận nhân sự. Thứ ba, HRM
được xem là một cách tiếp cận hoàn toàn mới để quản lý theo cách đặc biệt và tích
hợp nguồn nhân lực vào quản lý chiến lược. Do đó, cách tiếp cận thứ ba này đối với
HRM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại, HRM đề cập đến một tập hợp các chính sách được phát triển với mục đích
tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết và chất lượng của nhân viên.
Trong nghiên cứu của mình, tác giả Okechukwu cho rằng: HRM và tổ chức
công việc tượng trưng cho tầm quan trọng của việc giám sát các cá nhân trong tổ

Theo Singh & Kassa (2016), có một số thực hành quản trị nhân sự quan trọng
cần hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của tổ chức: phân tích cơng việc và thiết kế
cơng việc, xác định cần bao nhiêu nhân viên có kiến thức và kỹ năng cụ thể (hoạch
định nguồn nhân lực), thu hút nhân viên tiềm năng (tuyển dụng), chọn nhân viên
(tuyển chọn), dạy nhân viên cách thực hiện công việc và chuẩn bị cho tương lai
(đào tạo và phát triển), đánh giá hiệu quả của họ (quản lý hiệu quả), thưởng cho
nhân viên (lương thưởng) và tạo mơi trường làm việc tích cực (quan hệ nhân viên).
Một tổ chức thực hiện tốt nhất khi tất cả các thực hành này được quản lý tốt. Tại các
cơng ty có thực hành HRM hiệu quả, nhân viên và khách hàng có xu hướng hài lịng


9

hơn và các cơng ty có xu hướng đổi mới hơn, có năng suất cao hơn và phát triển
danh tiếng thuận lợi hơn trong cộng đồng.
1.2.

Hiệu quả làm việc của nhân viên
Khái niệm hiệu quả làm việc
Hiệu quả làm việc là một khái niệm đa chiều. Ở cấp độ cơ bản nhất,

Sonnentag & Frese (2005) phân biệt giữa nhiệm vụ và hiệu quả theo ngữ cảnh. Hoạt
động của nhiệm vụ đề cập đến trình độ thành thạo của một cá nhân mà họ thực hiện
các hoạt động đóng góp cho tổ chức. Đóng góp này có thể là cả trực tiếp (ví dụ:
trong trường hợp cơng nhân sản xuất) hoặc gián tiếp (ví dụ: trong trường hợp người
quản lý hoặc nhân viên).
Hiệu quả làm việc của nhân viên chủ yếu là kết quả đạt được hay những thành
tựu của người lao động tại nơi làm việc duy trì các chiến lược của tổ chức thông qua
xác định các mục tiêu để đạt các kết quả dự kiến (Okechukwu, 2017).
Một trong những yếu tố có thể đánh giá được là hiệu quả của nhân viên qua

(2017) với nội dung là: Hiệu quả làm việc của nhân viên chủ yếu là kết quả đạt
được hay những thành tựu của người lao động tại nơi làm việc duy trì các chiến
lược của tổ chức thơng qua xác định các mục tiêu để đạt các kết quả dự kiến.
Tầm quan trọng của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu quả làm việc
của nhân viên
Việc sử dụng thực hành HRM được quan sát ở cấp độ nhóm cơng việc đã
chứng minh được có thể nhìn thấy trước cam kết tình cảm của nhân viên (Kehoe &
Wright, 2013).
Theo Jouda, Ahmad, & Abed Dahleez (2016), công tác thực hành của HRM
rất có giá trị đối với tổ chức để thực hiện các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao
hiệu quả của người lao động và tăng cường cam kết giữa họ với tổ chức. Hơn nữa,
bằng cách triển khai thực hành HRM một cách hiệu quả sẽ gia tăng động lực, giữ
chân nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất ở cấp độ cá nhân và tổ chức.
Hiệu quả của nhân viên được liên kết trực tiếp với hiệu quả của tổ chức. Các
tổ chức thành công coi thực hành HRM là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả của nhân viên (Hassan, 2016).
Jouda et al. (2016) cho rằng các hoạt động quản trị nhân sự khác nhau giữa các
công ty và từ quốc gia này sang quốc gia khác cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến


11

thực hành HRM. Các yếu tố này có thể là nội bộ (ví dụ: quy mơ tổ chức, cơ cấu tổ
chức, chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức) hoặc các yếu tố bên ngồi (thay đổi
kinh tế, cơng nghệ, đặc điểm ngành, văn hóa quốc gia, hợp pháp hóa và quy định,
đối thủ cạnh tranh và tồn cầu hóa). Các thực hành HRM này ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến một số biến trong tổ chức.
Keir (2016) cho rằng, khi nghiên cứu ảnh hưởng của các khía cạnh khác nhau
của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu suất của nhân viên, cần phải kiểm tra cả
hai khía cạnh của hiệu suất của nhân viên: hiệu suất cơng việc trong vai trị và hiệu

Nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu khái niệm về thực hành HRM và mối
quan hệ của nó với kết quả của cá nhân và tổ chức. Nhà nghiên cứu Jouda et al.
(2016) đã xem xét ảnh hưởng của thực hành nhân sự hiệu quả cao đối với thái độ và
hành vi của nhân viên. Các tác giả đã chứng minh được rằng thực hành nhân sự
hiệu suất cao có liên quan tích cực đến thái độ và hành vi của nhân viên, điều này
ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức. Hơn nữa, Vermeeren et al. (2014) đã điều tra
mối quan hệ giữa thực hành HRM và sự tin tưởng; họ thấy rằng những nhận thức về
sự công bằng và hoạt động của thực hành HRM được kết nối với niềm tin của nhân
viên.
Nhiều nhà nghiên cứu tranh luận rằng các thực hành quản trị nhân sự phải là
thành phần chính cho thành tích của các tổ chức sử dụng hiệu quả của nhân viên
được cải thiện. Nghiên cứu của Okechukwu (2017) chứng minh rằng các thực hành
HRM có mối liên hệ tích cực và trực tiếp với cam kết làm việc của nhân viên, đặc
biệt là trong việc tổ chức công việc đạt hiệu quả.
Khoreva & Wechtler (2018) cho rằng khi các tổ chức đầu tư vào nhân viên của
mình, nhân viên có khả năng đáp ứng lại các khoản đầu tư của tổ chức này theo
những cách tích cực (Khoreva & Wechtler, 2018). Đặc biệt, nhân viên có thể tham
gia vào một mối quan hệ trao đổi xã hội khi họ tự nguyện hành động có lợi cho một
bên khác và có kỳ vọng rằng sự ưu ái sẽ được đáp lại trong tương lai.
Như vậy, khi các tổ chức đầu tư vào các khía cạnh khác nhau của các hoạt
động nhân sự, có khả năng được nhân viên xem là một dấu hiệu cho thấy cam kết
của chủ lao động đối với họ, thì nhân viên có thể hành động theo cách đáp ứng lợi
ích cho tổ chức. Nhân viên diễn giải các hành động của công ty như kỹ năng, động
lực và nâng cao cơ hội thực hành nhân sự như cam kết hoặc hỗ trợ của tổ chức, sau
đó nhân viên đáp lại bằng cách áp dụng thái độ tích cực thúc đẩy sự cố gắng hoàn
thành mục tiêu của tổ chức. Khi các tổ chức đầu tư vào các khía cạnh khác nhau của
thực hành quản trị nhân sự, nhân viên có thể tin rằng tổ chức của họ quan tâm đến