TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
******************************************
BÀI TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Liên Diệp
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu 3
I) Đại dương xanh là gì? 4
1) Khái niệm :
2) Ví dụ:
II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh 5
1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua
2) khi thực hiện chiến lược trong tổ chức
a) Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức 6
b) Giải quyết vấn đề về nguồn lực
c) Giải quyết khó khăn về động lực 7
d) Khó khăn về tổ chức 9
III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh 10
vào thực tiễn
1) Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược 11
Quy trình hợp lý liên quan đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc
Tại sao phải xây dựng một quy trình hợp lý? 12
2) Thực hiện và đưa chiến lược vào thực tiễn 13
a) Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh
b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra vị trí
của tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp 14
c) Xây dựng kế hoạch và đưa vào thực tiễn 16
IV) Phân tích sự thành công của Number One

sách cơ bản của mình “Chiến lược cạnh tranh” xuất bản năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh”
xuất bản năm 1985 và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Ông cho rằng tạo
ra sự khác biệt là một trong những cách để một doanh nghiệp năng cao năng lực cạnh
tranh. Mục tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãng nhu cầu
của họ bằng những cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác không thể thực hiện được.
Còn theo Giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp đã tổng kết từ
nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không
có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và
khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là những đại dương xanh.
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm
năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự
cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Khác với đại dương đỏ là thị trường truyền thống đã đầy những đối thủ cạnh tranh và
đã được khai thác rất kỹ, thị trường bỏ ngỏ - những đại dương xanh - còn vô số những cơ
hội phát triển hứa hiện lợi nhuận cao. Triết lý của Chiến lược đại dương xanh là Chiến
thắng mà không cần cạnh tranh.
Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty
có thể khám phá và khai thác
So sánh giữa “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ”( suy nghĩ
truyền thống thông thường).
Đừng Hãy
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường đang
tồn tại.
- Đánh bại đối thủ cạnh tranh.
- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có.
- Cố gằng cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi

thị phần trung
bình của Trà xanh Không Độ trong nghành nước này theo các số liệu của AC Nielsen là
trên 50 % : 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007: 48%5/2007: 49%6/2007:
53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007… Năm 2007, Trà xanh không độ đã đạt mức tăng
trưởng kỷ lục là 700% so với khi mới ra đời.
Trà xanh Không Độ có thể xem là đã kết hợp được giữa đại dương xanh lược truyền
thông "xa mà gần": dùng các bài viết trên báo chí nói "xa xa"về lợi ích của trà xanh, rồi
mới tung sản phẩm. Trà xanh Không Độ cũng liên tục nhấn mạnh vào chức năng giải nhiệt
của sản phẩm, thay vì nhắm vào các lợi ích cảm xúc mơ hồ.
Trong khi đó, dầu gội đầu X-Men lại có một chiến lược xanh hoàn toàn ngược lại.
Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm chán như "suôn, mềm, mượt. . .', X-Men
đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của đàn ông với lời "khuyên": "Là đàn ông,
hãy dùng dầu gội của riêng mình”. X-Men cũng đánh động cảm xúc của chị em phụ nữ khi
kêu gọi: "Nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”.
II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh
1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua khi thực hiện chiến
lược trong tổ chức
5
Khó khăn về nhận
thức: là do tổ chức
bị ì trệ, không chịu
thay đổi
Khó khăn về nguồn lực: là
sự hạn chế của các nguồn
lực trong việc thực hiện
chiến lược
Khó khăn về tổ chức:
sự phản đối từ những
thế lực và những
người không ủng hộ

kiến của khách hàng được các nhân viên bán hàng truyền đạt lại thường không chính xác,
mang tính chủ quan nhiều hơn, do đó các nhân viên quản lý cần thực tế hơn, tiếp xúc với
khách hàng nhiều hơn để phục vụ tốt hơn.
b) Giải quyết vấn đề về nguồn lực
Sau khi khiến cho các thành viên của tổ chức thừa nhận là tổ chức cần phải thay
đổi về chiến lược và ít nhiều đồng ý về những vấn đề cơ bản của chiến lược mới, hầu hết
các nhà quản lý đều vấp phải một thực tế ảm đạm do thiếu các nguồn lực
Vậy thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo quan
điểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Trong trường hợp thiếu
6
Khó khăn về động lực: tức
là đội ngũ nhân viên
không được khuyến khích
làm việc có hiệu quả
nguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờ
thông qua việc tăng cường giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm được các
nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị của bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tố đó là các điểm
nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading).
Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt
được kết quả cao. Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực
đầu vào những đem lại kết quả thấp. Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng
và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy
nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực.
Như vậy nghĩa là tổ chức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai mục tiêu: hạ thấp
chi phí và gia tăng giá trị.
Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng
Điều này dễ dàng nhận thấy qua việc bố trí các nhân viên thu ngân trong một siêu thị,
bằng việc phân phối hợp lý các giờ làm việc, ngày làm việc, điều đó có thể làm hài long
các khách hàng phải đợi chờ lâu khi tính tiền.
Và việc phân phối hợp lý các nguồn lực tới các điểm nóng sẽ giúp tổ chức giảm bớt

nên có thể dễ dàng xác định được họ là ai và khích lệ họ.
Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt
Trọng tâm của việc khích lệ những nhân vật chủ chốt này là chú ý tới hoạt động của
họ một cách thường xuyên và liên tục. Đây chính là nội dung của khái niệm "cái bình cá" -
quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management): Hoạt động của những nhân
vật chủ chốt có thể được quan sát rõ ràng, minh bạch tựa như những con cá trong bình cá
cảnh. Phương pháp này có thể làm giảm sức ì đi rất nhiều. Những ai tụt hậu sẽ bị soi mói
và phê bình, còn những ai làm tài giỏi sẽ được công nhận. Để phương pháp quản lý phân
chia trách nhiệm rõ ràng thực sự có tác dụng tốt, cách quản lý của người lãnh đạo cần có sự
minh bạch, sự công bằng và một quy trình hợp lý.
Tuy nhiên, để thực hiện được điều này, các tổ chức cần phải biến quy trình chiến
lược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợp lý (công bằng và rõ ràng)
có nghĩa là phải tập hợp tất cả những người tham gia, giải thích cho họ những điều cơ bản
của các quyết định, những lý do khiến họ có thể được thăng tiến hoặc bị đào thải trong
tương lai và đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho họ. Theo cách này, mọi người đều cảm thấy
họ được đối xử một cách công bằng và người lãnh đạo sẽ luôn đánh giá đúng được năng
lực của họ cho dù có bất kì thay đổi nào diễn ra. Nó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến sự
nghi hoặc của họ khi tổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. Sự hỗ trợ mà
quy trình hợp lý mang lại, cùng với sự rõ ràng trong đánh giá kết quả và phân chia trách
nhiệm, có thể thúc đẩy và hỗ trợ tất cả các nhân viên trong quá trình chuyển đổi của tổ
chức và cũng thể hiện sự tôn trọng của người quản lý đối với trí tuệ và tình cảm của các
nhân viên.
Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi
Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua nó dễ dàng
hơn. Đây là nhiệm vụ nhạy cảm và tinh tế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương pháp
Lãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không thể diễn ra nếu tất cả mọi
người đều nghĩ nó không thể thực hiện được. Để thực hiện vấn đề này thì ta cần chia nhỏ
những khó khăn và giao cho từng bộ phận trong tổ chức thực hiện
Để chiến lược được thành công thì nhà quản lý cần phải khuyến khích nhân viên của
mình một cách công bằng, tập trung vào những yếu tố chủ chốt, đặt ra được nhiệm vụ cụ

Để vượt qua những khó khăn về chính trị này, bạn cần phải xác định rõ:
- Ai là địch thủ của bạn? Ai sẽ chống lại bạn? Ai sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhất
khi chiến lược đại dương xanh diễn ra?
- Ai sẽ là đồng minh của bạn? Ai sẽ nhất trí với bạn? Ai sẽ được hưởng lợi nhiều
nhất từ việc chuyến đổi chiến lược?
Đừng tự tranh đấu một mình, hãy tìm kiếm sự ủng hộ từ những người có tiếng nói và
địa vị cao hơn. Xác định những người ủng hộ và phản đối bạn - bỏ qua những người đứng
giữa - và nỗ lực tạo ra được một kết quả có lợi cho tất cả mọi người. Phát hành động một
cách mau lẹ, cách ly những kẻ phản đối với những người ủng hộ bạn bằng cách tạo ra một
liên minh rộng rãi với những người ủng hộ trước khi cuộc chiến thực sự bắt đầu. Theo
cách này, bạn có thể hạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu. Chìa khoá để chiến thắng
địch thủ của bạn là nắm bắt được những yếu điểm của họ và luôn luôn xây dựng được
những lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn bằng những thực tế và lý do không thể phủ nhận.
Bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu mình đã có người ủng hộ ở cấp cao chưa, phải biết đích
xác ai là người ủng hộ, ai là kẻ phản đối mình, xây dựng được liên minh của mình với các
đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sự giúp đỡ của một vị quân sư để dỡ bỏ nhưng trở
ngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những việc thay đổi những người không thế và
không chịu thay đổi hay chưa?
Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời
Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổ chức cần phải dựa vào số đông.
Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một khoảng thời gian dài mà
rất ít nhà quản lý có khả năng thực hiện được. Phương thức lãnh đạo có trọng điểm thì
ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Để có thể tác động tới số
đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của họ
9
và các hoạt động của tổ chức. Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nhà
lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể.
Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiện
được nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, quá trình
nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biết cân bằng

quá quen thuộc với họ. Họ sẽ thắc mắc: Tại sao công ty cần phải thực hiện thay đổi? Liệu
cấp trên có thành thực không khi họ hứa sẽ làm cho công ty phát triển hơn với chiến lược
mới này? Họ cố gắng làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộc chúng ta phải
thôi việc? Càng có nhiều người ở cấp cao bị thôi việc và không tham gia vào việc hoạch
định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên. Đối với các nhân viên cấp thấp, là nơi
mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hằng ngày, nhân viên sẽ có cảm giác họ bị
10