TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
******************************************
BÀI TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Liên Diệp
LỜI MỞ ĐẦU
Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải
cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận.
Tuy nhiên, các biện pháp thông thường và lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống (chỉ tập
trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo của mình,
hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh đối với đối thủ) đã khiến cuộc cạnh tranh ngày càng
trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng phức tạp,
khi các thị trường ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại thì
thực tiễn đòi hỏi các công ty phải tìm ra những chiến lược cạnh tranh mới để tồn tại và
phát triển. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong
vùng biển đầy cá mập, phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn
có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là
những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối
thủ cạnh tranh.
Mặc dù biết đại dương xanh là lối thoát khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt nhưng
việc thực hiện nó không phải là điều dễ dàng, có những doanh nghiệp thành công đi lên từ
chiến lược đó cũng có không ít doanh nghiệp phải trả giá vì việc thực hiện không đúng.Vì
vậy, chúng tôi xin trình bày cách thức thực hiện chiến lược đại dương xanh nhằm đóng góp
một phần nào đó vào công cuộc phát triển hiện nay.
2
Thành viên:
Nguyễn Huỳnh Phúc Hậu
Trịnh Văn Bờ Anh
Nguyễn Văn Triều

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm
năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự
cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Khác với đại dương đỏ là thị trường truyền thống đã đầy những đối thủ cạnh tranh và
đã được khai thác rất kỹ, thị trường bỏ ngỏ - những đại dương xanh - còn vô số những cơ
hội phát triển hứa hiện lợi nhuận cao. Triết lý của Chiến lược đại dương xanh là Chiến
thắng mà không cần cạnh tranh.
Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty
có thể khám phá và khai thác
So sánh giữa “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ”( suy nghĩ
truyền thống thông thường).
Đừng Hãy
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường đang
tồn tại.
- Đánh bại đối thủ cạnh tranh.
- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có.
- Cố gằng cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi
chi phí thấp
- Tạo ra thị trường không có cạnh tranh.
- Làm cho cạnh tranh trở nên không cần
thiết.
- Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới.
- Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đống
thời vừa theo đuổi chi phí thấp.


Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm chán như "suôn, mềm, mượt. . .', X-Men
đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của đàn ông với lời "khuyên": "Là đàn ông,
hãy dùng dầu gội của riêng mình”. X-Men cũng đánh động cảm xúc của chị em phụ nữ khi
kêu gọi: "Nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”.
II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh
1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua khi thực hiện chiến
lược trong tổ chức
a) Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức
Trong rất nhiều tổ chức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôi khi lại chỉ
đơn giản là làm cho mọi người ý thức được. Vai trò của việc thay đổi chiến lược và tán
thành nó. Người quản lý trực tiếp các hoạt động chính là những người mà người Tổng
giám đốc cần thay đổi đầu tiên. Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọi người
5
Khó khăn về nhận
thức: là do tổ chức
bị ì trệ, không chịu
thay đổi
Khó khăn về nguồn lực: là
sự hạn chế của các nguồn
lực trong việc thực hiện
chiến lược
Khó khăn về tổ chức:
sự phản đối từ những
thế lực và những
người không ủng hộ
Khó khăn về động lực: tức
là đội ngũ nhân viên
không được khuyến khích
làm việc có hiệu quả
bằng các con số. Để làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, phải tìm

các nhà quản lý đều vấp phải một thực tế ảm đạm do thiếu các nguồn lực
Vậy thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo quan
điểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Trong trường hợp thiếu
nguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờ
thông qua việc tăng cường giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm được các
nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị của bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tố đó là các điểm
nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading).
Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt
được kết quả cao. Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực
đầu vào những đem lại kết quả thấp. Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng
và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy
nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực.
Như vậy nghĩa là tổ chức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai mục tiêu: hạ thấp
chi phí và gia tăng giá trị.
6
Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng
Điều này dễ dàng nhận thấy qua việc bố trí các nhân viên thu ngân trong một siêu thị,
bằng việc phân phối hợp lý các giờ làm việc, ngày làm việc, điều đó có thể làm hài long
các khách hàng phải đợi chờ lâu khi tính tiền.
Và việc phân phối hợp lý các nguồn lực tới các điểm nóng sẽ giúp tổ chức giảm bớt
được gánh nặng về nguồn ngân sách.
Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh
Các nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực dư thừa thông qua việc
phát hiện ra các điểm lạnh.
Thực hiện việc đàm phán
Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo quan điểm tập
trung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà bộ phận họ quản lý bị dư thừa lấy những
nguồn lực mà bộ phận đó còn đang thiếu.
c) Giải quyết khó khăn về động lực
Để xác định được trọng tâm cho tổ chức và tiến hành chiến lược đại dương xanh, cần

Tuy nhiên, để thực hiện được điều này, các tổ chức cần phải biến quy trình chiến
lược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợp lý (công bằng và rõ ràng)
có nghĩa là phải tập hợp tất cả những người tham gia, giải thích cho họ những điều cơ bản
của các quyết định, những lý do khiến họ có thể được thăng tiến hoặc bị đào thải trong
tương lai và đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho họ. Theo cách này, mọi người đều cảm thấy
họ được đối xử một cách công bằng và người lãnh đạo sẽ luôn đánh giá đúng được năng
lực của họ cho dù có bất kì thay đổi nào diễn ra. Nó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến sự
nghi hoặc của họ khi tổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. Sự hỗ trợ mà
quy trình hợp lý mang lại, cùng với sự rõ ràng trong đánh giá kết quả và phân chia trách
nhiệm, có thể thúc đẩy và hỗ trợ tất cả các nhân viên trong quá trình chuyển đổi của tổ
chức và cũng thể hiện sự tôn trọng của người quản lý đối với trí tuệ và tình cảm của các
nhân viên.
Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi
Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua nó dễ dàng
hơn. Đây là nhiệm vụ nhạy cảm và tinh tế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương pháp
Lãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không thể diễn ra nếu tất cả mọi
người đều nghĩ nó không thể thực hiện được. Để thực hiện vấn đề này thì ta cần chia nhỏ
những khó khăn và giao cho từng bộ phận trong tổ chức thực hiện
Để chiến lược được thành công thì nhà quản lý cần phải khuyến khích nhân viên của
mình một cách công bằng, tập trung vào những yếu tố chủ chốt, đặt ra được nhiệm vụ cụ
thể cho từng nhân viên. Không nên chỉ mới "chỉ tay năm ngón", yêu cầu họ phải đạt kết
quả cao mà không đưa ra được những tiêu chí rõ ràng và ngồi nhìn các số liệu thần kỳ xuất
hiện trong quý tiếp theo. Không nên đưa ra một tầm nhìn chiến lược quá lớn mà thay vào
đó hãy chia nhỏ nó thành những nhiệm vụ đơn giản hơn để nhân viên ở các cấp độ đều có
thể thực hiện được.
d) Khó khăn về tổ chức
Trong một tổ chức thì luôn tồn tại các nhóm lợi ích khác nhau. Và khi có sự thay đổi
nào thì cần phải chú ý đến vấn đề lợi ích của các nhóm khác nhau này, nếu không được
thỏa mãn lợi ích thì những người này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực càng chống đối gay
gắt và công khai hơn. Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể có ở cả trong công

cách này, bạn có thể hạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu. Chìa khoá để chiến thắng
địch thủ của bạn là nắm bắt được những yếu điểm của họ và luôn luôn xây dựng được
những lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn bằng những thực tế và lý do không thể phủ nhận.
Bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu mình đã có người ủng hộ ở cấp cao chưa, phải biết đích
xác ai là người ủng hộ, ai là kẻ phản đối mình, xây dựng được liên minh của mình với các
đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sự giúp đỡ của một vị quân sư để dỡ bỏ nhưng trở
ngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những việc thay đổi những người không thế và
không chịu thay đổi hay chưa?
Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời
Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổ chức cần phải dựa vào số đông.
Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một khoảng thời gian dài mà
rất ít nhà quản lý có khả năng thực hiện được. Phương thức lãnh đạo có trọng điểm thì
ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Để có thể tác động tới số
đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của họ
và các hoạt động của tổ chức. Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nhà
lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể.
Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiện
được nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, quá trình
nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biết cân bằng
giữa các trọng điểm lãnh đạo. Việc xác định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những
yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp bạn vượt qua chúng dễ dàng hơn. Bạn nên nhớ không bao giờ
được đi theo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hành động
tương ứng. Tập trung vào những hành động có thể tạo ảnh hưởng lớn và chủ yếu, đây
9
chính là yếu tố lãnh đạo quan trọng biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực. Nó sẽ
làm cho mọi nhân viên hành động nhất quán với chiến lược mới.
III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn
1) Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược
Quy trình hợp lý liên quan đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc
Một doanh nghiệp khi đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với mô hình

nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược
chung ngay từ những bước đầu tiên. Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu
những rủi ro trong điều hành như: sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác và thậm chí ngăn chặn
sự phá hoại từ bên trong. Rủi ro này tồn tại cả trong chiến lược đại dương xanh và chiến
lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có tầm quan trọng hơn
vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có sự thay đổi thực sự trong nội
10