TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM
Sinh viên thực hiện : Chu Thị Thuý Linh
Lớp : Anh 12
Khóa : 44C
Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS. Nguyễn Trung Vãn

1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau 12
1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản
phẩm và dịch vụ bổ sung 13
1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với ngƣời mua 13
1.2.1.6. Định hƣớng theo thời gian 14
1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số
chi tiết 14
1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 15
1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý . 17
1.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 22
1.3.1. Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức 22 1.3.1.1. Vƣợt qua những khó khăn về mặt nhận thức 22
1.3.1.2. Giải quyết các vấn đề về nguồn lực 23
1.3.1.3. Giải quyết khó khăn về động lực 23
1.3.1.4. Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty 24
1.3.2. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E 24
1.4. VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƢỢC
ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƢỢU VANG CASELLA WINES (ÚC) . 26
1.4.1. Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ 26
1.4.2. Các công cụ phân tích 27
1.4.3. Vẽ lại ranh giới thị trường 30
1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 31
1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện 31
CHƢƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
VÀO VIỆT NAM 33
2.1. BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP
WTO 33
2.1.1. Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. 33

cầu của khách hàng 64
3.1.2. QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hướng chức năng- cảm
xúc của ngành 67
3.1.3. JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những người chưa mua hàng của
doanh nghiệp 68
3.1.4. Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo ra đại dương xanh nhờ việc tập trung vào
nhóm khách hàng trước đây không được chú ý tới 71
3.1.5. Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý 3 E
vào thực tiễn 73
3.2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG
CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 77
3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương
xanh 77
3.2.1.1. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trƣờng 77 3.2.1.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lƣợc đại
dƣơng xanh 78
3.2.2. Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược đại dương
xanh 79
3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng đƣợc tên tuổi trƣớc khi mô hình bị bắt chƣớc
79
3.2.2.2. Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị 79
3.2.3. Giải pháp từ phía chính phủ 80
3.2.3.1. Chú trọng đào tạo nhân lực chất lƣợng cao và có chính sách thu hút
nhân tài về nƣớc 80
3.2.3.2. Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và có chế tài xử lý những trƣờng hợp
vi phạm 83
3.2.3.3. Hoàn thiện bộ máy hành chính và xóa bỏ bớt những rào cản hạn chế
kinh doanh 84

Bảng 2.3: Mô hình mạng trong việc thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh của Tracy. 52
Bảng 2.4: So sánh cơ cấu đào tạo nghề nghiệp 57
Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam 60 * HÌNH:
Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh …………… 6
Hình 1.2 : Đƣờng giá trị của xe Matiz 8
Hình 1.3. Ba cấp phân chia những ngƣời không mua hàng của doanh nghiệp…….16
Hình 1.4: Trình tự của chiến lƣợc đại dƣơng xanh 17
Hình 1.5: Sơ đồ chiến lƣợc ngành sản xuất rƣợu vang trên thị trƣờng Mỹ 27
Hình 1.6: Sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail 29
Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tƣợng bên ngoài nhóm khách hàng hiện
tại của Yellow Tail…………………………………………………………………31
Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow…… 32
Hình 2.1: Sơ đồ chiến lƣợc của Phở 24 48
Hình 2.2: Sơ đồ chiến lƣợc của Tracy 52
Hình 3.1 : Các sản phẩm của Novo Nordisk 72 1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
“Trong kinh doanh mọi cái đều có thể thay đổi.” Đó là điều khẳng định có tính
tổng kết của Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc. Để tồn tại
trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng
hàng đầu phƣơng châm: thay đổi và sáng tạo (Change & Creation) để thích ứng.
Tiêu điểm thích ứng ở đây là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách
hàng bằng cách sáng tạo độc đáo nhƣ: thay đổi chất lƣợng sản phẩm, thay đổi chiến

dƣơng xanh trên thế giới và ở Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào khả năng áp dụng chiến lƣợc đại
dƣơng xanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Việc khảo sát một số doanh nghiệp
nƣớc ngoài chỉ nhằm tìm ra giải pháp áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho các
doanh nghiệp Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Ngoài những phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống nhƣ thống kê và kế toán,
phân tích và tổng hợp, đối chiếu và so sánh…; khóa luận còn sử dụng các phƣơng
pháp luận của Marketing hiện đại nhƣ phỏng vấn hỏi ý kiến, mô hình hóa, nghiên
cứu tại bàn, nghiên cứu tại hiện trƣờng…
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia làm 3
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới.
Chƣơng 2: Tình hình thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh tại Việt Nam.
Chƣơng 3: Bài học kinh nghiệm của một số nƣớc trên thế giới và giải pháp
nhằm tăng cƣờng áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh tại Việt Nam.
3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
1.1.1. Khái niệm và tính ƣu việt của đại dƣơng xanh
Để hiểu rõ khái niệm đại dƣơng xanh, trƣớc hết chúng ta hãy tìm hiểu khái
niệm đối lập với nó là đại dƣơng đỏ. Đại dƣơng đỏ tƣợng trƣơng cho khu vực có

1.1.2. Tính tƣơng đối của khái niệm “Đại dƣơng xanh”
Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trƣờng, bởi lẽ:
Nhu cầu của con ngƣời là vô tận nhƣng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán.
Hay nói cách khác, đƣờng cầu bị giới hạn. Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những
nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản.
Với những nhu cầu đã đƣợc xác định nhƣ ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu
lên vì sức tiêu dùng có hạn. Thật vậy, mỗi ngƣời chỉ có thể tiêu thụ một lƣợng
thực phẩm nhất định trong một ngày. Nếu trên thị trƣờng xuất hiện một sản
phẩm mới thì ngƣời mua có thể lựa chọn sản phẩm mới đó và không tiêu dùng
những sản phẩm trƣớc đây vẫn hay mua. Nhƣ vậy những công ty sản xuất các loại
sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để đƣợc khách hàng lựa chọn.
Cũng có trƣờng hợp một nhu cầu mới đƣợc tạo ra. Ví dụ, 50 năm về trƣớc nhu
cầu sử dụng Internet không đƣợc biết đến nhƣng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu
đƣợc ở hàng loạt nƣớc trên thế giới. Những ngƣời nắm đƣợc nhu cầu mới này thực
sự có đƣợc lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài
mà không gặp phải sự cạnh tranh nào. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là không tồn tại
sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này. Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu
mới không phải dễ và việc làm cho mọi ngƣời nhận thức đƣợc sự cần thiết của nhu
cầu mới này còn khó khăn hơn. Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu
đang tồn tại cho đến khi nó xác lập đƣợc vị trí của mình trong đời sống của con
ngƣời. Ví dụ, một ngƣời sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng
Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác nhƣ giải trí, ăn,
mặc, ở…Vì nhu cầu của con ngƣời luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất
yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc tiên và cấp thiết hơn. 5
Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim,
không gửi thƣ qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bƣu điện. Ngay cả ở
trƣờng hợp này ngƣời ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra.

tranh tập trung vào nhƣng không mang lại nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng.
Giá trị mang lại cho ngƣời mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố
mới lạ hoặc ít đƣợc đối thủ cạnh tranh tập trung vào. Những yếu tố này có thể
thỏa mãn khách hàng tốt hơn nên làm tăng giá trị mang lại cho khách hàng. Hơn
nữa, qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên
kéo theo tính kinh tế của quy mô. Nhờ thế, doanh nghiệp làm đƣợc điều tƣởng
chừng nhƣ không thể trong kinh doanh hiện đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” ở
mức giá rẻ hơn.

1.1.3.2. Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh
Chiến lƣợc đại dƣơng xanh gồm 6 nguyên tắc điều chỉnh quá trình hình
thành và thực hiện. Những nguyên tắc này hạn chế rủi ro khi theo đuổi một
chiến lƣợc mới. Hình 1.2 nêu tên các nguyên tắc và rủi ro có thể hạn chế khi
áp dụng từng nguyên tắc. Nội dung cụ thể của từng nguyên tắc sẽ đƣợc trình
bày ở phần 1.2 và 1.3. Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị,
nền tảng của chiến lược đại
dương xanh
(Nguồn: sách “Chiến lược đại
dương xanh” _bản dịch trang 42)
7
Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

Giá trị đƣợc nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách hàng
chứ không phải giá trị trong kinh tế học.
Đường giá trị là yếu tố cơ bản nhất của sơ đồ chiến lƣợc. Đường giá trị đƣợc
thể hiện trên một trục tọa độ gồm trục tung và trục hoành. Trục hoành (Ox) bao
gồm các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành. Trục tung (Oy) là
một thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp của giá trị mà công ty mang lại cho 8
khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh nêu trên. Qua nghiên cứu thị trƣờng
doanh nghiệp có thể đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với đối
thủ. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mang đến cho ngƣời
mua nhiều giá trị hơn, do đó điểm giá trị tƣơng ứng sẽ đƣợc để ở mức cao trên trục
tọa độ. Còn ngƣợc lại sẽ đƣợc để ở mức thấp. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện
giá cao hơn. Đường giá trị là đƣờng gấp khúc nối các điểm thể hiện giá trị mà sản
phẩm của doanh nghiệp mang lại cho khách hàng đƣợc định vị trên trục tọa độ. Ví
dụ, sản phẩm xe hơi Matiz, thuộc dòng xe gia đình giá rẻ của Deawoo sẽ có đƣờng
giá trị nhƣ sau: Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz

Với các yếu tố cạnh tranh trong ngành (thể hiện ở trục hoành 0x) nhƣ giá
cả, thiết kế đẹp, an toàn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa hình
hiểm trở, ta vẽ đƣợc đƣờng giá trị của xe Matiz nhƣ trên. Loại xe này đƣợc
đánh giá cao về tính tiện lợi, độ an toàn, ít tiêu hao nhiên liệu nên điểm giá trị
đƣợc để ở mức cao. Thiết kế của xe chƣa đẹp mắt và chỉ thích hợp với địa
hình đƣờng bằng phẳng nên điểm giá trị nằm ở mức thấp. Đối với các sản
phẩm xe khác nhƣ dòng xe cao cấp, xe địa hình thì đƣờng giá trị của chúng sẽ
khác với đƣờng giá trị của xe Matiz.

nghiệp nhận định những yếu tố nào cần tăng cƣờng để mang lại lợi ích cho khách
hàng. Những nguồn lực dƣ thừa từ hệ quả của hai câu hỏi đầu tiên sẽ đƣợc dùng cho
việc đầu tƣ vào các nhân tố khác mà doanh nghiệp thấy cần thiết hơn ở 2 câu hỏi 10
còn lại. Nhờ đó, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ đƣợc đầu tƣ có hiệu quả hơn và
mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng.
Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp sẽ
có một cái nhìn mới về những điều tƣởng nhƣ quen thuộc. Đây là bƣớc cơ bản để
thay đổi tƣ duy cho nhà quản lý.
1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành
Mô hình mạng là một bảng gổm 4 ô trống đƣợc đánh số nhƣ hình 1.3. Đây là
công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động. Sau khi trả lời 4 câu hỏi ở
khuôn khổ 4 hành động, doanh nghiệp tiến hành điền các câu trả lời vào mô hình
mạng.
1. Loại bỏ
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
từng đƣợc xem là tất yếu trong ngành
cần loại bỏ?”

3. Gia tăng
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành?”

2. Cắt giảm
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
cần giảm xuống mức thấp hơn mức
tiêu chuẩn trong ngành?”

khoảng thị trƣờng hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả
năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp
vẽ lại đƣờng ranh giới thị trƣờng, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy
thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số
6 cách đƣợc nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là:
1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề
của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế.
Song các doanh nghiệp thƣờng hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể
chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành
thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội
cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến ngƣời
mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng
tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dƣơng xanh với khoảng thị
trƣờng mới. Ví dụ, trƣờng hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hƣớng: các gánh
xiếc không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu
phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi ngƣời…Họ nhận thấy: những yếu tố
cơ bản lôi kéo ngƣời xem đến với hình thức giải trí nhƣ phim, kịch là kịch bản, chủ
đề của chƣơng trình, không gian giải trí sang trọng. Nhanh chóng, gánh xiếc này đã 12
đổi mới những chƣơng trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung
hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu
cho phù hợp…. Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách
hàng và xác lập đƣợc đại dƣơng xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil.
1.2.1.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
“ Nhóm chiến lƣợc” ở đây đƣợc hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi
một chiến lƣợc giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân
đoạn thị trƣờng. Thông thƣờng, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc

tập trung vào những khách hàng trƣớc đây không đƣợc chú ý đến. Nếu công ty kinh
doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dƣỡng khi chế
biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng ủng hộ. Điều
gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc
ghế xoay chống đau lƣng, tác động tốt đến cột sống của ngƣời sử dụng giúp họ làm
việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những ngƣời sử dụng sản phẩm này sẽ tác động
tích cực đến những ngƣời phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm
mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm ngƣời khác
nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đƣờng giá trị của mình khác
với đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm
và dịch vụ bổ sung
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào đƣợc sử dụng độc lập. Thƣờng thì luôn có những
sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hƣởng đến giá trị của chúng. Nhƣng trong hầu hết các
ngành, những đối thủ thƣờng tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ
cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu
vui chơi giải trí cho ngƣời lớn luôn chú trong việc nâng cao chất lƣợng phục vụ các
trò chơi giải trí nhƣng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn nhƣ dịch vụ trông
trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo
lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo nhƣ vậy, doanh nghiệp
có thể mở ra cho mình một hƣớng đi mới, khai thác một đại dƣơng xanh.
1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung
đã đƣợc xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hƣớng. Một số ngành
chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút
khách hàng theo hƣớng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác
cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi
đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản
phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những
ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ

đại dƣơng xanh 1.1.4) thay cho những bản kế hoạch dài dòng mà họ vẫn hay viết.
Bám sát vào “sơ đồ chiến lƣợc” giúp doanh nghiệp đƣa ra hành động nhất quán cho
những mục đích đã đề ra, tránh đƣợc tình trạng rối loạn. Có 4 bƣớc hình thành sơ đồ
chiến lƣợc, đó là:
 Bƣớc 1: Thống nhất quan điểm với mọi cá nhân trong doanh nghiệp về tình
hình hiện tại trƣớc khi đƣa ra những quyết định thay đổi trong chiến lƣợc 15
thông qua việc so sánh hoạt động kinh doanh của doạnh nghiệp với đối thủ
cạnh tranh, tìm hiểu chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp cần điều chỉnh ở
đâu.
 Bƣớc 2: Trực tiếp khảo sát thị trƣờng để tìm ra nguyên nhân khách hàng sử
dụng hoặc không sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời
xem xét lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế, tìm ra các
yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi trong sản phẩm, dịch vụ của
doạnh nghiệp.
 Bƣớc 3: Phác thảo sơ đồ chiến lƣợc dựa trên những gì đã thu thập đƣợc từ
việc khảo sát, tiếp nhận phản hồi từ các bên liên quan, từ đó xây dựng nên
chiến lƣợc cho doanh nghiệp trong tƣơng lai.
 Bƣớc 4: Truyền đạt, giải thích chiến lƣợc để tất cả các nhân viên đều có thể
hiểu đƣợc, qua đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả.
1.2.3. Nguyên tắc 3: Vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại
Có hai phƣơng thức triển khai chiến lƣợc cạnh tranh thông thƣờng mà các công
ty chìm đắm trong đại dƣơng đỏ vẫn hay theo đuổi. Đó là tập trung vào khách hàng
hiện tại và hƣớng tới phân đoạn thị trƣờng nhỏ hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Thông thƣờng để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì
và củng cố nhóm khách hàng hiện tại. Điều này thƣờng dẫn tới những phân đoạn thị
trƣờng hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều chỉnh này càng lớn hơn.

nhanh nhƣ Mac Donald hay KFC… là những viên chức có nhu cầu ăn nhanh vào
buổi trƣa. Họ tìm kiếm những bữa ăn trƣa đƣợc phục vụ nhanh, có đầy đủ dinh
dƣỡng và giá cả hợp lý. Thỉnh thoảng, họ cũng tìm đến những cửa hàng ăn nhanh
này nhƣng không thực sự hài lòng vì đồ ăn ở đây đƣợc cho là có chứa quá nhiều
chất béo, không tốt cho sức khỏe. Vì thế, họ chỉ coi đó là giải pháp tạm thời khi tìm
kiếm những sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Ẩn trong nhóm khách hàng thứ nhất này là
một đại dƣơng xanh với nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn.
Lớp thứ hai là những ngƣời từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của
doanh nghiệp. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành và xem đó là một
lựa chọn nhƣng không sử dụng. Ví dụ, công ty sản xuất dụng cụ thể thao Callaway
chuyên sản xuất gậy đánh golf. Đối tƣợng thuộc lớp thứ hai của họ là những ngƣời
yêu thể thao, họ có khả năng chơi golf nhƣng không chọn golf mà chơi một môn thể
thao khác chẳng hạn nhƣ tennis.
Lớp thứ ba là những ngƣời không mua hàng, họ đứng ở vị trí xa nhất. Họ là
những ngƣời chƣa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của
doanh nghiệp. Lấy ví dụ về trƣờng hợp của công ty rƣợu vang Casella Wines của
Lớp thứ
ba
Lớp thứ 2
Lớp thứ nhất

Thị trƣờng
của bạn

Hình 1.3. Ba cấp phân chia
những người không mua hàng
của doanh nghiệp 17

Hình 1.4: Trình tự của chiến lược đại dương xanh
( Nguồn : sách” Chiến lược đại dương xanh” – bản dịch trang 182) 18
Có thể làm rõ cụ thể hơn từng bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Đánh giá tính hữu dụng (utility) của sản phẩm
Việc đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm là điều cần thiết. “Liệu sản phẩm mới
có mang lại những giá trị mới, hữu ích cho ngƣời sử dụng hay không?” là câu hỏi
mà doanh nghiệp cần đặt ra. Một số công ty lầm tƣởng việc đổi mới công nghệ, kèm
thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là đổi mới giá trị, làm thỏa mãn khách hàng.
Trên thực tế, việc thay đổi công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là
quá trình phức tạp hóa sản phẩm gây phát sinh chi phí mà giá trị mang lại cho khách
hàng lại không lớn. Để tránh những cái bẫy công nghệ này, các công ty cần hiểu rõ
6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của ngƣời mua và cách thức đánh giá tính hữu
dụng của sản phẩm trong mỗi giai đoạn. Theo 2 tác giả W. Chan Kim và Renee
Mauborgne, quá trình sử dụng sản phẩm của ngƣời mua có thể đƣợc chia thành một
chu kỳ gồm 6 giai đoạn (Bảng 1.3), đôi khi có thể nhiều hoặc ít hơn. Đó là: mua
hàng, giao hàng, sử dụng, sản phẩm bổ sung, bảo dƣỡng và loại bỏ. Mỗi giai đoạn
bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể
bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giai đoạn, các nhà
quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của
ngƣời mua, mức độ hài lòng hoặc không hài lòng của ngƣời mua. Tìm ra cản trở lớn
nhất trong quá trình sử dụng chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị
mới mang lại cho khách hàng và tạo ra những đại dƣơng xanh. Việc khắc phục
những cản trở này sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng tốt hơn. 19
Chu kỳ sử dụng sản phẩm của khách hàng

lắp đặt sản phẩm
mới đơn giản hay
phức tạp ?
Việc lƣu trữ hàng khi
không sử dụng có dễ dàng
không ?
Nếu có, chi phí là
bao nhiêu?
Việc bảo
dƣỡng và nâng
cấp sản phẩm
dễ hay khó?
Việc vứt bỏ sản
phẩm có dễ dàng
không?
Môi trƣờng kinh
doanh tạo sự yên
tâm cho khách
hàng nhƣ thế nào?
Ngƣời mua có phải
tự thu xếp việc
giao hàng?
Những tính năng và chức
năng của sản phẩm ?
Thời gian bỏ ra là
bao nhiêu ? Những
khó khăn từ việc
đó ?
Việc bảo
dƣỡng có mất