TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
PHÒNG SAU ĐẠI HỌC

Bài báo cáo
Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Nhóm học viên thực hiện: Nhóm 1
Lớp: Cao học QTKD - Khóa 4
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên DiệpTháng 10/2013
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Nhóm 1 được giao nhiệm vụ nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dương
xanh. Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh và nắm được một
cách có hệ thống những ý tưởng để xây dựng một chiến lược đại dương xanh.
Dù nhóm đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian nên nội dung của
tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót, hạn chế nhất định rất mong nhận được ý kiến đóng góp
của Cô và các bạn để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.

TẬP THỂ NHÓM 1
LỚP CAO HỌC KHÓA 4
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
6
PHẦN 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI
DƯƠNG XANH
7
CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH
1.1/ Khái niệm đại dương đỏ
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ
cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành đã được
xác định và chấp nhận, những quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Ở đây, các
công ty tìm cách vượt qua các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày
càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, thì khả năng thu lợi nhuận cũng
như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông
thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó
khăn.
Thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam (đặc biệt là cà phê hòa tan 3 trong 1) trong
những năm gần đây là một ví dụ rõ nét nhất về đại dương đỏ, trong đó có các đối thủ cạnh
tranh nổi bật như Food Empire Holdings – Singapore (với nhãn hiệu MacCoffee),
Vinacafe (với nhãn hiệu Vinacafe), Nestlé (với nhãn hiệu Nescafe), Trung Nguyên (với

Một ví dụ về đại dương xanh là “đại dương” mà nhã hiệu X-Men đã từng bơi trong
đó, đó là đại dương dầu gội đầu dành cho nam.
Một ví dụ khác là Phở 24 (của Tập đoàn Nam An – Phở 24) kinh doanh các cửa
hàng phở cao cấp chưa được doanh nghiệp nào kinh doanh trước đó.
Một ví dụ khác về “đại dương xanh” nữa là sự thành công của Công ty Tân Hiệp
Phát với sản phẩm trà xanh O°, Number One, Dr. Thanh.
1.3/ Khái niệm chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu
trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều
kiện đó. Đây là một giả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan điểm về
chiến lược theo cơ cấu hay thuyết tiền định về môi trường. Đối với các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược đại dương đỏ thì sự lựa chọn chiến lược đối với họ sẽ hoặc là sự khác biệt
hoá, hoặc là chi phí thấp.
Ví dụ rõ nhất về chiến lược đại dương đỏ đó là chiến lược mà G7 và Nescafe đã áp
dụng để “bơi” trong đại dương đỏ. Tháng 3/2005, Nescafe thay đổi thông điệp quảng cáo
“Khởi đầu ngày mới” bằng “100% cà phê Việt Nam” và quảng cáo cho sản phẩm bằng câu
9
khẩu hiệu “Hương vị Việt Nam hơn”, bên cạnh hàng loạt chương trình khuyến mãi như
mua Nescafe trúng xe hơi, uống Nescafe miễn phí tại các chợ đầu mối, siêu thị và tặng sản
phẩm dùng thử đến từng nhà. Động thái phản công đầu tiên của G7 “3 in 1” là chiến dịch
quảng cáo đánh thẳng vào biểu tượng “đậm” của Nescafe. Phim quảng cáo so sánh chiếc
cốc đỏ (vốn là hình ảnh gắn liền với thương hiệu Nescafe), trên có ghi “17% cà phê Buôn
Ma Thuột” với chiếc cốc G7 “3 in 1” ghi “89% cà phê Buôn Ma Thuột”. Đến tháng
8/2007, Trung Nguyên lại tiếp tục chạy phim quảng cáo so sánh với chiếc cốc đỏ, nhưng
lần này chiếc cốc G7 “3 in 1” có đóng dấu bảo chứng “cà phê thật Buôn Ma Thuột”. Cuộc
chiến tiếp tục gay cấn khi Nestlé tung “tuyệt chiêu” là sản phẩm mới Nescafe-Café Việt,
bên cạnh Nescafe “3 in 1” vào năm 2008. Tuy không khác biệt nhiều so với Nescafe-Red
Cup đã nổi tiếng toàn cầu của Nestlé, nhưng cái tên mới Nescafe-Café Việt và câu khẩu
hiệu “Bạn đã đủ mạnh để thử?” đã tạo được ấn tượng sâu sắc hơn với người tiêu dùng
trong nước. Song song đó, tháng 9/2008, Nestlé còn tổ chức nhiều chuyến quảng cáo trên

hiệu X-Men đó là X-Men nhấn mạnh là một dầu gội đầu chuyên dành cho nam. Cách đây
khoảng 4 năm, khi X-Men bắt đầu xâm nhập thị trường, có một câu slogan rất hay: “Đàn
ông đích thực”. Nó đã làm bừng tỉnh cánh mày râu, làm sôi động các diễn đàn, các bài báo.
Với sự vươn cao của chiến dịch quảng cáo, X-Men đã đánh vào tâm lý người phụ nữ, vừa
đập thẳng vào sỹ diện của người đàn ông. Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm
chán như “suôn, mềm, mượt…”, X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của
đàn ông với lời “khuyên”: “Là đàn ông, hãy dùng dầu gội của riêng mình”. X-Men cũng
đánh động cảm xúc của chị em phụ nữ khi kêu gọi: “Nếu thương chồng, hãy để anh ấy
dùng dầu gội riêng”. Chỉ sau ba năm, X - Men đã chiếm 60% phân khúc thị phần dầu gội
nam.
Một ví dụ khác là Phở 24 đã xây chiến lược cho riêng mình bằng cách sau khi nhận
thấy thị trường phở cao cấp rất tiềm năng, chưa có doanh nghiệp nào khai thác đã quyết
định mở các cửa hàng phở cao cấp tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh. Phở 24 đã xây dựng một chuẩn mực về hình thức của quán, về công thức pha chế,
về bảo đảm vệ sinh, và về cung cách phục vụ. Việc kinh doanh thành công trong bằng
chiến lược đại dương xanh đã giúp thương hiệu Phở 24 mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉ
trong một thời gian ngắn.
Một ví dụ khác về chiến lược đại dương xanh nữa là sự thành công của Công ty Tân
Hiệp Phát với chiến lược kinh doanh sản phẩm Trà xanh O°. Nếu Tân Hiệp Phát chọn sản
11
xuất sản phẩm nước ngọt có gas chắc chắn không bao giờ sống nổi với những “ông lớn”
như Coca-Cola, Pepsi. Do vậy, Tân Hiệp Phát đã chọn sản xuất sản phẩm không có gas với
nhãn hiệu Trà xanh O
0
- là một sản phẩm nước giải khát được chiết suất từ trà xanh, là loại
nước uống có lợi cho sức khỏe, chống lão hóa và quen thuộc với người Việt Nam. Với việc
làm mưa làm gió trên thị trường trong nước hiện nay, trà xanh O° đã làm cho CocaCola,
Pepsi phải đau đầu về thị phần.
Ví dụ tiếp theo là về sản phẩm “Kim tiền thảo”. Tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh
cùng loại sản phẩm, nghiên cứu và tận dụng tốt văn hóa tiêu dùng của người dân Á Đông,

Samsung với sản phẩm Galaxy Note II (với màn hình 5,5 inch) càng được khẳng định bởi
những ưu ái của giới công nghệ dành cho thiết bị di động này. Galaxy Note II được đánh
giá rất cao, với nhiều trang tin công nghệ dành những từ ngữ ca ngợi như “sáng tạo”, “đổi
mới”, “tuyệt vời”. Trang ukmobilereview.com bình chọn Galaxy Note II là “Thiết bị di
động của năm 2012” và Galaxy Note II cũng nằm trong danh sách 10 smartphone tốt nhất
của tờ Stuff nhờ các ưu điểm: màn hình rộng, khả năng đa nhiệm và bút S Pen. Tại Việt
Nam, Galaxy Note II cũng dẫn đầu trong một cuộc bình chọn do Vnexpress tổ chức gần
đây với gần 1/3 số phiếu từ 4.000 người tham gia.


Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn
giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ
hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng
lên nhờ giá trị và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong nghành. Qua thời
gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế
của quy mô.
13
1.6/ Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có
cạnh tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên
không quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại
và chi phí bỏ ra
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi
phí
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức
theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là

thành công của không ít doanh nghiệp.
Nghiên cứu của tác giả cuốn sách Đại dương xanh cho thấy rằng khách hàng hiếm khi
hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra
thường hướng tới một mong muốn quen thuộc "hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ
hơn". Và những gì khách hàng muốn "nhiều hơn" thường là sự tăng thêm giá trị của những
đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.
Để thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành, bạn phải bắt đầu bằng việc
chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ
khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành. Để theo đuổi cả tăng giá trị
và giảm chi phí, bạn nên tránh việc bắt chước đối thủ cạnh tranh.
Thấp
Cao
15
(Nguồn: Bộ thông tin và truyền thông)
Hình 2.1 Sơ đồ chiến lược của ngành dịch vụ điện thoại di động năm 2003
2.2/ Khuôn khổ 4 hành động
Để xác lập lại nhưng yếu tố giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới,
chúng tôi đã phát triển khuôn khổ 4 hành động (công cụ phân tích cơ bản thứ 2). Như được
mô tả trong hình 2.2. Trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt
hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu
hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?
16
Hình 2.2 Khuôn khổ 4 hành động
Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các
công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động,
thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.

Khẩu hiệu có tính thuyết
phục
18
Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảm
cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời:
Loại bỏ
- Rủi ro nghẽn mạng
- Rủi ro ngoài vùng phủ sóng

Gia tăng
-Các trạm phát sóng ở vùng nông thôn
-Các gói cước khuyến mãi có lợi cho
khách hàng
-Đa dạng các tiện ích mang lại giá trị
ngoại sinh cho khách hàng như chọn số,
nhạc chuông chờ
- Chăm sóc khách hàng tốt
- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp
Cắt giảm
- Giảm giá cước
Hình thành
- Tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách
hàng trước, vì mình sau”
-Vùng phủ sóng rộng khắp ở từ nông
thôn ra thành thị.
-Các gói cước giá rẻ
-Hình ảnh thân thiện của mình.
-Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt
Hình 2.4 Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của viettel
2.4/ Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

20
mạng khác bắt đầu về nông thôn thì Viettel lại ra thành phố.
Kể cả chương trình quảng cáo của Viettel cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn
thông nào làm quảng cáo, Viettel vì ra sau nên phải làm quảng cáo, độc diễn trên truyền
hình. Đến lúc các công ty viễn thông nhận thức được tầm quan trọng của quảng cáo thì chi
phí quảng cáo tăng lên gấp 15 lần, lúc này Viettel lại nhận ra quảng cáo tràn lan sẽ không
hiệu quả, nên ngưng làm quảng cáo.
Câu khẩu hiệu thuyết phục
Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn. Viettel là doanh
nghiệp mạnh dạn đầu tư vào các chương trình khuyến mại, quảng cáo. Ngay từ khi mới
tham gia thị trường, Viettel đã thuê công ty hàng đầu thế giới về quảng cáo là JW
Thomson với hợp đồng trị giá đến 45.000 USD để làm thương hiệu với Slogan rất hấp dẫn
với khách hàng: “Hãy nói theo cách của bạn”. Viettel là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên
trong lĩnh vực viễn thông dám đầu tư lớn như thế. Cách làm mới của Viettel đã khiến các
đối thủ phải thay đổi cơ chế, tư duy về vấn đề xây dựng thương hiệu.
Khẩu hiệu "Hãy nói theo cách của bạn" rất ấn tượng, thể hiện một định hướng chiến
lược rất hiệu quả. Trước đây, thị trường chỉ có một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất là
VNPT, người tiêu dùng phải chấp nhận những dịch vụ, sản phẩm, chất lượng dịch vụ theo
cung cách phục vụ của VNPT mà không có lựa chọn nào khác. Do đó với câu khẩu hiệu
này người tiêu dùng cảm thấy họ được tôn trọng và sẽ được phục vụ tốt hơn “theo cách của
họ” đang mong đợi.
Bản phác thảo chiến lược của Viettel đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại
dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn.
21
22
PHẦN 2
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
ĐẠI DƯƠNG XANH
CHƯƠNG 3: VẼ LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị

substitute cho nhau.
Ví dụ:
• Trước đây, khi chưa có dịch vụ điện thoại di động thì dịch vụ điện thoại cố
định mang lại rất nhiều tiện ích cho khách hàng trong việc kết nối thông tin
liên lạc một cách thuận tiện, dễ dàng. Nhưng khi dịch vụ điện di động ra đời,
cũng với chung công dụng là kết nối thông tin liên lạc, nhưng điện thoại di
động tiện ích hơn nhiều so với điện thoại cố định nên khách hàng chuyển
sang sử dụng điện thoại di động. Kết quả là dịch vụ điện thoại cố định bị thu
hẹp dần.
24
• Một ví dụ khác là: Khi người ta sử dụng bếp gas thay cho bếp dầu thì loại
hình thay thế là loại hình thay thế substitute
 Alternatives: những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức
năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm
thay thế alternatives.
Ví dụ:
• Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng
cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò,
khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên. bất chấp sự khác biệt về hình thái
và chức năng, người ta tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp
chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối, đó là các alternatives.
• CLB Gym hay các trung tâm giải phẩu thẩm mỹ có đặc điểm khác nhau,
chức năng cũng khác nhau nhưng cùng mục đích là làm dáng người đẹp hơn.
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Nếu như các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngành
thay thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác
nhau trong ngành. Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được dùng để chỉ một nhóm các công ty
theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành.
Nói chung có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá
cả và kết quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia

ngồi ghế trên suốt hành trình ngày đêm nên điều đó trở nên có nhiều trở ngại, thiếu tiện
ghi.
Sau quá trình tìm hiểu và phân tích thị trường, tháng 1 năm 2007 công ty vận tải hành
khách Hoàng Long đã đưa vào hoạt động 50 xe khách với thiết kế 39 giường với đầy đủ
tiện nghi: gường nằm thuận tiện cho cả việc ngồi và nằm của hành khách, có nhà vệ sinh
trên xe, nước nóng lạnh, máy lạnh, chạy đúng giờ, đúng tuyến, có trạm dừng nghỉ ở các
thành phố lớn trên tuyến hành trình… Điều này thật sự làm một sự bất ngờ đối với khách
hàng bởi vì với chất lượng phục vụ rất tốt, sự tiện nghi thời gian này được ví như “hàng
không mặt đất”, nhưng giá vé chỉ nhỉnh hơn giá vé xe chất lượng cao có vài chục nghìn
đồng cho tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chi Minh (650.000 đồng/vé so với 580.000
đồng/vé). Trong những tháng đầu năm 2007 dịch vụ vận tải ô tô giường nằm của Hoàng