KẾHOẠCHHOÁNGUỒNNHÂNLỰCCHOCÔNGTYCỔPHẦNCONSTREXI
MSỐ 1
3.1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty.
3.1.1. Nguyên nhân:
Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng ta thấy khối lượng công việc của
phòng là rất đa dạng nhưng nóđãđược công ty lập trình đểáp dụng từ khi bắt đầu
cổ phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người làđủ cho khối lượng công
việc trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số
cán bộ trên là không đủ vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công
nhân viên của công ty với 167 nhân viên đòi hỏi phải có số lượng nhiều hơn.
Phòng tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (trưởng
phòng) đã qua đào tạo về quản lý nhân lực nhưng cán bộ này đã không được
học chuyên sâu về qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn 3 nhân viên còn
lại chủ yếu về quản lý tiền lương. Vậy khi công ty xây dựng kế hoạch hoá
nguồn nhân lực họ sẽ không phân tích được công việc của toàn công ty vì công
ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi nên việc tìm và tập trung số liệu
gặp rất nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
là rất hạn chế. Nói chung phòng hành chính tổng hợp chưa có chuyên gia am
hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc,
đây là nhuyên nhân cản trở rất lớn .
Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi công ty phải
bỏ ra một chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoáđược hoàn thành với một
đội ngũ am hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn
thành công việc này. Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn mà yêu cầu về kế
hoạch hoá chưa cần thiết đối với công ty nên công ty đã không xây dựng qui
trình kế hoạch hoá.
Do công ty cổ phần Constrexim số 1 mới được cổ phần hoá mà tiền thân
của nó là xí nghiệp xây lắp và xuất nhập khẩu vì mới được thành lập nên công
ty đã chưa có phương án xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công
ty chủ yếu sử dụng nguồn lao động sẵn có hoặc khi có nhu cầu công ty mới
tuyển thêm người.

nhất khi thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người.
Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện.
Chi phí lập qui trình ít tốn kém.
3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim
số 1
- Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty
cổ phần Constrexim số 1 là xác định phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao
động.
- Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong
việc xây dựng nhưng do nhu cầu công ty và hạn chế nên công ty đã chưa làm
kế hoạch hoá nhân lực, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết
hợp với họđể tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên
quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này.
+ Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một
ngưới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và
săn sàng đầu tưđể cóđủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải
xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát.
+ Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân
lực, biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao.
+ Công ty đầu tư chi phíđể qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm
theo qui trình sau.
3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Đề ra nhu cầu:
Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản
xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...
Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn.
• Ngắn hạn:
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ
kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu...

kế hoạch.
Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc
cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D = Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.
Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=∑M
i
*K
i
*t
i
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/M
pv
*k
Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi
rất ít hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó.
Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:
Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một

Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ
kế hoạch.
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một
nhân viên.
• Phương pháp định tính gồm:
+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến
về số lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.
Phương pháp này kháđơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao.
+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với
nhau theo một trình tựđưọc qui định đểđi đến một nhất trí về nhu cầu lao
động trong tương lai. Các bước tiến hành:
- Đưa ra chủđề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của
người khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những
cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể
hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễđi
đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ
bịảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín
,quyền lực.
• Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm
chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân

_ Sựđòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó.
Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.
Công thức có thểđược sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp.
Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt
từ các công việc khác.
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu, chết
hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ
lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên
gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động.
Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao
động có thểđáp ứng được yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin
về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại
thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân.
- Trình độ giáo dục.
- Các đánh giá vềđiểm mạnh điểm yếu
- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại công việc đang làm.
- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.
- Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc vàđịa điểm làm việc.
- Ngày dựđịnh nghỉ hưu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương.
- Thông tin về các kỳđánh giá thực hiện công việc vàý kiến đánh giá