1
LỜI MỞ ĐẦU

Qua một thời gian nghiên cứu và học tập tại trường ĐH Kinh tế quốc dân tôi đã
được trang bị những kiến thức cơ bản, những lý luận về nhiều lĩnh vực và trong
đó có chuyên ngành Quản trị kinh doanh thương mại mà tôi theo học. Qua đó
kết hợp với những kiến thức đã học được và có điều kiện tìm hiểu thực tế về
công việc mà chúng tôi sẽ làm trong tương lai tôi đã được đi thực tập tại công ty
dệt may Hà Nội.
Qua thời gian thực tập tôi đã tìm hiểu được về vấn đề chung của công ty đó là:
Với bề dày hơn 20 năm, Công ty Dệt may Hà Nội là một trong những
Công ty hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam. Trong thời kỳ bao cấp sản
phẩm của Công ty đã có uy tín cao ở thị trường miền Bắc. Ngày nay, trong nền
kinh tế thị trường, Công ty đang thực hiện những thay đổi mạnh mẽ để thích
nghi với cơ chế thị trường. Tiêu thụ sản phẩm của Công ty là một trong những
mặt đòi hỏi phải có chuyển biến mạnh mẽ nhất.
Ý thức sâu sắc được vấn đề đó, trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại
Công ty Dệt may Hà Nội, với những kiến thức đã học cùng với sự giúp đỡ nhiệt
tình của giáo viên hướng dẫn và sự giúp đỡ của các phòng ban trong Công ty,
từ thực tiễn thu được về hoạt động sản xuất kinh doanh, những vấn đề liên quan
đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty . Tôi mạnh dạn nghiên cứu và hoàn
thành đề tài tốt nghiệp với nội dung:
“Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Dệt May Hà Nội"
Nội dung bao gồm:
Chương I: Những cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Dệt May Hà
Nội.
Chương II: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Dệt - May
Hà nội.
Chương III: Phương hướng và biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản
phẩm ở Công ty Dệt - May Hà nội những năm tới.
2

Tiêu thụ sản phẩm là một khâu cơ bản để các doanh nghiệp bán nhanh sản phẩm
hàng hoá, tăng doanh thu, mở rộng quy mô sản xuất mới đảm bảo đứng vững
trên thị trường. Thực tế những năm qua cho thấy rằng, tổ chức tốt khâu tiêu thụ
sản phẩm, phù hợp với nền kinh tế thị trường có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến
lợi nhuận của doanh nghiệp. Vậy để tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, các
doanh nghiệp cần phải làm tốt các khâu cơ bản sau đây :
1- Nghiên cứu thị trường :
Trước đây trong cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp, hoạt động của
các doanh nghiệp hoàn toàn theo kế hoạch Nhà nước. Nếu hoạt động sản xuất
kinh doanh bị thua lỗ, Nhà nước sẽ bù, vì vậy không cần nghiên cứu thị trường.
Chuyển sang cơ chế thị trường , doanh nghiệp phải tự quyết định tất cả mọi hoạt
động của mình, sản xuất cái gì ? số lượng bao nhiêu ? bán ra sao ?... và phải tự
bù đắp chi phí đồng thời có lãi trên cơ sở đồng vốn được giao. Bởi vậy muốn tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng, chi tiết thị trường.
4
Nghiên cứu thị trường là đối tượng chủ yếu của hoạt động tiêu thụ sản
phẩm vì thị trường là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả
của hoạt động tiêu thụ. Muốn thâm nhập được thị trường mới, quản lý điều tiết
được thị trường phải dựa trên những hiểu biết, những thông tin nhanh, nhạy,
chính xác của thị trường.
Xuất phát điểm của các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp kinh
doanh là nghiên cứu thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh loại hàng
hoá, dịch vụ nào cũng phải nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là việc
cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu sản xuất kinh doanh,
đang kinh doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Mục đích của
việc nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xác định khả năng tiêu thụ loại mặt
hàng trên địa bàn xác định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung cấp để thoả
mãn nhu cầu của thị trường .
Thị trường là một lĩnh vực huyền bí, luôn luôn vận động và thay đổi,
nhưng không phải là lĩnh vực không thể nhận thức được, thị trường vận động có

cứu khái quát phát huy thế mạnh có thể khai thác được sau nghiên cứu khái
quát.
Tuỳ thuộc mục đích nghiên cứu thị trường có thể tiến hành nghiên cứu
khái quát hoặc chi tiết thị trường .
Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin số liệu về
thị trường, so sánh phân tích những số liệu đó và rút ra các quyết định sản xuất
kinh doanh. Quá trình nghiên cứu thị trường gồm 3 bước : Thu thập thông tin -
xử lý thông tin - ra quyết định.
- Thu thập thông tin là công việc đầu tiên quan trọng của công tác nghiên
cứu thị trường. Về mặt phương pháp luận, người ta phân biệt hai loại: nghiên
cứu tại văn phòng và nghiên cứu tại hiện trường.
+ Nghiên cứu tại văn phòng hay nghiên cứu tại bàn là phương pháp phổ
thông đơn giản nhất vì nó đỡ tốn kém. Chìa khoá thành công của nghiên cứu tại
bàn là phát hiện ra các nguồn thông tin và triệt để khai thác những thông tin đó.
6
+ Nghiên cứu tại hiện trường hay còn gọi là lập kế hoạch khảo sát khác
với nghiên cứu tại bàn là thu thập nguồn tin qua các nguồn đã được công khai
xuất bản, nghiên cứu tại hiện trường chủ yếu thu thập thông tin từ trực quan và
qua các quan hệ giao tiếp với khách hàng. Tính phức tạp và mức độ chi phí của
nghiên cứu tại hiện trường là một hoạt động tốn kém không phải doanh nghiệp
nào cũng đủ điều kiện làm được.
- Xử lý thông tin : Sau khi tiến hành hoặc có khi ngay cả đang thu thập
thông tin, người nghiên cứu thị trường đã phải xử lý thông tin để tìm ra những
lời giải đáp cho các câu hỏi về thị trường, mục tiêu, dung lượng, tình hình cạnh
tranh, giá cả, phương pháp tiêu thụ, các biện pháp xúc tiến. Mục đích của xử lý
thông tin là so sánh và lựa chọn các thị trường cho phù hợp với tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
- Quyết định trong sản xuất kinh doanh : từ những thông tin thu nhận
được qua lựa chọn, xử lý để đề ra các quyết định kinh doanh bảo đảm thu được
lợi nhuận cao.

trường mục tiêu và chiến lược phân đoạn thị trường.
Các bước xác định thị trường trọng điểm (thị trường mục tiêu):
- Bước 1: Nghiên cứu thị trường rộng.
- Bước 2: Phân tích thị trường sản phẩm chung.
- Bước 3: Phân tích thị trường sản phẩm.
- Bước 4: Phân đoạn thị trường xác định các thị trường thành phần.
- Bước 5: Quyết định thị trường trọng điểm và cách tiếp cận.
Căn cứ phổ biến để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là dựa vào các đơn đặt
hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết và kết quả của công tác nghiên cứu thị
trường sẽ cung cấp cho doanh nghiệp thông tin cần thiết về danh mục sản phẩm
được tiêu thụ, về sự phù hợp của quy cách, chủng loại sản phẩm. Trong kế
hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải xác định được địa điểm, đối tượng mua
hàng của mình tức là ai mua và mua ở đâu, từ đó lập kế hoạch tổ chức sản xuất
và đưa sản phẩm ra thị trường .
3- Xây dựng kênh tiêu thụ và mạng lưới tiêu thụ:
8
Tổ chức bộ máy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là thiết lập hệ thống
các cửa hàng, quầy hàng nhằm tiêu thụ sản phẩm nhanh nhất với chi phí ít nhất.
Cơ sở để tổ chức hợp lý mạng lưới tiêu thụ là lựa chọn đúng loại hình kinh
doanh của doanh nghiệp và việc lựa chọn loại hình kinh doanh lại phụ thuộc vào
công tác nghiên cứu thị trường.
Xác định các kênh tiêu thụ và phân phối sản phẩm tiêu thụ theo mục tiêu
và chiến lược kinh doanh là một nội dung quan trọng. Các doanh nghiệp phải
xác định các kênh tiêu thụ hợp lý để sử dụng tối đa các tiềm năng, kiểm soát
được kênh tiêu thụ, giảm chi phí và nâng cao lợi nhuận.
Ngày nay các doanh nghiệp thường sử dụng các phương thức bán buôn,
bán lẻ, bán trực tiếp và bán gián tiếp. Tiêu chuẩn chung để xét chọn kênh phân
phối là đảm bảo chi phí thấp. Việc chọn kênh phân phối muốn có hiệu quả cần
căn cứ vào đặc điểm của khách hàng.
- Về đặc điểm hàng hoá :

cách chủ động, thoả mãn nhu cầu của khách về số lượng, chất lượng, quy cách,
chủng loại gây được lòng tin với khách hàng, củng cố uy tín của doanh nghiệp .
Để phân phối sản phẩm hợp lý theo các kênh tiêu thụ cần căn cứ từ bản chất, đặc
điểm của sản phẩm, căn cứ vào tình hình thị trường về số lượng khách hàng,
mức độ nhu cầu về số lượng, tần suất mua sắm, căn cứ vào khả năng nguồn
hàng, sự thay đổi và phát triển của nghành hàng, tình hình cạnh tranh của các
đối thủ trên thị trường.
4- Tổ chức các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ tiêu thụ:
Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp thì bên cạnh
công tác bán hàng, cần phải có các hoạt động khác như: quảng cáo, xúc tiến bán
hàng, các dịch vụ có liên quan... nhằm giúp doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, giúp khách hàng nhận thức, hiểu biết hơn về doanh nghiệp
và sản phẩm của doanh nghiệp, tạo ra sự ham muốn mua hàng của họ.
Xúc tiến bán hàng là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào
tâm lý khách hàng để tiếp cận với khách hàng nhằm nắm bắt nhu cầu và sự phản
ánh của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp. Khi khách hàng tiếp nhận
10
thông tin qua quảng cáo, cần tranh thủ lôi kéo sự ủng hộ của quần chúng, trình
bầy và công bố các điều kiện, dịch vụ, mua hàng, giới thiệu sử dụng hàng hoá.

KHÁI QUÁT CÁC BƯỚC CHỦ YẾU CỦA VIỆC XÚC TIẾN
BÁN HÀNG.
TRÌNH BẦY VÀ
GIỚI THIỆU
CHƯƠNG
TRÌNH

KIỂM TRA VÀ
GIÁM SÁT

11
số hoặc các hình thức bán trả góp với lãi xuất thấp để tăng khối lượng sản phẩm
tiêu thụ.
Quảng cáo: là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản
phẩm, dịch vụ hoặc cho các phần tử trung gian, hoặc cho khách hàng cuối cùng
trong khoảng không gian và thời gian nhất định.
Quảng cáo là một hình thức truyền thông marketing giúp cho doanh
nghiệp bán được nhanh và nhiều, là phương tiện dẫn dắt khách hàng mới đến
với doanh nghiệp. Vì vậy ta có thể kết luận:
"Quảng cáo là động lực của buôn bán!"
Quảng cáo có thể được thực hiện bằng nhiều phương tiện khác nhau như:
báo chí, truyền thanh, truyền hình.... với các nội dung chính sau:
+ Giới thiệu tên và đặc điểm của hàng hoá, nguyên liệu và công nghệ sản
xuất ra hàng hoá.
+ Giới thiệu các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật của hàng hoá.
+ Giới thiệu công dụng, lợi ích của sản phẩm, khả năng thay thế và mức
độ thoả mãn nhu cầu của sản phẩm.
+ Giới thiệu thế lực và biểu tượng của hãng sản xuất kinh doanh.
+ Giới thiệu các điều kiện, phương tiện, dịch vụ mua bán, địa điểm bán
hàng.
Mục tiêu của quảng cáo bao gồm các vấn đề:
+ Tăng số lượng hàng hoá dịch vụ trên thị trường truyền thống.

Các yếu tố quan trọng của giao dịch đàm phán là:
+ Bối cảnh đàm phán: là nhân tố hạt nhân của cuộc đàm phán. Nó ảnh
hưởng đến sự đánh giá hiện thực cũng như quyết định của mình sau này. Bối
cảnh bao gồm: tình hình kinh tế đối phương, vấn đề giá cả, nhu cầu thực sự và
sức ép từ bên ngoài...
+ Thời gian đàm phán: đàm phán không phải là một giai đoạn mà là một
quá trình có khởi điểm và kết điểm. Cần phải hết sức kiên nhẫn, không nên để
đối phương biết điểm yếu của mình để ép giá. Chẳng hạn: doanh nghiệp đang rất
cần vốn, cần giải toả hàng để thu hồi vốn nhưng không nên để đối phương nhận
ra nhằm tránh bị đối phương ép giá.
13
+ Quyền lực trong đàm phán: bản thân mỗi doanh nghiệp khi tham gia
giao dịch đàm phán đều có những quyền lực nhất định, thể hiện ở vị trí uy tín
của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường, ở qui mô
doanh nghiệp và trình độ hiểu biết của người đại diện doanh nghiệp tham gia
giao dịch. Vấn đề là ta phải tự tin và khéo léo sử dụng nó để đạt được mục đích
của mình.
Trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm có nhiều điều khoản qui định nghĩa vụ
và trách nhiệm giữa các bên tham gia ký kết. Nhưng vấn đề chủ yếu xoay quanh
là giá cả hàng hoá theo những điều kiện giao hàng nhất định. Đây là vấn đề cốt
lõi nhất của hợp đồng. Khi tham gia giao dịch đàm phán thì nghệ thuật thách giá
cũng là điều đáng lưu ý. Đúc rút từ các kinh nghiệm thực tế cho thấy:
• Nếu người bán thách giá thấp thì thường bán được với giá thấp.
• Nếu người bán thách giá cao thì thường bán được với giá cao
• Nếu người bán thách giá cao với giá cao bất ngờ và kiên quyết
đến cùng thì thường thu được kết quả tốt trong trường hợp đàm phán
không bị thất bại.
Vận dụng bí quyết trên cần phải thách giá cao nhưng nhượng bộ. Như
vậy, kết quả của giao dịch đàm phán mới thành công.
14

Hợp đồng kinh tế là công cụ, phương tiện để xây dựng và thực hiện kế
hoạch nhà nước và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hợp đồng
thắt chặt mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu
hàng hoá, dịch vụ trong nền kinh tế quốc dân.
6- Tổ chức thực hiện hợp đồng tiêu thụ sản phẩm:
Sau khi ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩn hàng hoá với khách hàng,
doanh nghiệp cần tổ chức thực hiện các điều khoản của hợp đồng một cách tốt
nhất. Thông thường qua các bước sau:
6.1 - Chuẩn bị lực lượng bán hàng:
Tổ chức nghiệp vụ bán hàng ở doanh nghiệp là quá trình thực hiện hợp
đồng mua bán hàng hoá với từng khách hàng hoặc là đáp ứng tức thời nhu cầu
của người mua ở các cửa hàng, quầy hàng thuận tiện.
Đối với hình thức bán buôn, mua bán theo hợp đồng, tuỳ theo số lượng
hàng hoá, phương thức giao nhận thanh toán mà phân công số nhân viên bán
hàng phù hợp để đáp ứng yêu cầu giao dịch mua bán của khách hàng ở những
địa điểm thuận tiện cho cả hai bên.
6.2 - Chuẩn bị hàng hoá :
Đây là công việc được tổ chức ở kho thành phẩm, là hoạt động sản xuất
trong lưu thông. Các nghiệp vụ sản xuất ở kho thành phẩm bao gồm: Tiếp nhận
và phân loại sản phẩm, lắp ráp đồng bộ, bao gói sản phẩm... Bảo quản và chuẩn
bị xuất bán theo yêu cầu của khách hàng.
Công tác chuẩn bị hàng hoá là một việc rất quan trọng nhằm đảm bảo thời
gian giao hàng cho khách, đảm bảo hàng hoá đúng chất lượng, chủng loại, quy
cách và tính đồng bộ của sản phẩm... được ghi trong điều khoản của hợp đồng.
Lượng hàng hoá được chuẩn bị ở các kho thành phẩm phải đáp ứng được các
yêu cầu sau:
- Hàng hoá phải được chuẩn bị đầy đủ về số lượng và đảm bảo chất
lượng, quy cách, mẫu mã... để đáp ứng kịp thời khi khách hàng có nhu cầu.
- Lượng hàng hoá dự trữ tại kho phải tối ưu nhằm đảm bảo tăng nhanh tốc
độ chu chuyển của vốn lưu động, tránh bị ứ đọng vốn.

17
- Trả tiền trước một phần hoặc trả dần sau khi nhận hàng, với số lượng
tiền và thời gian được quy định trong hợp đồng.
Việc lựa chọn các phương thức thanh toán trên một cách hợp lý sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho cả hai bên trong các lần mua bán tiếp theo.
Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tạo uy tín cho doanh nghiệp và giữ được
khách hàng thì doanh nghiệp cần nhậy bén, linh hoạt trong việc áp dụng các
phương thức thanh toán Tiền - Hàng.
6.5 - Về trách nhiệm do vi phạm hợp đồng kinh tế và chế độ thưởng
phạt hợp đồng:
Doanh nghiệp cần hết sức tránh việc vi phạm hợp đồng vì nó ảnh hưởng
đến kinh tế và uy tín của doanh nghiệp, không những hiện tại mà cả về sau và
với cả những bạn hàng khác. Nếu trường hợp bất khả kháng thì nên xin lỗi, xem
xét nguyên nhân chủ quan, khách quan dẫn đến vi phạm hợp đồng và nhanh
chóng bồi thường theo quy định tránh dây dưa, lần lữa với bạn hàng. Ngược lại
nếu bạn hàng thực hiện tốt các điều khoản quy định trong hợp đồng thì cần
nhanh chóng áp dụng chế độ thưởng đã ghi trong hợp đồng.
Như vậy thực hiện tốt các điều khoản ghi trong hợp đồng mua bán hàng
hoá sẽ có ảnh hưởng tốt tới hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như uy tín và vị
thế doanh nghiệp trên thị trường.
7- Đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ:
Sau một thời gian nhất định, doanh nghiệp bao giờ cũng cần phải đánh giá
lại toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói
riêng. Đánh giá hoạt động tiêu thụ nhằm rút ra những kinh nghiệm từ đó có biện
pháp hoàn thiện quá trình tiêu thụ. Đánh giá hoạt động tiêu thụ là phân tích quá
trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ đã đặt ra, làm rõ những nguyên nhân thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.
Căn cứ để phân tích là các chỉ tiêu về doanh thu bán hàng và chi phí tiêu
thụ, vòng chu chuyển của vốn lưu động, tỷ lệ khấu hao tài sản cố định, thuế phải
nộp, lãi hoặc lỗ. Đó là các chỉ tiêu phản ánh quy mô sản xuất, trình độ tổ chức

hàng, nhà máy đã mạnh dạn đầu tư xây dựng phân xưởng dệt kim hiện đại với
tổng số vốn 8 triệu đô la với một dây chuyền hoàn chỉnh gồm :8 máy dệt vải rib,
19
5 máy dệt vải Interlock, 10 máy thêu , 2 máy cắt, 250 máy may, 5 máy nhuộm
cao áp, 5 máy nhuộm thường, 2 máy vắt, 1 máy cán ướt, 1 máy xe thô, 1 máy
định hình, 1 máy cán, 1 máy cuộn vải, hoàn tất từ khâu dệt hoàn tất may hiện đại
nhất miền Bắc với sản lượng 5,5 triệu sản phẩm xuất khẩu / năm.
Vào giai đoạn này, nền kinh tế nước ta bước sang cơ chế mới - cơ chế thị
trường. Bộ kinh tế đối ngoại cho phép nhà máy Sợi Hà Nội được kinh doanh
xuất nhập khẩu trực tiếp với các hãng kinh doanh nước ngoài với tên giao dịch
đối ngoại HANOSIMEX (HANOI TEXTILE COMPANY).
Tháng 4/1991, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt động
của nhà máy Sợi Hà Nội thành xí nghiệp liên hợp Sợi - Dệt kim Hà Nội .
Tháng 10/1993, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sát nhập nhà máy Sợi
Vinh là thành viên thứ 6 của xí nghiệp liên hợp. Nhà máy này trước khi sát nhập
nó đang đứng trước nguy cơ phá sản, nhưng sau 1 năm về với gia đình Liên hợp,
bằng kinh nghiệm quản lý, bằng uy tín về sức mạnh tài chính của Công ty đã
làm sống lại một nhà máy với đầy đủ ý nghĩa và trên mọi lĩnh vực sản xuất phát
triển, người lao động có việc làm và có thu nhập ổn định.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, sản phẩm của Xí
nghiệp liên hợp Sợi - Dệt kim Hà Nội không những phải nâng cao về mặt chất
lượng mà còn không ngừng đổi mới về mẫu mã. Đến tháng 1/1995, khởi công
xây dựng Nhà máy May thêu Đông Mỹ và tới ngày 2/9/1995 thì khánh thành.
Sản phẩm Dệt kim của Xí nghiệp liên hợp không ngừng được hoàn thiện thêm.
Tháng 9 năm 1999 công ty khánh thành và đưa vào sản xuất nhà máy dệt
vải DENIM .Nhà máy chuyên dệt các loại vải bò .Để tận dụng nguyên liệu tại
chỗ và tăng thêm những mặt hàng mới thâm nhập thị trường tháng 11 năm 2001
nhà máy may 3 được thành lập đi vào sản xuất chuyên sản xuất những sản phẩm
làm từ vải bò,dự kiến sản lượng của nhà máy may 3 là 1 triệu sản phẩm/năm.
Tháng 6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên Xí nghiệp Liên hợp

1 Tổng số lao động người 5.438 5.329 5.257
2 Tỷ lệ nữ trên tổng số % 71 70 70,8
3 Độ tuổi trung bình Tuổi 26 27 26
4 Tỷ lệ CBQL/ tổng số
CBCNV
% 9,7 8,5 7,8
5 Thu nhập bình quân đồng 891.400 947.500 1258040
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty- năm 2004.)
Bằng năng lực sản xuất, cộng với thị trường tiêu thụ rộng rãi như trên mà
Công ty luôn hoạt động có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước.
Về quy mô nguồn vốn của Công ty : là một doanh nghiệp Nhà nước, nên
Công ty hoạt động chủ yếu trên cơ sở nguồn vốn của Nhà nước, cộng với nguồn
tự bổ xung từ kết quả kinh doanh các chỉ tiêu này được thể hiện ở biểu sau :
BIỂU SỐ 2: TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN VỐN QUA CÁC NĂM
TT Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004
1 Nguốn vốn KD đồng 160.776.664.158 160.273.788.221 161.304.334.701
2 Ngân sách NN đồng 128.579.223.587 128.239.554.910 128.239.554.910
3 Tự bổ xung đồng 32.197.440.571 32.034.233.311 33.064.779.791
(Nguồn: Phòng kế toán công ty- năm 2004.)
Tình hình phát triển vốn cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty rất có hiệu quả. Nguồn vốn kinh doanh của Công ty được bảo toàn và
tăng dần qua các năm chủ yếu là nguồn tự bổ xung từ kết quả kinh doanh của
Công ty. Nguồn vốn kinh doanh năm 2004 so với năm 2003 tăng 100,6% (1,03
tỷ đồng).
Về tình hình máy móc thiết bị: Công ty Dệt may Hà nội là một trong
những doanh nghiệp lớn của Bộ công nghiệp nhẹ, Công ty bắt đầu hoạt động sản
xuất kinh doanh từ năm 1984 do vậy các thiết bị máy móc của Công ty được
22
trang bị tương đối hiện đại, đồng bộ. Hiện nay, công ty có rất nhiều máy móc
thiết bị, bao gồm:

Tổng giám đốc đến người công nhân bình thường đều gắn chặt thu nhập của bản
thân với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Để đưa công tác lãnh đạo mọi
mặt vào nền nếp, Công ty đã quản lý bằng các nội quy, quy chế được tập thể
công nhân viên chức thông qua, đảm bảo sự công bằng, dân chủ công khai
trong mọi hoạt động đồng thời yêu cầu mọi người tự giác chấp hành nghiêm
kỷ cương của Công ty để xứng đáng là một doanh nghiệp hàng đầu của ngành
Dệt may Việt Nam trong cơ chế thị trường .
3. chức năng nhiệm vụ và tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Ban giám đốc bao gồm :
- Tổng giám đốc Công ty : là người đứng đầu ban Giám đốc, chỉ huy điều
hành mọi hoạt động của công ty.
Phó tổng giám đốc : quản lý, điều hành công tác kỹ thuật, sản xuất, đầu tư
môi trường thuộc lĩnh vực may. Thay mặt tổng giám đốc điều hành việc xây
dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO - 9002.
24
- Giám đốc 1 : Quản lý, điều hành công tác kỹ thuật,sản xuât, đầu tư và
môi trường thuộc lĩnh vực sợi, đơn vị tự hạch toán và hoạt động của trung tâm
đào tạo công nhân may.
- Giám đốc 2 : quản lý điều hành công tác kỹ thuật ,sản xuất, đầu tư và
môi trường thuộc lĩnh vực Dệt nhuộm.
- Giám đốc 3 : quản lý điều hành công tác lao động tiền lương, chế độ
chính sách và đời sống.
- Giám đốc 4: Quản lý, điều hành tiêu thụ sản phẩm may nội địa, quản lý
kho tàng, kiểm tra đánh giá doanh nghiệp.
- Giám đốc 5: Quản lý, điều hành các công việc liên quan đến lĩnh vực
xuất nhập khẩu, công tác hợp tác quốc tế.
Giám đốc điều hành hoạt động nhà máy theo chế độ một thủ trưởng, giúp
việc giám đốc có các phó giám đốc và một số cán bộ chuyên viên về kinh tế , kỹ
thuật do giám đốc đề nghị và được Tổng giám đốc quyết định.
Nhằm tạo ra sự năng động trong sản xuất kinh doanh, Công ty không

Xuất nhập
khẩu
Phòng
Kỹ thuật- Đầu
tư
Nh máy
Sợi

Nh máy
Dệt vải
DENIM
Các nh máy
Dệt - Sợi khác

Trung tâm
TN v KTCLSP
Nh máy
Dệt nhuộm
Nh máy
May 1
Nh máy
May 2
Nh máy
May-Thêu
Nh máy
Cơ điện

nh máy may 3
Phòng
Kế hoạch - TT