6 lỗi giao tiếp phổ biến
của các nhà quản lý

Những lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công
việc của mình nữa.

1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư
tưởng
Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều
không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ
tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên
bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề với
từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vì sao họ phản đối.
Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi
mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều
sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu
dẫn đến lo lắng.
Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò
chuyện cởi mở cùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu
chốt chính là: "Cuộc cải tổ này đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện
những điều khác biệt và điều này không khỏi khiến mọi người e sợ”.
Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn
đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:
• Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ
cách gỡ rối.
• Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy
chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.
• Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có
thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng
những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm thông.


mà, cũng chẳng dám chắc…”
Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ
ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại
toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những
phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán quả đang có vấn đề. Thứ tư
này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.
4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viên
Nhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì
người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty
trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ
tổ chức mới”. Những nhân viên bình thường không nhất thiết phải quá
tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biết những điểm
thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu
biết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho
họ hiểu.
Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối
chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến
thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về
nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực
tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồn sức tìm ra giải pháp.

5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quả
Khi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta
nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạn
hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự án lên 7%. Nhưng sau
đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn 3% vì họ lo sợ suy thoái kinh
tế. Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởng cho
nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp 4%. Thế