NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢCVÀ QUY
TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm
Chiến lược là nguồn gốc có từ quân sự, từ những năm 50 của thế kỷ XX
được đưa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Nhưng chủ yếu của công
tác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm, chưa
phải là chiến lược theo đúng nghĩa. Đến giữa những năm 70 ngành quản trị chiến
lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động
kinh doanh hiện đại. Tuy nhiên do nội dung của chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lược. Có thể chia các cách tiếp
cần chiến lược theo hai quan điểm.
* Quan điểm 1: cho rằng chiến lược là một nghệ thuật để giành lợi thế cạnh
tranh.
Theo Poster “Chiến lược của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Thietart “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống
lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi”.
Theo Hipchs “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn”.
* Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lược được xem như là một nội
dung của hoạt động kế hoạch hoá.
Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: “Chiến lược là một kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công ty đến mục tiêu mong muốn”.
Theo General ALUERET: “Chiến lược là việc xác định các con đường và
phương tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”.
Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược. Đó là
sản phẩm của quá trình nhận thức của con người và sự kết hợp những gì đang diễn
ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tương lai đạt

Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp doanh nghiệp xác định các
ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra các mục
tiêu tổng quát, dài hạn. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
• Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh
Chiến lược cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược
cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanh nghiệp.
Đối với một công ty đơn ngành, chiến lược cấp công ty tương tự như cấp công ty
đa ngành và cấp cơ sở kinh doanh.
• Chiến lược chức năng:
Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.
Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp với các chiến
lược cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở. Nhằm vào việc hoàn
thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.
Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban. Các
mục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lược cấp bộ
phận chức năng. Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng. Tuy
nhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dưới cấp doanh nghiệp đã có các
chiến lược chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉ riêng
cấp bộ phận kinh doanh mới có. Các cấp chiến lược trong một công ty nói chung
được thể hiện qua sơ đồ sau:
Lãnh đạo công ty
Nhân sự Tài chính Marketingg Sản xuất và R&D
Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Khuyến mãi
- Cấp doanh nghiệp
- Cấp chức năng
- Các phòng ban
Hình 1.1. Các cấp chiến lược ở công ty
Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn
phải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thành của

lược Marketing nói riêng và chiến lược tổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến
lược bộ phận khác như giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của công ty.
Vị trí của chiến lược sản phẩm đã được thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã
được thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhưng thực tế đối với các doanh nghiệp Việt
Nam vị trí chiến lược sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanh nghiệp
không tổ chức quản lý theo chiến lược và không tổ chức bộ phận Marketing độc
lập. Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp đều
do giám đốc quyết định. Điều này có vẻ làm tăng tầm quan trọng của chiến lược
sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phải thể hiện bằng những
quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàm chứa sự phi hiệu quả.
2.2.2. Vai trò
Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng gay
gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Nếu chiến lược
sản phẩm không được xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi đó
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và có thể
dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất. Một chiến lược sản phẩm tốt kéo
theo chiến lược thị trường, chiến lược giá, chiến lược phân phối cũng phát huy tác
dụng. Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng
to lớn đối với doanh nghiệp và được thể hiện qua các mặt sau:
• Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra
một cách liên tục.
• Đảm bảo cho việc đưa hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp ra thị
trường được người tiêu dùng chấp nhận.
• Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thông
qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa được sản phẩm mới
vào thị trường.
Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá
trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng thể.

khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhưng lại khá nhạy cảm với đặc tính
nổi bật của sản phẩm.
Có những thị trường mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao
như xi măng hay một số hoá chất thông dụng.
Nói chung một trong những đặc trưng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trường
là tính co giãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà có quyết
định liên quan đến sản phẩm đưa ra thị trường.
- Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Cho dù nhu cầu thị trường về một
loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống còn phạm vi rộng, nhưng
mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định. Do vậy doanh
nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiến lược sản
phẩm. Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan như
thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được
và các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đưa ra thị
trường khối lượng sản phẩm vượt quá khả năng của mình.
4. Nội dung của chiến lược sản phẩm
Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh
nghiệp đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đương nhiên một phần câu
hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh tổng thể nhưng mới chỉ là định
hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản phẩm. Chiến
lược tổng quát thông thường mới chỉ xác định một cách chung nhất như: duy trì
sản phẩm cũ hay đưa sản phẩm mới ra thị trường, tiến hành chuyên sâu vào một
loại sản phẩm hay đa dạng hoá, thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào.
Trên cơ sở tư tưởng của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụ thể hoá số
loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trường tiêu
thụ. Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào số lượng sản phẩm sẽ
cung cấp, mà đưa ra các nội dung gồm: các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu và bao
bì sản phẩm; chủng loại và danh mục sản phẩm; hoàn thiện sản phẩm; cải tiến các
thông số về chất lượng sản phẩm. Đồng thời, cũng luôn dành sự chú ý thoả đáng
cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay đổi một cách thích hợp theo

nước uống có ga (nước giải khát). Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ
lớn của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp. Mỗi công ty thường có cách
thức lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau. Những lựa chọn này tuỳ thuộc vào
mục đích mà công ty theo đuổi. Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp
một tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trường.
Sau cùng mỗi chủng loại được chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể.
Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm. Bề sâu của tập hợp
sản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể được chào bán cho từng mặt hàng riêng
của nhóm chủng loại. Ví dụ: thuốc đánh răng “ Close up” là mặt hàng thuộc nhóm
chủng loại thuôc đánh răng, và được sản xuất với hai kiểu dáng là tuýp tròn (loại
to, loại nhỏ), với hai loại hương vị ( hương bạc hà và loại thường nhưng có chất tẩy
trắng), điều đó gọi là danh mục sản phẩm.
Như vậy trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa
chọn, hoặc là sản xuất hoặc cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau hoặc
là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại
sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung có nhiều
cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại chính là một trong những nội dung chủ yếu
của chiến lược sản phẩm. Ở đây cần xác định doanh nghiệp đang hoạt động trong
lĩnh vực nào? sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêu thụ
trên những thị trường nào? đây là những tham số chính cho việc xác định các mục
tiêu và hình thành nên cơ cấu mặt hàng hợp lý. Giải quyết vấn đề này, công ty có
ba hướng chủ yếu sau:
Thứ nhất, chiến lược phát triển cơ cấu mặt hàng : thực hiện đa dạng hoá cơ cấu
mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng).
• Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp thấp hơn, khi cơ cấu
mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị trường, đang phục vụ
những thị trường cấp cao, doanh nghiệp cần xem xét khả năng thêm số lượng mặt
hàng để thoả mãn nhu cầu thấp hơn. Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn
ngừa đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên việc này cũng gặp
những khó khăn nhất định như các loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng