BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------

NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------

NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

Chuyên ngành:

Quản trị Kinh doanh

Mã số:


1.1

Khái quát về đánh giá thực hiện công việc ................................................. 6

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện cơng việc................................................. 6
1.1.2 Vai trị và lợi ích của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 8
1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến ............... 9
1.2

Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc................................ 18

1.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc .......... 20

1.4

Kinh nghiệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ở một số công ty . 21

1.4.1 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Công nghệ thông tin và viễn
thông FPT .......................................................................................................... 21
1.4.2 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty TMA Solutions ..................... 22
1.4.3 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Cổ phần Vinagame ................ 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH
VỤ SYNOVA ....................................................................................................... 25
2.1

Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova ............... 25


Giải pháp hồn thiện hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc ................ 52

3.3.1 Hồn chỉnh hệ thống bảng mơ tả cơng việc .............................................. 52
3.3.2 Xây dựng các tiêu chí hồn thành công việc ............................................. 55
3.3.3 Xây dựng từ điển tiêu chuẩn năng lực cơng việc....................................... 58
3.3.4 Cải tiến quy trình đánh giá........................................................................ 59
3.3.5 Tổ chức thực hiện đánh giá....................................................................... 62
3.3.6 Hồn thiện chính sách khen thưởng của cơng ty ....................................... 63
3.3.7 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá ....................................... 67
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 70
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Ban GĐ

Ban Giám đốc

Bảng MTCV

Bảng mô tả công việc

Bảng TCCV

Bảng tiêu chuẩn công việc

CB CNV


QT NNL

Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TMA

Công ty TMA Solutions

THCV

Thực hiện công việc

Tiêu chuẩn NLCV

Tiêu chuẩn năng lực công việc

VNG

Công ty Cổ phần Vina Game


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình1.1: Quy trình nghiên cứu .............................................................................. . 3
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova ....... 28
Hình 2.2: Quy trình đánh giá Nhân viên tại Cơng ty TNHH Thương mại và Dịch vụ
Synova .................................................................................................................. 34

làm việc với năng suất cao nhất khi được giao những công việc phù hợp với phong
cách tư duy, thế mạnh nghề nghiệp và xu hướng hành vi của mình hay chưa. Đánh
giá giúp cho doanh nghiệp có được những thơng tin hữu ích để khai phá tài năng
tiềm ẩn, sử dụng khích lệ và quản lý NNL một cách hiệu quả hơn, đào tạo và phát
triển NNL của tổ chức trong tương lai.
Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh
nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển NNL chặt chẽ và
khoa học. Vì thế, cơng tác ĐG THCV vẫn chưa thể hiện được tính chính xác và
khơng bao qt như mong đợi của tổ chức. Điều này đã làm cho các công tác khen
thưởng, đề bạt, thăng chức tai cơng ty vẫn cịn mang tính cào bằng, khơng hiệu quả.
Một số cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang, khách
hàng giảm dần do chất lượng dịch vụ không tốt, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi
phí, v…v…
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề ĐG THCV và đứng trước những thách
thức của giai đoạn phát triển mới quyết định tới sự thành công và định hướng lâu
dài của cơng ty, cơng ty cần phải có một cơng cụ mới, xây dựng lại hệ thống ĐG
THCV sao cho chính xác, khoa học nhằm cải thiện hệ thống quản trị nguồn nhân
lực (QT NNL), thỏa mãn người lao động, tạo động lực cho họ và tạo sự công bằng
trong cơng tác thực hiện cơng việc đảm nhiệm. Đó chính là lý do đề tài “Giải pháp
hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH
Thương Mại & Dịch Vụ Synova” đã được chọn để làm luận văn cao học.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài được thực hiện nhằm:
 Phân tích thực trạng cơng tác ĐG THCV để xác định những vấn đề tồn tại
và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó;
 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐG THCV ;

Kinh tế Tp. HCM nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia (bao gồm ban lãnh đạo, các
cấp quản lý và bộ phận nhân sự của công ty) để khám phá ra các nội dung mà hệ
thống đánh giá nhân viên của Công ty Synova cần thực hiện trong điều kiện thực
tiễn, phù hợp với đặc điểm của công ty, phản ánh được tầm quan trọng của hoạt
động ĐG THCV và thứ tự ưu tiên, tính khả thi của các giải pháp. Bảng câu hỏi
khảo sát chi tiết được thiết kế dựa trên bảng câu hỏi trong bài nghiên cứu “Khảo sát
quản lý hiệu suất cơng việc và những ảnh hưởng duy trì tại Công ty OCL India” của
TS. Sunil Kumar Phradhan và TS. Suman Kalyan Chaudhury.

Phỏng vấn chuyên gia
Xác định các thông
tin cần thu thập
Xây dựng bảng câu
hỏi
Cơ sở lý thuyết
Thu thập thơng tin qua
bảng câu hỏi

Đề xuất các giải
pháp

Phân tích hiện trạng

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu
 Phương pháp quan sát thực tiễn, điều tra bằng phiếu khảo sát và tổng hợp:
sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến, những nhận định


4



Lựa chọn quy trình đánh giá phù hợp, đơn giản và có hiệu quả.



Lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý, phát huy được tính cơng bằng,

chính xác, đáp ứng được các chuẩn mực chung và tình hình hiện tại của cơng ty.


5



Thực trạng các tác động tích cực của hệ thống đánh giá lên việc hình

thành và thực hiện mục tiêu công việc cá nhân/ bộ phận cũng như gắn liền với trách
nhiệm và quyền lợi của nhân viên.


Quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ thay đổi hệ thống đánh giá

mới trong cơng ty.
Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hồn thiện hoạt
động ĐG THCV tại Công ty Synova. Thang đo khảo sát là thang đo Linkert 5 mức.
Cụ thể là 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 03.
Việc tổ chức khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho toàn
bộ cán bộ nhân viên công ty gồm 5 thành viên trong ban quản lý và 55 nhân viên
các bộ phận. Thời gian khảo sát và thu nhập để tiến hành phân tích trong vịng 1
tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong vịng 3 tuần.

triển nhằm động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt các yêu cầu đề ra
trong công việc và thực hiện các mục tiêu công việc đảm nhiệm.
Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá ĐG THCV. ĐG
THCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của
nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với nhân viên (Vũ Việt Hằng, 2012). Hay bất kỳ hoạt động nào
nhằm đánh giá một cách hệ thống có hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có
liên quan đến công việc (Phạm Phi Yên, 2014). Như vậy ĐG THCV không phải là
đánh giá về phẩm chất cá nhân của một con người mà nó là q trình xem xét các
khía cạnh liên quan đến hệ thống hiệu quả cơng việc, năng lực của người nhân viên
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng
thực hiện công việc. Việc ĐG THCV cho nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà bất cứ một doanh
nghiệp nào cũng phải đầu tư và phát triển. Hệ thống này cần phải được xây dựng
thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mơ hình và văn hóa của doanh nghiệp để đảm


7

bảo tính hiệu quả giúp cho cơng tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân
lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp,
chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Mở rộng ra hơn, ĐG THCV còn được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu
chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc
của cá nhân, tập thể người lao động trong doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội,
2013). Hay trong cuốn Sổ tay quản trị hiệu suất thực hiện công việc cũng đã đề cập
ĐG THCV là một quá trình được thiết kế để cải thiện tổ chức, nhóm và hiệu suất
làm việc cá nhân do các cấp quản lý trực tiếp tổ chức và thực hiện (Micheal
Armstrong, 2009). Như vậy, việc tổ chức ĐG THCV khơng chỉ gói gọn trong phạm


Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp nhà quản lý xem xét hiệu

quả làm việc của họ trong quá khứ và đề xuất cải thiện hiệu quả làm việc trong
tương lai, phát hiện kịp thời những khiếm khuyết, hạn chế của nhân viên, có các
quyết định kịp thời để nhân viên hoàn chỉnh, sửa chữa các sai sót trong q trình
làm việc, hồn thiện cá nhân để không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của cơng ty.


Kích thích động viên nhân viên: đánh giá là một bước không thể thiếu cho

việc hoạch định phát triển nghề, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho người
lao động, cũng như đối với các hoạt động trọng yếu của tồn cơng ty. Qua việc ĐG
THCV, người quản lý sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen
thưởng và động viên tinh thần xác đáng. Từ đó tạo động lực cho họ cố gắng để hồn
thành cơng việc đang đảm nhiệm một cách tốt nhất.


Lập các kế hoạch NNL: thông qua ĐG THCV, người quản lý sẽ có thơng

tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch NNL như đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển, đề bạt nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v..v…


Phát triển nhân viên: sau ĐG THCV, người quản lý sẽ biết được những

kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nào của nhân viên cần đào tạo và đào tạo
ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân, tạo cho họ có cơ hội đóng góp
nhiều nhất cho doanh nghiệp.

đánh giá sẽ liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sắp xếp họ theo một
tiêu chuẩn đánh giá nhất định, từ cao xuống thấp hoặc ngược lại, theo một số điểm
chính: thái độ làm việc, kết quả công việc… Cuối cùng sẽ tổng hợp lại để biết được
ai là người xuất sắc hơn.
Phương pháp xếp hạng lân phiên đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh
giá có tính áng chừng, chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít và cùng
làm những cơng việc có sự tương đồng cao.
1.1.3.2 Phương pháp so sánh cặp
Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp
cho phép người đánh giá so sánh theo từng cặp nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn
hay mục tiêu chính mà tổ chức đề ra và cho điểm theo các nguyên tắc sau đây:


10



Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm



Nếu hơn được 2 điểm



Nếu kém hơn thì khơng nhận điểm

Phương pháp so sánh cặp cũng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân
viên ít và cùng làm những cơng việc có sự tương đồng cao. Phương pháp này rất
khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên trở lên vì lúc đó số cặp so sánh q nhiều

kiểm tra.
Ưu điểm:


Thấy rõ được các hành vi của nhân viên



Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm

(nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:


Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền



Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.



Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại

bạc.

những hành vi yếu kém của mình.
1.1.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên

Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hồn thành cơng việc, tự

tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.


Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và

nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm:


Khi mục tiêu đặt ra khơng phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ

trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.


Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo

lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách
nhiệm trong cơng việc.


Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hồn thành.

Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển từ việc ĐG THCV theo cách
truyền thống theo các đặc tính, đức tính người lao động sang đánh giá sự hồn thành
cơng việc. Phương pháp đã cho phép người lao động tham gia vào quá trình thiết
lập các mục tiêu, tiêu chuẩn và tham gia tìm cách đạt mục tiêu có hiệu quả cao nhất
cùng với nhà quản lý.
1.1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng


Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ
trên điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó,
theo cơng thức:

Trong đó:
G : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
t/b

nhân viên
n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu
cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của
nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên
dựa theo nguyên tắc sau:


Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.


14




hơn.
Nhược điểm:


Nhược điểm duy nhất là tốn thời gian.

1.1.3.8 Phương pháp đánh giá 360 độ
Trong bản dịch Quản trị nhân sự tổng thể, phương pháp đánh giá 360 độ (đánh
giá tổng thể, đa hướng, đa cấp) là một đánh giá tồn diện về nền văn hóa cơng ty,
tính chính xác của các bảng MTCV, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả thực
tiễn và quy trình kinh doanh (Martin Hilb, 2003). Đây là một phương pháp được các
doanh nghiệp áp dụng phổ biến nhằm có một cái nhìn đa chiều từ nhiều hướng khác
nhau bằng cách thu thập dữ liệu trong những tình huống làm việc thực tế và về
những phẩm chất hoạt động mà nhân viên thể hiện thơng qua q trình tổng hợp
thơng tin từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp,
thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… về kết quả THCV của
nhân viên.


15

Phương pháp này được hình thành vào đầu những năm 90 và đã được một số
cơng ty, tập đồn lớn đưa vào sử dụng. Lấy đối tượng đánh giá làm trung tâm, xung
quanh đối tượng sẽ có nhiều người tham gia vào việc đánh giá theo các bậc gồm:


Nhân viên tự đánh giá




cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả
cơng việc của từng nhân viên, từng bộ phận/ phòng ban nhằm nâng cao năng lực,


16

khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên hồn thành cơng việc được giao. Nó nhấn
mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng
nhân viên thông qua thiết lập một hệ thống các chỉ số năng lực cốt lõi xoay quanh
sáu phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát
triển, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng. Các phương diện này
cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài
hạn; Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và
phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ); Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ
quan (Nguyễn Thị Ý Như, 2014).
Trên thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có ưu và nhược điểm của nó.
Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích
đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của tổ chức.
Ưu điểm:
Các chỉ số KPIs do phòng ban/bộ phận tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có
tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng mục đích chiến lược của bộ phận.


KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông

qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân.
Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được
mục tiêu.