Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới (Phần 2)
“Liệu những nguyên tắc cơ bản cho lãnh đạo có giữ nguyên và chúng ta chỉ trả lời trước
một thế giới khác, hay tất cả nguyên tắc đang thay đổi?" . Câu trả lời nằm trong bài viết
"Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới" trên tạp chí Leader to leader
của Peter Sense - giảng viên lâu năm tại Học viện Kỹ thuật Masachusetts, đồng thời là Chủ
tịch sáng lập của Hội đồng Nghiên cứu Tổ chức.
Với tôi, các nguyên tắc bắt đầu với một loạt những khả năng mà hầu hết các lãnh đạo ngày nay
không thể phủ nhận: hiểu về hệ thống, xây dựng quan hệ đối tác xuyên biên giới, đầu óc, trái tim
và ý chí cởi mở. Để phát triển những khả năng này đòi hỏi một cam kết cả đời để phát triển như
một con người không hiểu lắm về văn hóa đương đại. Nói cách khác, những cơ sở cho lãnh đạo
được hiểu trong một thời gian rất dài. Không may, những tri thức này đã bị mất trong kỷ nguyên
hiện đại.
Hiểu biết hệ thống
Những vấn đề được tạo ra bởi hệ thống thực phẩm toàn cầu thường không được nhìn nhận do
mọi người không biết cách nhìn vào hệ thống. “Lãnh đạo thiếu khả năng để nhìn vào hệ thống và
các kiểu phụ thuộc lẫn nhau trong và xung quanh tổ chức. Điều đó sẽ đe dọa đến tương lai của
chúng ta.”, CIO của Ford kiêm trưởng ban chiến thuật, Marv Adams nói. “Nhiều vấn đề lớn có thể
được giải quyết mà vẫn còn tồn tại chính vì thất bại này”.
Hai kỹ năng tư duy hệ thống quan trọng là: thấy được các kiểu phụ thuộc và thấy được tương lai.
Nói “chúng ta phụ thuộc vào nhau” là điều đơn giản nhưng thật sự hiểu được điều đó có nghĩa
như thế nào mới là khó, đặc biệt là đối với các vấn đề được tạo ra bởi hệ thống hiện nay mà
không ai biết cách giải quyết. Trước khi các thành viên của Phòng Thí nghiệm Thực phẩm có thể
làm việc với nhau hiệu quả, họ cần phải chia sẻ hiểu biết về các lực hệ thống và cách họ cùng
nhau tạo ra các lực này: vì các công ty theo đuổi các hình mẫu kinh doanh với ít sự coi trọng đến
tác động tới các gia đình và cộng đồng nông thôn hay tới các hệ thống môi trường; vì những
người nông dân không thể điều chỉnh áp lực tới tăng trưởng sản lượng liên tục, và vì các khách
hàng - tất cả chúng ta - bất cứ khi nào chúng ta mua thực phẩm với giá rẻ nhất đều ít khi băn
khoăn rằng thực phẩm đó đến từ đâu.
Một khi mọi người bắt đầu nhìn được các kiểu hệ thống và hiểu được các lực điều khiển hệ thống,
họ bắt đầu tìm hiểu xem hệ thống sẽ đi về đâu nếu không có gì thay đổi. “Nhìn vào tương lai”
không phải là một dự đoán nhạy cảm; nó đơn giản là nhìn vào cách hệ thống đang vận hành và

Những lãnh đạo có thể xây dựng các quan hệ đối tác cho các hệ thống lớn hơn cũng phải chấp
nhận rằng họ sẽ không thể có hết câu trả lời. Không có “mẫu đúng” cho một hệ thống phức tạp.
Cho dù ở khía cạnh nào, thực phẩm toàn cầu hay hệ thống năng lượng không nghi ngờ gì là
những hệ thống phức tạp. Các kiểu hệ thống tốt như trường hợp của Phòng thí nghiệm Thực
phẩm về mặt bản chất là không hoàn hảo và có lỗi. Tuy nhiên tiêu chí để đánh giá chỉ có ích chứ
không hoàn toàn là chính xác.
Điều này có nghĩa là các lãnh đạo hiệu quả phải nuôi dưỡng một tư duy cởi mở để liên tục thách
thức các quan điểm của họ và học cách kết hợp nhiều quan điểm trong việc xây dựng hiểu biết và
cam kết. Nói thì dễ nhưng thật sự rất khó để làm được việc này. Phòng thí nghiệm Thực phẩm
được thiết kế sao cho các thành viên của nó phải liên tục đối mặt với các cách tiếp cận khác nhau.
Ví dụ, sau chuyến thăm một nhóm nông dân, một danh sách các quan sát đã được viết ra bao
gồm cả những thứ như “chăm chỉ, rất có chính sách, không bền vững, rất bền vững, cần phải hiện
đại hóa, cần thời gian để hoàn thiện, mô hình hoàn hảo”. Một thành viên đã nhận xét “Tôi rất ngạc
nhiên rằng những người này có thể nhìn vào cùng một thứ và thứ đó đã trở nên quá khác biệt…
Có quá nhiều thứ tôi không hiểu về các quan điểm khác biệt”.
Nhưng những đầu óc cởi mở thường đi kèm với trái tim cởi mở, khiến dễ bị tổn thương trong việc
thấy rằng chúng ta là một phần của vấn đề. Nếu mọi người không thấy được điều này, họ sẽ chỉ
trách cứ nhau và không bao giờ động được đến những lực sâu kín nhất trong quan hệ đối tác để
tạo ra sự thay đổi. Thái độ của họ sẽ luôn là “họ cần phải thay đổi”, một dấu hiệu tước quyền, đặc
biệt khi nó đến từ lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Sự cởi mở thứ ba, của ý chí, bao gồm việc khám phá ra những cam kết mạnh mẽ nhất của chúng
ta thường xuất hiện bên ngoài chúng ta. Nó bao gồm việc để cho những gì còn sót lại ra đi như
Otto Sharmer trong cuốn sách Hiện tại (Presence) gọi “cái tôi nhỏ bé của chúng ta” và cho “tương
lai đến thông qua chúng ta và với việc chúng ta ở đây để làm” đến. Điều này đã được miêu tả
trong thi ca rất nhiều – nó là một trong những khía cạnh lâu đời và chung nhất của các truyền
thống tinh thần khác nhau. Nó là thứ mà George Bernard Shaw gọi là “Niềm yêu thích thật sự trong
cuộc đời là được sử dụng cho mục đích mà bạn coi là cao cả”. Hay như một trong các thành viên
của Phòng thí nghiệm Thực phẩm nói “Chúng tôi đã đến được một nơi của những kết nối, cùng
với người khác và với điều mà chúng tôi ở đây để làm”.
Nói theo những cách trên có thể là quá lãng mạn trong thời đại ngày nay, nhưng các quá trình phát