Phân loại để dùng người
Đối xử với những loại cấp dưới khác nhau với những điều kiện khác nhau, phải
có sự phân biệt để phát huy đầy đủ ưu thế của họ.
Đối với những người có biểu hiện tốt, một là sử dụng mặt mạnh của họ, khiến
họ tự thể hiện mình bằng chính thành tích thực sự của họ. Hai là dùng nhân tài
phải tranh thủ, "kết cấu bổ khuyết" để bù đắp mặt hạn chế của họ, bảo đảm cho
họ phát huy tốt nhất sở trường của mình.
Đối với người có biểu hiện bình thường, phải tạo cơ hội để người đó thể hiện
mình trước mọi người, nhằm tranh thủ tín nhiệm của người khác và cân bằng
tâm lý bản thân. Cũng cần chú ý cổ vũ họ lấy hành động để chứng minh năng
lực của họ.
Người có biểu hiện tương đối kém, có thể giao cho họ nhiệm vụ hơi quá năng
lực của họ một chút, khiến họ phải cố gắng để thành công, từ đó tạo được sự tự
tin mình không kém người khác. Đồng thời phải chú ý tạo được sự tự tin mình
không kém người khác. Đồng thời phải chú ý khẳng định mặt mạnh sở trường
của họ, khích lệ từng điểm một.
Đối với người có năng lực, có kinh nghiệm và có đầu óc, có thể sử dụng
phương thức lấy mục tiêu là chính, trong những trường hợp nhất định của nhiệm
vụ, mục tiêu, cố gắng tối đa để họ tự lựa chọn cho giải pháp, tự kiểm soát quá
trình hành động, còn có thể mở rộng quyền tự chủ của họ một cách thích đáng,
để tạo không gian phát triển cho họ.
Đối với người hơi yếu, ít kinh nghiệm, có thể sử dụng phương thức lấy quá
trình quản lý là chính. Dùng quy mô, chế độ, kỹ thuật…để kiểm soát quá trình
hành động của họ, giúp họ tích luỹ kinh nghiệm, dần dần nâng cao năng lực.
Đối với thanh niên trẻ có năng lực, có thể giao cho họ những việc có khả năng
phát triển, có độ khó nhất định. Đối với những người trung niên, người cao tuổi,
có thể giao cho họ những công việc có tính ổn định, có tính cải tiến, có tính hoàn
thiện.
Đối với những người có cá tính đặc biệt, khuyết điểm, nhược điểm rõ ràng,
một là sử dụng sở trường của họ, vì sở trường được phát huy, nhược điếm sẽ bị
hạn chế và dễ được khắc phục. Hai là làm tốt công tác tư tưởng và tăng quan hệ

sau: Một là giao cho anh ta chức phó để trói buộc anh ta bằng chức vụ. Hai là cử
cho anh ta một người phó, nói là phối hợp hỗ trợ anh ta làm việc, đồng thời cũng
tiếp nhận sự giúp đỡ của anh ta. Ba là cử cho anh ta một nhân viên theo dõi,
ràng buộc anh ta như kế toán, nhân viên giám sát để có thể ràng buộc anh ta về
quyền lực. Bốn là tích cực cử cho anh ta những cấp dưới trực tiếp có tố chất tạo
thành tầng phòng ngự nữa. Điều đáng chú ý là không được dùng người cùng
cấp để hạn chế anh ta, điều này rất dễ nảy sinh mâu thuẫn.
Đối với người có năng lực thân cận với mình, một là phải chuyển anh ta xa
mình ra, để anh ta bộc lộ tài năng. Điểm tốt là vì quan hệ tốt với mình, cần phải
xem lại có đúng là có năng lực thật sự không, người khác có phục không? Hai là
sử dụng biện pháp "càng thân càng rèn cho đau" để yêu cầu nghiêm khắc, để
anh ta không dựa dẫm vào lãnh đạo mà phải dựa vào bản thân mình, để luôn
phát triển.