ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN

 Xây dựng thứ tự ưu tiên

Phương châm sản xuất đón đầu
 Chất lượng là chưa đủ

Ba giai đoạn quản lý chất lượng
1.
Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
2.
Chất lượng là cơ hội
3. Quản lý chất lượng chiến lược

Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường

Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản
xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ
thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản
xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên,
vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và
quản lý sự phát triển của phương châm.
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm
Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm
sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi
phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống
sản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan
đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ
chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình
công nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đến

tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề
chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục
tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự
chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và
Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí.
Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá
cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz
hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của
họ không nhạy cảm quá đối với giá cả.
Nhiệm vụ phối hợp
Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là
của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là
những mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất
lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay
sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc
hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu,
giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí
sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản
xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo
đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai.
Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất
nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và
hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các
công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng
của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu
suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình
nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng
xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn
toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”.
Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết.

ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài
rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất
định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị
trường địa phương và thử nghiệm.
Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài,
nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và
thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970
và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu
Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế
sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò
như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách
thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7.
Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần
đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất
những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được
hình thành.
Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản
lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui
trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những
đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi
phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng
truyền thống.
Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu
âu và nhật bản
Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình
soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những
phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi
hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát
được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì.
Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản,


hàng đáng tin cậy
3. Bán những sản phẩm

đáng tin cậy / bền
Thay đổi thiết kế nhanh
Bán những sản phẩm
đáng tin cậy / bền
4. Bán những sản phẩm
và tiện nghi hoạt động
tốt
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Bán những sản phẩm và

tiện nghi hoạt động tốt
5. Giao hàng nhanh Thiết kế sản phẩm và
dịch vụ theo yêu cẩu
của khách hàng
Lợi nhuận trong một thị

trường cạnh tranh về giá
cả
6.Thiết kế sản phẩm và

dịch vụ theo yêu cầu
của khách hàng
Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh
7. Có lợi nhuận trong 1

trường một cách nhanh
chóng
10. Cung cấp các dịch

vụ sau bán hàng một
cách có kết quả
Dễ thay đổi mức sản

lượng
Thiết kế sản phẩm và

dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng
11. Có được một phạm

vi rộng mẫu mã hàng
hóa
Cung cấp những hoạt

động hỗ trợ sản phẩm
một cách có kết quả
Cung cấp dịch vụ sau

bán hàng một cách có
kết quả
12. Dễ thay đổi mức sản
lượng
Có được một phạm vi

rộng mẫu mã hàng hóa

hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai

hỏng hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai hỏng

hàng giao thấp
Bán sản phẩm và tiện
nghi hoạt động tốt
Đảm bảo lời giao hẹn

hàng đáng tin cậy
Bán sản phẩm và tiện

nghi hoạt động tốt
Cung cấp hoạt động hỗ

trợ sản phẩm một cách
có hiệu quả
Thiết kế sản phẩm và

dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng
Bán sản phẩm và tiện

nghi hoạt động tốt
Đảm bảo lời giao hẹn

nhanh chóng
Có lợi nhuận trong một

thị trường cạnh tranh về
giá cả
Đưa sản phẩm mới ra thị

trường một cách nhanh
chóng

Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong
năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất
lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến
tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có
rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực. Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất
lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt
đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy
nghĩ.
Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới
phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách
suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều
kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng
nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng
chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn
đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra
những thị trường hay phân mảng khá hẹp.
Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết
tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về
chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa
là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về

rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai.
Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không?
Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất
châu Âu đang tự xoa dịu bản thân. Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm
quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên
được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên
không mấy quan trọng.
Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra. Số
liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990. Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu:
Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm
1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa
đáng lo ngại.
Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt
mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở
góc bên trái của hình 3.1a). Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể
hiện ở góc trên bên phải. Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào
đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên
nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố. Chúng gồm những thứ
tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành
những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử
dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc
này. Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các
tập hợp này vẫn còn trống rỗng.
Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn
không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn
nhiều (xem hình 3.1b). Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó
có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm
quan trọng của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các
yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động
cao và phân phối sản phẩm nhanh. Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ