CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Nhu cầu của con người là vô hạn. Khi chất lượng cuộc sống ngày càng được
nâng cao thì du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu trong đời sống tinh thần của
mỗi người. Du lịch ngày càng đa dạng phong phú và đòi hỏi phải được thỏa mãn ở mức
độ cao hơn rất nhiều. Du lịch phát triển tạo ra cơ hội thuận lợi cho các ngành khác phát
triển theo. Trong đó kinh doanh khách sạn phát triển mạnh mẽ và đóng góp rất lớn vào
doanh thu của ngành du lịch.
Hiện nay, tại hầu hết các quốc gia trên thế giới các doanh nghiệp đều hoạt động
trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh không chỉ là doanh
nghiệp trong nước mà còn là những doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy, để giành thắng
lợi trong quá trình cạnh tranh như hiện nay, biện pháp hữu hiệu nhất đối với các doanh
nghiệp là nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Kinh doanh
khách sạn cũng không nằm ngoài quy luật này.
Trong mọi lĩnh vực, lao động luôn là yếu tố chủ chốt quyết định đến sự thành
công hay thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh khách
sạn, do đặc thù của ngành là phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp nên vai trò của lao
động ngày càng có vị trí quan trọng. Việc xác định hiệu quả sử dụng lao động trong quá
trình kinh doanh của khách sạn là vấn đề không chỉ của toàn doanh nghiệp mà còn là sự
quan tâm của riêng từng bộ phận. Hiệu quả sử dụng lao động tại từng bộ phận phải
được thực hiện trên sự gắn bó chặt chẽ giữa người điều hành và nhân viên nghiệp vụ
một cách có hệ thống và liên tục.
Xuất phát từ thực tế của khách sạn, để hòa chung với sự phát triển kinh tế ngày
càng mở rộng khách sạn Meliá – Hà Nội luôn không ngừng nâng cao cơ sở vật chất và
trang thiết bị, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nhân viên… Nhưng bên cạnh những thành công
đạt được thì vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế như: vẫn xảy ra tình trạng người lao
động chưa chấp hành đúng nội quy làm việc gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, hạn
chế trong việc sử dụng lao động của khách sạn nói chung và bộ phận buồng nói riêng
(năng suất lao động chưa cao, trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của nhân viên chưa
đáp ứng được yêu cầu công việc). Để đảm bảo cho sản phẩm dịch vụ được khách hàng
chấp nhận thì yếu tố cốt lõi chính là lao động, đây là yếu tố quan trọng và không thể

Ở Việt Nam khái niệm về khách sạn được các ngành, các tổ chức, các trường đào
tạo nghiên cứu về Du lịch và Khách sạn đưa ra tùy theo góc độ nghiên cứu. Trong đó
khái niệm về khách sạn được sử dụng rộng rãi nhất đó là: “Khách sạn là cơ sở phục vụ
lưu trú phổ biến với mọi khách du lịch. Chúng sản xuất, bán và trao đổi cho khách du
lịch những dịch vụ,hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của họ về chỗ ngủ, nghỉ ngơi, ăn
uống, chữa bệnh, vui chơi giải trí… phù hợp với mục đích và động cơ của chuyến đi.
2
Chất lượng và sự đa dạng của dịch vụ trong khách sạn xác định thứ hạng của nó. Mục
đích hoạt động là thu được lợi nhuận” ( Theo Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Khách
sạn – Du lịch, trường ĐH Thương Mại, nhà xuất bản Thống kê năm 2008).
b. Kinh doanh khách sạn
- Khái niệm: Cùng với những đòi hỏi ở mức độ cao hơn của khách du lịch và
mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, khách sạn tổ
chức thêm hoạt động kinh doanh khác như ăn uống, vui chơi giải trí…do đó: “Kinh
doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú , ăn
uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí
của họ tại các điểm du lịch với mục đích có lãi” (Theo giáo trình Quản trị kinh doanh
Khách sạn – Trường Đại học Kinh tế quốc dân).
- Các lĩnh vực kinh doanh khách sạn:
* Kinh doanh lưu trú: đây là lĩnh vực kinh doanh cơ bản và đặc trưng nhất của
khách sạn. Doanh thu kinh doanh lưu trú thường chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng
doanh thu của khác sạn.
* Kinh doanh ăn uống: đây cũng là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn.
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn gồm 3 nhóm cơ bản:
- Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến món ăn cho khách
- Hoạt động bán hàng: bán các sản phẩm tự chế và các hàng chuyển bán
- Hoạt động tổ chức phục vụ: tổ chức phục vụ cho khách tiêu thụ sản phẩm,
dịch vụ của khách sạn.
* Kinh doanh các dịch vụ bổ sung: bao gồm các dịch vụ như giặt là, massage, vui
chơi giải trí, thể thao… việc kinh doanh các dịch vụ này nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận

thời vụ, thời điểm: phụ thuộc vào nhu cầu của khách du lịch. Vì vậy doanh nghiệp
thường tổ chức lao động theo ca, trải đều trong ngày để đảm bảo được duy trì lao động
thường xuyên. Để tiết kiệm chi phí lao động doanh nghiệp cũng có thể sử dụng lao động
bán thời gian, lao động mùa vụ…
- Lao động khách sạn có tính chất phức tạp: mặc dù cường độ lao động không
cao nhưng khối lượng công việc thường tập trung tại một thời điểm, đặc biệt là bộ phận
nhân viên tiếp xúc trực tiếp. Họ phải tiếp xúc với nhiều tập khách hàng khác nhau mà
mỗi tập khách hàng lạ có những đặc điểm tâm lý, sở thích, thị hiếu riêng biệt.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn thường chiếm tỷ lệ lao động nữ cao: do
yêu cầu của công việc đòi hỏi phải khéo léo, tỷ mỉ, và mức độ cẩn thẩn cao những yêu
cầu này thì nữ giới đáp ứng tốt hơn. Đồng thời lao động trong kinh doanh khách sạn có
cơ hội thăng tiến thấp, vì vậy mà nó phù hợp với lao động nữ hơn nam giới.
4
1.5.1.3. Hiệu quả kinh doanh và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách
sạn
Hiệu quả kinh doanh được hiểu là hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp, được thể hiện bằng mối tương quan tối ưu của mối quan
hệ giữa các yếu tố đầu ra và các yếu tố đầu vào cần thiết của doanh nghiệp đó.
Hiệu quả sử dụng lao động là một yếu tố của hiệu quả kinh doanh do đó:
Hiệu quả sử dụng lao động được hiểu là chỉ tiêu biểu hiện trình độ sử dụng lao
động thông qua quan hệ so sánh giữa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với chi phí
lao động cần thiết để đạt được kết quả đó.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh biểu hiện ở các chỉ tiêu về số lượng sản
phẩm, mức doanh thu, lợi nhuận.
Chi phí lao động biểu hiện ở thời gian lao động, tiền lương…
Hiệu quả sử dụng lao động (HQSDLĐ) xét về hiệu quả kinh tế được tính:
HQSDLĐ = Kết quả - Chi phí lao động
Mối quan hệ trên biểu thị về quy mô. Theo cách quan niệm náy có nhiều hạn chế
trong việc so sánh hiệu quả kinh tế giữa các đơn vị, nó chưa đánh giá được trình độ sử
dụng yếu tố chi phí lao động trong kinh doanh. Do đó người ta thường sử dụng mối

không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động để từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn
- Trong bộ phận buồng lao động chủ yếu là lao động tác nghiệp, họ tham gia trực
tiếp vào việc cung cấp dịch vụ lưu trú cho khách hàng. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, từ
đó nâng cao uy tín và vị thế của khách sạn trong mắt khách hàng.
Do đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là rất cần thiết đối với hoạt động của
khách sạn nói chung cũng như đối với bộ phận buồng nói riêng
1.5.2.2. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng của
khách sạn.
a. Năng suất lao động:
Năng suất lao động (NSLĐ) là mức thu nhập bình quân của một nhân viên kinh
doanh trong một thời kỳ nhất định hoặc là lượng lao động sống hao phí bình quân cho
một đơn vị doanh thu. Công thức:
W =
D
R
Trong đó: W: là NSLĐ bình quân
D: là tổng doanh thu đạt được trong kỳ
6
R: là số lao động bình quân
Rtt: là số lao động bình quân trực tiếp
Ưu điểm: dễ tính toán, được áp dụng rộng rãi, có thể sử dụng đề so sánh giữa các
doanh nghiệp với nhau
Hạn chế: phản ánh hiệu quả đo lường lao động không chính xác vì chỉ tiêu này
chịu ảnh hưởng của giá cả và kết cấu sản phẩm
Ý nghĩa: phản ánh cứ một lao động sống bình quân tạo ra bao nhiêu đồng doanh
thu cho nên năng suất lao động càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động sống
trong doanh nghiệp càng tốt
b. Chỉ tiêu mức thu nhập hoặc mức lợi nhuận bình quân trong kỳ của người lao động

t
T
) * 100
7
Trong đó: K: là hệ số sử dụng thời gian làm việc
t: là thời gian làm việc thực tế
T: là thời gian làm việc theo quy định
Chỉ số để này định hướng đúng cho việc tổ chức lao động của từng loại cán bộ
công nhân viên, từng bộ phận nghiệp vụ để tận dụng thời gian lao động
1.5.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động
a. Các nhân tố khách quan
- Giá cả dịch vụ: là nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao
động của bộ phận buồng. Sự ổn đinh hay biến động của giá cả ảnh hưởng không nhỏ tới
quá trình sản xuất của khách sạn do giá cả của yếu tố đầu vào. Qua đó ảnh hưởng tới
hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận của khách sạn, kéo theo ảnh hưởng đến tiền lương và
chất lượng cuộc sống của người lao động trong đó có lao động tại bộ phận buồng.
- Chế độ chính sách của nhà nước: thể hiện qua sự điều tiết và quản lý thị trường
lao động, các chính sách và chế độ lao động…thông qua đó doanh nghiệp sẽ có những
chính sách đào tạo nguồn nhân lực nhằm sử dụng lao động tại bộ phận buồng hiệu quả
nhất.
- Tính thời vụ trong du lịch: vào chính vụ nhu cầu sử dụng lao động của khách
sạn là rất lớn, trong đó có lao động của bộ phận buồng, vào trái vụ thì nhu cầu đó lại
giảm xuống. Doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ lao động hợp lý nhằm sử dụng
lao động hiệu quả nhất.
- Sự phát triển của xã hội và môi trường kinh doanh: xã hội ngày càng phát triển,
thu nhập tăng thì nhu cầu đi du lịch của con nguời ngày càng cao và đòi hỏi về chất
lượng dịch vụ được đáp ứng tốt hơn. Vì vậy các doanh nghiệp khách sạn du lịch phải
luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng, đa dạng hóa dịch vụ và chú trọng nâng cao
đổi mới trang thiết bị hiện đại giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả sử dụng lao
động đặc biệt là bộ phận buồng.

dịch vụ của khách, sử dụng lao động hợp lý. Cần phải hiểu nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động tại bộ phận buồng không phải là lợi ích trước mắt mà còn là lợi ích lâu dài
trong tương lai nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn.
b. Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng
* Tăng doanh thu:
+ Tăng cường các hoạt động Marketing nhằm tạo vị thế trên thị trường và thu hút
khách một cách tố nhất
+ Chính sách giá linh hoạt: trong từng thời điểm khác nhau khách sạn sẽ đưa ra
các mức giá phòng khác nhau nhằm thu hút khách
9
+ Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ: với những loại
phòng khác nhau sẽ có các sản phẩm bổ sung kèm theo khác nhau.
+ Nâng cao chất lượng phục vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
+ Chế độ đãi ngộ nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao đông,
tăng năng suất lao động qua đó tăng doanh thu kinh doanh.
* Tiết kiệm lao động:
+ Định mức lao động hợp lý: đảm bảo hoạt động liên tục của bộ phận nhằm phục
vụ khách hàng 24/24 khi có yêu cầu.
+ Chú trọng công tác tuyển dụng đúng người đúng việc: có vai trò đặc biệt quan
trọng giúp cho khách sạn giảm bớt các chi phí trong quá trình tuyển dụng và có được
những nhân viên thực sự có năng lực, chuyên môn cần thiết cho công việc.
+ Phân công lao động hợp lý theo mùa vụ, giảm thiểu tối đa lao động dư thừa:
vào chính vụ có thể thuê nhân viên bán thời gian, lao động làm việc ngắn hạn, lao động
thời vụ còn trong trái vụ có thể giảm giờ làm của nhân viên…
+ Phối hợp lao động giữa các bộ phận: bởi dịch vụ trong khách sạn có tính liên
hoàn, bộ phận buồng chỉ có thể hoạt động tốt nếu như xây dựng và củng cố mối quan hệ
chặt chẽ trong bộ phận với các bộ phận khác qua đó giảm thiểu chi phí các sai xót trong
quá trình phục vụ.
+ Chú trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao chất lượng đội ngũ lao
động tại bộ phận buồng: giúp người lao động có đầy đủ kinh nghiệm cần thiết mang tính

cấu lao động trong từng thời kỳ tính toán và rút ra kết luận năng suất lao động của toàn
khách sạn, từ đó kết luận về tình hình hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng của
khách sạn Meliá – Hà Nội.
+ Phương pháp so sánh: so sánh số liệu năm trước, năm sau về các chỉ tiêu doanh
thu, chi phí, lợi nhuận, tổng quỹ lương, tổng số lao động, năng suất lao động, lợi nhuận
trước thuế, lợi nhuận sau thuế, từ đó nhận xét về hiệu quả sử dụng lao động tại khách
sạn nói chung và bộ phận buồng nói riêng.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê từ
việc nghiên cứu các chỉ tiêu giữa các năm, sử dụng phương pháp thống kê để có thể đưa
ra những con số cụ thể về hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng tại khách sạn
11
Meliá – Hà Nội; phương pháp đánh giá để đánh giá tình hình sử dụng lao động tạo bộ
phận buồng, đưa ra các kết luận về hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng của
khách sạn Meliá – Hà Nội.
2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến
hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng của khách sạn Meliá – Hà Nội
2.2.1 Khái quát về khách sạn Meliá – Hà Nội
2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Meliá – Hà Nội
Khách sạn Meliá – Hà Nội là một thành viên trong tập đoàn Sol Meliá, là một
trong những khách sạn được xếp 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế. Khách sạn được đặt tại
44B – phố: Lý Thường Kiệt – Hà Nội và được khai trương một phần vào ngày
06/01/1999. Chủ đầu tư của khách sạn là công ty S.A.S – CTAMAD. Công ty này được
thành lập với một bên là đối tác Việt Nam là công ty điện cơ Stanmad và một bên đối
tác Thái Lan là công ty S.A.S Tranding Co, Ltd. Khách sạn Meliá – Hà Nội nằm ngay
tại khu vực trung tâm thương mại và ngoại giao của Hà Nội, gần các văn phòng chính
phủ, các di tích văn hóa và các thắng cảnh du lịch, các khu vui chơi giải trí và mua sắm
của Hà Nội. Từ tầng thứ 21 của tòa nhà, khách có thể ngắm toàn cảnh thành phố với
nhiều công viên, sông và hồ. Đó là một địa điểm giao dịch hạng nhất.
Khách sạn Meliá – Hà Nội là một tòa nhà có 22 tầng với 3 tầng cao cấp là tầng
20, 21, 22 với 6 thang máy cho khách và 4 thang máy cho nhân viên. Khu vực sảnh và

hội nghị lớn nhỏ khác nhau nằm ở tầng 1và tầng 2. Khách có thể đi lên các tầng đó bằng
thang cuốn, thang máy hoặc đi thẳng từ khu đỗ xe
2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Meliá – Hà Nội
Mô hình tổ chức của khách sạn (sơ đồ 2.1) là cơ cấu tổ chức được xây dựng theo
kiểu “chức năng”. Chủ tịch hội đồng quản trị là người đứng đầu trong bộ máy quản lý
của khách sạn và chịu trách nhiệm trước tập đoàn quản lý. Tổng giám đốc khách sạn là
người đứng đầu trong bộ máy quản lý của khách sạn và chịu trách nhiệm trước tập đoàn
quản lý, nắm tình hình và đưa ra những phương hướng, biện pháp cần thiết quyết định
hoạt động kinh doanh của khách sạn. Khách sạn sử dụng cơ cấu lao động phù hợp với
trình độ phát triển của thị trường với bộ máy quản lý chặt chẽ, gọn nhe, linh hoạt.
Nhìn chung cơ cẩu tổ chức lao động của khách sạn đã phát huy được ưu điểm của
mô hình. Đó là tính ưu việt của chuyên môn hóa trong dây truyền sản cuất dịch vụ và sử
dụng có hiệu quả năng lực quản lý và tính sáng tạo của người lao động, giải quyết được
rất nhiều vấn đề đặt ra phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp như công tác bồi
dưỡng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ . Tuy nhiên mô hình này cũng
làm cho sự phối hợp giữa các bộ phận bộ phận chưa có sự thống nhất với nhau, do một số
vị trí bị thiếu và nhân viên bị điều động sang các công việc ở các vị trí khách nhau trong
bộ phận. Điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc của mỗi bộ phận.
13
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Meliá – Hà Nội
(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Meliá – Hà Nội)
2.2.1.4 Cơ cấu lao động trong khách sạn Meliá – Hà Nội
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của khách sạn Meliá – Hà Nội năm 2010
Bộ phận Tổng số lao động
Độ
tuổi
TB
Trình độ học vấn Trình độ ngoại ngữ
Tổng Nam Nữ
ĐH,

chính
Bộ
phận
nhân
sự
Bộ
phận
ẩm
thực
Bộ
phận
lễ tân
Bộ
phận
buồng,
giặt là
Bộ
phận
kĩ
thuật
Bộ
phận
an
ninh
Ban kiểm soát
Chủ tịch hội đồng quản
trị
14
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động trong khách sạn Meliá – Hà Nội năm 2010
(bảng 2.1) ta thấy: là một khách sạn 5 sao nên lao động của khách sạn có trình độ từ

người tương ứng tăng 5,16% nguyên nhân do lao động trực tiếp tăng 13 người tuwong
ứng 3,76% và lao động gián tiếp tăng 8 người tương ứng 13,11%. Năng suất lao động
bình quân năm 2009 so với năm 2010 tăng 8.579,44 USD tương ứng với tỷ lệ 24,25%.
15
Lợi nhuận trước thuế mà khách sạn thu được năm 2009 s0 với năm 2010 tăng 1.489.465
USD tương ứng với tỷ lệ 25,38%
Kết quả kinh doanh của khách sạn Meliá – Hà Nội là tương đối tốt tuy nhiên
khách sạn vẫn chưa tiết kiệm được chi phí, hiệu quả sử dụng chi phí là chưa cao. Trong
thời gian tới khách sạn cần có những chính sách thích hợp nhằm tiết kiệm chi phí kinh
doanh để nâng cao lợi nhuận
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2009- 2010
STT Các chỉ tiêu
Đơn
vị
Năm 2009 Năm 2010
So sánh năm 2010
với năm 2009
+/- %
1 Tổng doanh thu USD 14.400.000 18.815.000 4.415.000 130,66
- Doanh thu lưu trú USD 8.635.000 12.340.000 3.705.000 142,91
Tỉ trọng % 59,97 65,59 (+5.26)
- Doanh thu ăn uống USD 4.715.000 5.220.000 505.000 110,71
Tỉ Trọng % 32,74 27,74 (-5)
- Doanh thu khác USD 1.050.000 1.255.000 205.000 119,52
Tỉ trọng % 7,29 6,67 (+0,62)
2 Tổng chi phí USD 8.531.000 11.456.535 2.925.535 134,29
Tỷ suất phí % 59,24 60,89 (+1,65)
- Chi phí KDLT USD 5.118.600 7.873.821 2.755.221 153,83
Tỉ trọng % 60 68,73 (8,73)
- Chi phí KDAU USD 2.359.300 2.336.961 -22.339 100.95

- Tính thời điểm thời vụ của kinh doanh khách sạn: Meliá – Hà Nội là khách sạn 5 sao
kinh doanh tổng hợp nhiều dịch vụ. Tính thời vụ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh
doanh của khách sạn, nhu cầu lao động của khách sạn trong thời điểm đó. Vào chính vụ nhu
cầu sử dụng lao động cao, đặc biệt là những tháng đông khách bộ phận buồng sử dụng khá
nhiều lao động thời vụ nhưng chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động này chưa tốt. Còn vào
trái vụ bộ phận buồng chỉ sử dụng lao động chính thức đôi khi còn phải giảm giờ làm hoặc
cho nhân viên nghỉ tạm thời. Việc này giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí sử dụng
lao động nhưng dễ làm cho người lao động chán nản, mệt mỏi do lao động chính phải đảm
nhận lượng công việc lớn hơn. Nhà quản trị tại bộ phận buồng phải điều hành công việc một
cách hợp lý nhất cho nhân viên, động viên khích lệ tinh thần làm việc của họ và giúp đỡ họ
kịp thời khi cần.
- Sự phát triển của xã hội và môi trường kinh doanh: xã hội ngày càng phát triển,
thu nhập tăng nhu cầu đi du lịch của con người cũng tăng nên đòi hỏi dịch vụ chất lượng
cao. Với các thị trường khách hàng khác nhau của khách sạn, mỗi thị trường khách đều
có những đặc trưng khác biệt, để đáp ứng các đòi hỏi thực tế của thị trường khách khách
sạn Meliá – Hà Nội đã không ngừng tuyển chọn đào tạo đội ngũ lao động có trình độ
nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, hiểu biết thói quen tập quán của khách hàng. Đặc biệt
từ tầng 20 đến tầng 22 dành cho kháchVIP, khách sạn đã sử dụng đội ngũ lao động trẻ,
thông thạo ngoại ngữ, có khả năng phục vụ tốt nhằm tạo ấn tượng với khách về hình ảnh
của khách sạn. Từ đó giúp nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao
động của khách sạn.
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay , khách sạn Meliá – Hà
Nội cũng phải cạnh tranh với rất nhiều các khách sạn khác như: Sheraton, Horizon,
Sofitel Metropole… đây có thể là một thách thức lớn đối với khách sạn trong hoạt động
17
kinh doanh của mình. Để nâng cao sức cạnh tranh đòi hỏi các nhà quản trị trong khách
sạn cần phải chú trọng hơn nữa đến việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao nhằm tiết kiệm
chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ.
b. Các nhân chủ quan
- Đội ngũ nhân viên của bộ phận buồng: đây là nhân tố quyết định đến hiệu quả

18
lượng phục vụ và chất lượng sản phẩm là rất khắt khe. Đồng thời mức tiêu dùng của tập
khách hàng này là rất cao, họ sẵn sàng chi trả cho những dịch vụ chất lượng cao. Do đó
nhà quản trị tại bộ phận buồng cần đào tạo đội ngũ nhân viên về thái độ và phong cách
phục vụ và phối hợp với các bộ phận khác nhằm tạo ấn tượng tốt nhất, kích thích khả
năng tiêu dùng của khách hàng qua đó phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận
buồng.
- Trình độ tổ chức quản lý: lao động có hiệu quả hay không điều này phụ thuộc
rất nhiều vào trình độ bố trí sử dụng và quản lý lao động của nhà quản trị. Tại khách sạn
Meliá – Hà Nội trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị là tương đối tốt. Họ là những
người có trình độ, có kinh nghiệm, luôn ý thức được vai trò trách nhiệm vụ mình, là
những người lập kế hoạch, phân công, giám sát đôn đốc nhân viên thực hiện công việc
đúng cách và có hiệu quả. Nhờ vậy mà hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng
cũng như các bộ phận khác trong khách sạn ngày càng cao.
2.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
2.3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng của khách sạn Meliá
– Hà Nội
Để làm rõ hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng đề tài sẽ đi tìm hiểu và
nghiên cứu hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh lưu trú của khách sạn Meliá –
Hà Nôi trong 2 năm 2009 – 2010 thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, mức lợi
nhuận bình quân, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương. Từ đó sẽ đánh giá được hiệu quả
sử dụng lao động tại bộ phận buồng của khách sạn Meliá – Hà
2.3.1.1 Đánh giá theo năng suất lao động
Theo hiệu quả sử dụng lao động thông qua chỉ tiêu năng suất lao động (bảng 2.3) ta
thấy doanh thu lưu trú của khách sạn năm 2010 so với năm 2009 tăng 3.705.000 USD
tương ứng với tỷ lệ 42,91%, số lượng lao động của toàn khách sạn tăng 21 người so với
năm 2009 do đó năng suất lao động của khách sạn năm 2010 tăng so với năm 2009 là
8.579,44 USD tương ứng tăng 24,25%. Trong đó, năng suất lao động kinh doanh lưu trú
tăng 38.185,99 USD tương ứng tăng 39,8%. Có được điều này do tổng doanh thu kinh
doanh lưu trú năm 2010 của khách sạn so với năm 2009 tănng 3.705.000 USD tương ứng

Tổng doanh thu USD 14.400.000 18.815.000 4.415.000 130,66
Doanh thu lưu trú USD 8.635.000 12.340.000 3.705.000 142,91
2
Lao động bình quân Người 407 428 21 105,16
Lao động KDLT Người 90 92 2 102,22
3
Tổng chi phí USD 8.531.000 11.456.535 2.925.535 134,29
Chi phí kinh KDLT USD 5.118.600 7.873.821 2.755.221 153,83
4 Lợi nhuận KDLT USD 3.516.400 4.466.179 949.779 127,01
5 Lợi nhuận BQKDLT USD 39.071,11 48.545.42 9.474,31 124,25
(Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn Meliá – Hà Nội năm 2010)
Theo hiệu quả sử dụng lao động thông qua chỉ tiêu lợi nhuận bình bình quân
(bảng 2.4) ta thấy mức lợi nhuận bình quân kinh doanh lưu trú do nhân viên tạo ra năm
2010 so với năm 2009 tăng 9.474,31 USD tương ứng tăng . Điều này cho thấy hiệu quả
sử dụng lao động kinh doanh kinh doanh lưu trú của khách sạn Meliá – Hà Nội là tương
đối tốt. Tuy nhiên so với mặt bằng chung của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
thì mức tăng lợi nhuận bình quân kinh doanh lưu trú của khách sạn là chưa cao do cùng
với mức độ tăng lên của doanh thu lưu trú thì tốc độ tăng của chi phí kinh doanh lưu trú
tăng nhanh hơn cụ thể doanh thu lưu trú của năm 2010 so với năm 2009 tăng 3.705.000
USD tương ứng với tỷ lệ 42,91% trong khi đó chi phí kinh doanh lưu trú năm 2010 tăng
2.755.221 USD so với năm 2009 với tỷ lệ 53,83%. Do vậy khách sạn cần phải có kế
hoạch kinh doanh tốt hơn nhằm tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí để có được lợi nhuận
kinh doanh tốt hơn nữa trong thời gian tới.
2.3.1.3 Đánh giá theo chỉ tiêu tiền lương
20
Bảng 2.5 Hiệu quả sử dụng lao động kinh doanh lưu trú theo chỉ tiêu tiền lương
kinh doanh lưu trú năm 2009 – 2010 của khách sạn Meliá – Hà Nội
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2010
So sánh năm 2010
với năm 2009

5
LT
H
=
LT
L
/
LT
P
Lần 5,53 6,28 0,75
(Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn Meliá – Hà Nội năm 2010)
Theo hiệu quả sử dụng lao động qua chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tiền lương ( bảng
2.5 ) phản ánh khách sạn bỏ ra một đồng chi phí tiều lương cho bộ phận kinh doanh lưu
trú thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu hay lợi nhuận từ bộ phận này. Năm 2009
khách sạn bỏ ra 1 đồng chi phí tiền lương lưu trú thì đạt được 13,57 đồng doanh thu hay
5,53 đồng lợi nhuận. Năm 2010 khách sạn bỏ ra 1 đồng chi phí tiền lương lưu trú thì đạt
được 17,37 đồng doanh thu hay 6,28 đồng lợi nhuận. Như vậy, xét theo chỉ tiêu doanh
thu thì khách sạn sử dụng chi phí tiền lương có hiệu quả do hiệu quả sử dụng tiền lương
của năm 2010 là 17,57 lần cao hơn so với năm 2009 là 3,8 lần. Nhưng nếu xét theo chỉ
tiêu lợi nhuận thì khách sạn sử dụng chi phí tiền lương năm 2010 có hiệu quả hơn năm
2009, nhưng hiệu quả chưa cao do hiệu quả sử dụng tiền lương năm 2010 cao hơn năm
2009 chỉ có 0,75 lần. Do vậy khách sạn cần có biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục tình
trạng này, nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao động kinh doanh lưu trú qua đó hiệu
quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng cũng được nâng cao. Bởi tiền lương không chỉ
đóng vai trò là một khoản chi phí nhằm bù đắp hao phí lao động mà còn có vai trò quan
trọng trong việc khuyến khích hoặc kìm hãm sự say mê hứng thú làm việc của người lao
động.
2.3.2 Những giải pháp khách sạn Meliá – Hà Nội đã áp dụng để nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động tại bộ phận buồng
Khách sạn Meliá – Hà Nội là một khách sạn 5 sao lượng khách hàng đến với

Hội
nhập ứng viên mới
Trong quá trình tuyển dụng khách sạn đã thực hiện tương đối tốt các khâu như:
định danh công việc cần tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận và xử lý hồ sơ…
nhưng vẫn có những khâu mà bộ phận làm chưa tốt. Ví dụ như trong quá trình tuyển hầu
như đều do bộ phận chuyên tuyển dụng nhân viên của khách sạn thực hiện, chưa có sự
tham gia trực tiếp và chính thức của bộ phận buồng. Nếu có chỉ là phỏng vấn trực tiếp
để kiểm tra về kinh nghiệm làm việc nhưng không có đợt tổ chức thi tuyển để kiểm tra
trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Như thế sẽ làm giảm bớt tính hiệu quả của công tác
tuyển dụng nhân viên cho bộ phận buồng.
- Bộ phận buồng đã thực hiện công tác bố trí và sử dụng nhân viên làm việc
tương đối hợp lý. Công việc vủa mỗi nhân viên phù hợp với trình độ chuyên môn và
kinh nghiệm làm việc. Trước khi tiến hành bố trí và sử dụng nhân viên, bộ phận thường
đánh giá năng lực của nhân viên như: tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, khả năng
ngoại ngữ. Việc đánh giá được tiến hành dưới sự tham khảo ý kiến của khách hàng, nhả
quản trị, đồng nghiệp, hoặc tự đánh giá của cá nhân. Sau đó nhân viên sẽ được phân
tầng để phục vụ khách dựa vào năng lực của nhân viên đã được đánh giá trước đó.
Nhưng bên cạnh đó đôi khi sự đánh giá năng lực của nhân viên bị chi phối bởi yếu tố
tình cảm do đó gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc bố trí nhân viên và làm giảm
hiệu quả lao động của nhân viên tại bộ phận buồng.
22
- Nhận thức được tầm quan trọng của tính chất quyết định của nhân viên đối với
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp nên khách sạn đã có những chính sách đãi
ngộ nhân viên tương đối tốt cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Giúp nhân viên trong khách
sạn nói chung và bộ phận buồng nói riêng làm việc tốt hơn, mang lại hiệu quả kinh
doanh cao cho doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tiết kiệm chi
phí. Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi, trợ cấp… được nhận xứng đáng cùng với thành tích công việc mà nhân viên đạt
được. Về mặt tinh thần, việc đãi ngộ phi tài chính cũng được doanh nghiệp rất quan
tâm, chú ý. Với bộ phận buồng nhân viên chủ yếu là nữ giới nên bộ phận rất quan tâm

hợp: 14 nam và 41 nữ, tỷ lệ nữ cao hơn nam do lao động tại bộ phận buồng cần có sự tỉ
mỉ, nhanh nhẹn, tháo vát và khéo léo. Ngoài ra, độ tuổi bình quân của các nhân viên
cũng hợp lý. Đây là độ tuổi chín chắn trong nghề nghiệp, phát huy hết khả năng làm
việc và cơ hội thăng tiến.
- Việc bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận buồng trong những năm gần đây
được phân công rõ ràng hơn, hợp lý hơn. Lao động được bố trí đúng với sở trường và
khả năng làm việc giúp mang lại năng suất lao động cao.
- Chính sách đãi ngộ của khách sạn cũng như tại bộ phận buồng ngày càng hợp
lý hơn, kích thích tinh thần làm việc của người lao động, giúp họ gắn bó với công việc
trung thành với khách sạn.
* Nguyên nhân:
- Do khách sạn đã có sự chú trọng đến công tác tuyển dụng cũng như công tác
đào tạo nhân viên của khách sạn.
- Do nhà quản trị trong khách sạn hiểu rất rõ vai trò của từng loại đối tượng lao
động khác nhau trong từng công việc, và khách sạn đang có chính sách trẻ hóa đội ngũ
lao động để tận dụng hết khả năng làm việc nhằm tăng năng suất lao động.
- Nguyên nhân do Khách sạn đã có nhiều hình thức khác nhau trong việc đánh
giá năng lực của từng nhân viên trong bộ phận như: tham khảo ý kiến của khách hàng,
các nhân viên tự đánh giá năng lực của nhau, hoặc nhân viên tự đánh giá năng lực của
mình.
- Việc đãi ngộ ngày càng hợp lý hơn do nhà quản trị tại bộ phận cũng như trong khách
sạn nhận thức được tầm quan trong của nhân viên đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
3.1.2 Những hạn chế và nguyên nhân
* Hạn chế:
24
Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận
buồng còn tồn tại một số hạn chế sau:
- Lao động tại bộ phận buồng đã dần được cải thiện tuy nhiên chất lượng lao
động thì chưa cao chỉ ở mức độ trung bình. Lao động tại bộ phận buồng phần lớn có hạn
chế về trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp.