Để một cuộc sát nhập thành công

Thành công của bất cứ sự sát nhập nào cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó
không chỉ phụ thuộc vào độ đánh giá chính xác công việc kinh doanh cùng nhiều khía
cạnh tài chính khác mà còn liên quan đến khả năng quản lý của các vị lãnhđạo. Nhiều
cuộc sát nhập đã không thành công do thiếu chiến lược đúng đắn để chọn ra được một
vị lãnh đạo tài năng và biết quản lý doanh nghiệp hoặc trong quá trình sát nhập đã
kông coi trọng vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chi nhánh văn phòng tư vấn PricewaterhouseCoopers tại London năm 1998 đã
tiến hành một cuộc nghiên cứu công phu đối với 100 trường hợp sát nhập giữa các
công ty tập đoàn lớn tại Anh. Kết quả cho thấy rằng sự thành công của các cuộc sát
nhập phần nhiều phụ thuộc vào khả năng giải quyết vấn đề của các manager mà các
vấn đề này có thể được chia thành hai nhóm:
Nhóm thứ nhất bao gồm các nhiệm vụ mà trong đó mối liên hệ giữa con người
trong một tập thể mới đóng một vai trò quan trọng:
* Sự liên kết về văn hóa con người hoặc văn hóa công ty giữa các công ty thành
viên tham gia vào cuộc sát nhập (nếu các manager biết cách giải quyết vấn đề này thì
khả năng thành công sẽ thăng thêm 26% trên mức trung bình theo điều tra của
PricewaterhouseCoopers London).
* Việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mới trong cơ cấu tổ chức mới của công
ty, tập đoàn mới được sát nhập (khả năng thành công tăng thêm 26%)
* Tiếp tục duy trì và phát triển kế hoạch giao tiếp (xác suất thành công sẽ tăng
thêm 13%)
Nhóm thứ hai bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến nhiều khía cạnh quản lý
khác:
* Đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập
Đánh giá danh tiếng công ty sát nhập - nghiên cứu thị trường, đánh giá khả
năng rủi ro.(khả năng thành công tăng thêm 6% nếu làm được việc này)
Nghiên cứu và lập kế hoạch liên minh liên kết (khả năng thành công tăng thêm
13%)
Các vấn đề thuộc cả hai nhóm trên không thể tách rời nhau, và thực tế đã chứng

Young. Và không giống như bất cứ một trường hợp sát nhập nào của công ty kiểm
toán này trên toàn cầu - nghĩa là các cựu nhân viên đã từng làm việc cho Andersen
phải khó khăn chật vật lắm mới có thể hội nhập được với môi trường làm việc mới
được coi là quá ưu ái đối với những người kém may mắn, việc sát nhập của Andersen
vào E&Y tại Moscow lại hoàn toàn ngược lại. Cứ 5 nhân viên của Andersen xin nghỉ
việc thì có tới 10 nhân viên E&Y xin tự nguyện khăn áo ra đi. Nghĩa là số lượng nhân
viên xin nghỉ việc của đội "chủ nhà" cao gấp đôi khách. Và thậm chí có tới 4 partners
của E&Y xin thôi việc trong lúc chỉ có 1 partner của Andersen xin "về vườn". Theo ý
kiến của nhiều nhân viên E&Y thì nguyên nhân của nhiều cuộc ra đi sau khi sát nhập
Andersen vào E&Y là do hai bên không hòa hợp được với văn hoá công ty của nhau.
Cấu trúc công ty thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mâu thuẫn phát sinh. Nếu như trước
đây một số nhân viên E&Y chỉ báo cáo trực tiếp cho các manager cao cấp thì bây giờ
họ lại phải chịu cảnh "một cổ mấy tròng". Ngay cả chỗ ngồi làm việc của nhân viên ở
E&Y trước sát nhập cũng hoàn toàn khác. Các nhóm ngồi làm việc trong các phòng
riêng biệt, còn sau sát nhập thì tất cả mọi người đã phải ngồi làm việc theo phong cách
của Andersen - nghĩa là tất cả đều ngồi làm việc trong một không gian mở, tất cả đều
nhìn thấy nhau và chỉ ngăn cách nhau bằng những tấm ngăn cách âm cao không quá
đầu người.
Tuy nhiên, chúng ta cũng phải hiểu rằng sự khác biệt trong nền văn hóa công ty
chưa hẳn đã là nguyên nhân chính của mọi sự táât bại, ở đây chúng tôi muốn nhấn
mạnh đến nhận thức của người lãnh đạo đối với việc này và khả năng quản lý lãnh đạo
của các manager trong việc san bằng sự cách biệt này. Các vị manager của công ty sát
nhập khi lập kế hoạch liên minh liên kết cần đặt yếu tố con người lên ngang hàng với
các yếu tố mang tính chiến lược khác và đối xử với các manager khác của công ty
được sát nhập một cách bình đẳng như nhau chứ không nên nghêng ngang như những
kẻ "mang gươm đi đánh xứ người".
Chưa hẳn xuất phát điểm của các hành động chống đối hoặc có ý chống đối của
người lao động đối với người sử dụng lao động là từ việc thu hút việc sát nhập mà
phần lớn chính là phản ứng của người lao động đối với các chính sách liên minh được
thể hiện qua khả năng lãnh đạo kém cỏi của các nhà quản lý. Các manager công ty sát