Để thắng thế ở những thị trường mới nổi
Trong khi còn quá sớm để nói rằng bầu trời đã hé mở, ít nhất cũng có vẻ như mặt
đất không rung chuyển như hồi cuối năm 2008. Câu hỏi: "Điều bất ngờ gì sắp xảy
ra?" đã chuyển thành: "Chúng ta cần phải làm gì đó khác biệt để bước vào thời đại
khắc nghiệt ngày nay?"

Hầu hết các công ty lớn đã thành lập lâu đều cần phải làm gì đó khác biệt để cạnh trạnh ở
các thị trường mới nổi lên. Bằng chứng ư? 80% dân số thế giới và 40% nền kinh tế thế
giới (điều chỉnh đối với sức mua tương đuơng) chỉ chiếm 10% doanh thu cho các công ty
Mỹ thuộc danh sách S&P 500.
Giáo sư Đại học Michigan C.K. Prahalad từ lâu đã lưu ý các công ty khai thác của cải ở
tầng đáy của kim tự tháp kinh tế thế giới. Điều gì đã từng là sự chính xác có chiến lược
thì nay ngày càng trở thành một nhu cầu thiết yếu mang tính cạnh tranh.
Các công ty không tìm ra cách quan tâm đến các thị trường thu nhập thấp sẽ phải vật lộn
để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, và ngày càng dần nhượng lại diễn đàn phát triển
công nghệ cho các công ty đang tập trung vào các thị trường tiềm năng này.

Một khu bán hàng ngoài trời ở Indonesia. Ảnh: Flickr

Tại chương 7 của cuốn The Silver Lining, tác giả cho rằng các công ty đang cố gắng
thành công ở các thị trường mới nổi cần phải suy ngẫm lại một cách cơ bản về phương
thức tiếp cận chiến lược của họ. Trong kỷ nguyên tối ưu hoá của ngày hôm qua, các công
ty có thể thành công bằng việc bán các phiên bản mới lạ của sản phảm hoặc dịch vụ hiện
thời cho tầng lớp người tiêu dùng khá giàu có ở các thị trường mới nổi. Họ có thể thành
công hơn nữa nếu co lại hoặc xoá bỏ những giải pháp này để hướng tới tấng lớp người
tiêu dùng ít giàu có hơn.
Phương thức này có vẻ hơi giống với cách nói, "Chúng ta vừa chuẩn bị môt bữa ăn mà
những khách hàng ở các thị trường đang phát triển thấy rất ngon. Ai mong muốn như
vậy? Liệu họ có khả năng chi trả cho mọi thứ? Có lẽ chỉ một miếng thức ăn là được!"
Các công ty cần phải tạo ra các bữa ăn thịnh soạn mà người tiêu dùng ở những thị trường
mới nổi cho là ngon miệng. Thực đơn đó bắt đầu bằng việc hiểu ra những vấn đề duy

làm cho Hindustan Lever thâm nhập vào thị trường nông thôn Ấn Độ với thị phần hơn
50% và tạo ra doanh thu hơn 100 triệu USD. Công ty này có kế hoạch thâm nhập tới
100.000 ngôi làng ở Ấn Độ cho đến năm 2010 và nhân rộng mô hình này ở Bangladesh.
Thành công ở những thị trường mới nổi có thể đòi hỏi sự liên kết khác nhau. Trong khi
General Motors chắc chắn không thiếu sự cạnh tranh khốc liệt ở Mỹ và châu Âu, thị
trường Trung Quốc lại đang bùng nổ. Một trong những thành công chính của công ty này
là thành lập liên doanh với Tổng Công ty công nghiệp ôtô Thượng Hải (SAIC) vào những
năm 1990. Cách tiếp cận này cho phép GM hiểu rõ được bí quyết địa phương và xây
dựng mối quan hệ với các quan chức chức chính phủ chủ chốt.
Các công ty xem xét lại cách thức tiếp cận các thị trường mới nổi có thể tạo ra hạt mầm
cho phát triển kinh doanh lớn mạnh để có thể "thâm nhập" vào các thị trường phát triển.
Ví dụ, trong thập kỷ vừa qua, sản phẩm chăm sóc tóc mang nhãn hiệu Pantene của công
ty Procter & Gamble đã tăng trưởng đáng kể. Một phần của sự thành công phải truy
nguyên đến cơ sở ở Đài Loan để khơi dậy lại nhãn hiệu này vào đầu năm 1990. Thị
trường Đài Loan tỏ ra là một phòng thí nghiệm tốt để thử nghiệm đã góp phần phát minh
lại nhãn hiệu toàn cầu này.
Tương tự, đầu năm 2008, bộ phận y tế của công ty General Electric đã tung ra một loại
máy đo nhịp tim rất đơn giản phù hợp duy nhất với nhu cầu của thị trường Trung Quốc.
Sản phẩm này rẻ hơn đến 90% so với sản phẩm hiện có khi đó. Năm 2009, thiết bị này
"bắt đầu xâm nhập" thị trường Đức.
GE, GM, Unilever và các công ty khác đã tìm ra những cách mới lạ để phát triển thịnh
vượng ở các thị trường mới nổi. Các công ty theo đuổi mô hình kết hợp giữa hiểu biết sâu
sắc về thị trường với các cách thức tiên tiến để tạo ra, mang lại và nắm bắt những giá trị
cũng sẽ nhận ra rằng nguồn lợi nhuận khó đạt được lại nằm ở tầng đáy của kim tự tháp.
- Bài viết của Scott D. Anthony trên Harvard Business Publishing -
•
Phương Hạnh dịch