Chiến lược tăng trưởng và chiến
thuật phòng vệ

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, các doanh nghiệp Việt Nam
cũng đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình bằng các chiến lược tăng
trưởng (growth strategy).
Chiến lược tăng trưởng có thể được thực hiện thông qua các hoạt động mua bán -
sáp nhập (M&A, mergers and acquisitions) hoặc tự tăng trưởng bằng nguồn lực
sẵn có (internal organic growth) tuỳ thuộc vào nhận định về thị trường, về công
nghệ, về trình độ quản lý (nhân sự), về tiềm lực tài chính và mức độ chấp nhận rủi
ro của ban giám đốc.

Chiến lược tăng trưởng thông qua M&A có thể được thực hiện thông qua các phi
vụ sáp nhập theo chiều ngang (horizontal mergers) bằng cách mua lại doanh
nghiệp khác cùng ngành. Ví dụ doanh nghiệp sản xuất và chế biến thuỷ sản tìm
cách mua lại một doanh nghiệp khác cùng ngành có quy mô nhỏ hơn để giảm bớt
sự cạnh tranh trên thị trường và tăng công suất nhà máy.

Chiến lược đó có thể được thực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập theo chiều dọc
(vertical mergers) bằng cách mua lại các doanh nghiệp khác nhằm kiểm soát chuỗi
cung ứng (supply chain) và khâu phân phối (distribution). Ví dụ doanh nghiệp sản
xuất vỏ xe có thể tìm các cơ hội mua lại những doanh nghiệp chuyên trồng và khai
thác mủ cao su (nguyên liệu chính để sản xuất vỏ xe).

Hoặc chiến lược còn được thực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập tạo thành tập
đoàn (conglomerate mergers) nhằm phát triển đa ngành và giảm thiểu rủi ro kinh
doanh. Ví dụ doanh nghiệp chuyên sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khoẻ con
người xây dựng tham vọng phát triển đa ngành bằng cách mua lại (hoặc thâu tóm)
một doanh nghiệp khác trong ngành thực phẩm.

Tất cả các chiến lược tăng trưởng kể trên đều đã được các doanh nghiệp niêm yết

trong công ty cổ phần là tối đa hoá tài sản và bảo vệ lợi ích của cổ đông (đặc biệt
là cổ đông thiểu số).

Đối với những đề nghị mua mang tính “thù địch” như vậy, ban giám đốc công ty
bị đề nghị mua/thâu tóm có thể sử dụng các chiến thuật phòng vệ (defense tactics)
dưới đây.

- Phê phán và chỉ trích kết quả kinh doanh trong quá khứ của bên đề nghị mua, bao
gồm cả việc phân tích tính logic đằng sau thương vụ mua bán này và cả sự hoà
hợp về mặt chiến lược kinh doanh (strategic fit) của hai công ty. Tính logic được
thể hiện ở tiềm năng hợp lực (potential synergies) dưới các khía cạnh doanh thu,
chi phí và tài chính.

- Công ty bị đề nghị mua/thâu tóm có thể tranh luận rằng cổ phiếu của họ bị đánh
giá thấp trong bản đề nghị chào mua. Khi đó, công ty có thể đánh giá lại toàn bộ
tài sản, dự đoán lại doanh thu, lợi nhuận và cổ tức trong tương lai để hỗ trợ cho lập
luận trên.

- Ban giám đốc có thể triệu tập đại hội đồng cổ đông bất thường để trình bày chiến
lược kinh doanh đầy triển vọng trong tương lai của công ty nhằm khuyến khích cổ
đông không nên bán cổ phiếu của mình ngay bây giờ với mức giá thấp như vậy.
Lẽ thường tình, các doanh nghiệp bị đề nghị mua lại hoặc thâu tóm là những
doanh nghiệp có kết quả kinh doanh khả quan và tiềm năng tăng trưởng cao.

- Nếu thị phần kết hợp của hai công ty đủ lớn để chi phối thị trường, ban giám đốc
công ty có thể nhờ cơ quan quản lý nhà nước can thiệp theo Luật Cạnh tranh và
các quy định của Nhà nước về mua bán, sáp nhập.

- Ban giám đốc có thể mời chào một doanh nghiệp khác mua lại công ty mình (tất
nhiên với những điều khoản tốt hơn nhiều so với công ty đề nghị mua kia). Đây