Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đông Noel Capon & James M. Hulbert
1
Biên dịch: Hiếu Hạnh
Hiệu đính: Xinh Xinh

PHẦN III: CÁC NHIỆM VỤ CỦA MARKETING
Nhiệm vụ 1: Quyết định và đề xuất các thị trường phải xem xét

Chương 6:
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI ĐỂ TẠO RA GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG MỤC TIÊU HỌC TẬP Khi hoàn tất chương này, bạn sẽ hiểu

• Mối quan hệ giữa giá trị cổ đông, giá trị khách hàng và quản lý chất lượng
toàn thể
• Những yếu tố then chốt để tạo ra giá trị cổ đông cao hơn – tăng trưởng có
lợi nhuận và các biên lợi nhuận được cải thiện
• Những yếu tố cơ bản bao gồm một chiến lược t
ăng trưởng, bản chất của các
tiêu chuẩn để đánh giá từng phương án tăng trưởng, và các phương pháp
thực hiện thay thế khác nhau
• Những phương pháp then chốt để tăng biên lợi nhuận
•


Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
2
cơng cộng lớn ở các quốc gia như Hoa Kỳ, Anh Quốc, và Úc thu hút vốn trên các thị
trường vốn được kiểm sốt bằng qui định khá tốt nhưng vơ cùng cạnh tranh, trong đó kết
quả hoạt động kém của ban quản lý có khả năng dẫn đến sự tích cực phản đối từ cổ đơng,
nếu khơng muốn nói là dẫn đến các cuộc đấu thầu để mua lại đầy cay đắng. Tại nhữ
ng nơi
khác trên thế giới, qui định chính thức và khơng chính thức thường có khuynh hướng
nghiêng về phía ban quản lý hơn là cổ đơng, tạo cho ban quản lý nhiều sự bảo vệ chống
lại các đề nghị khơng được mong đợi về sát nhập và mua lại từ các cơng ty và cá nhân
khác. Một số cơng ty và chính trị gia Á châu đã trở thành những người ủng hộ nhiệt tình
hình thức tư bản chủ nghĩa này, mặc dù, theo sau các cuộc khủng hoả
ng thị trường chứng
khốn và tiền tệ đánh vào rất nhiều các quốc gia châu Á vào cuối năm 1997 thì những lập
luận này có vẻ yếu đi nhiều. Chắc chắn là, triết lý giá trị cổ đơng có ảnh hưởng lớn đối
với cách thức mà các doanh nghiệp phi chính phủ ở lục địa châu Âu tại Pháp, Ý, Hà Lan,
và Đức đang được quản lý. Ngay cả ở Nhật Bản, các cơng ty được điều hành một cách
bảo thủ như Matsushita cũng đã xây dựng các kế hoạch mua lại cổ phần, cung cấp các
quyền chọn sở hữu cổ phiếu cho các nhà điều hành cấp cao, và nối kết lương của các nhà
quản lý với tình hình cổ phiếu.

Tiến trình tồn cầu hóa và sự củng cố tiếp theo cho chúng ta thấy sự lan truyền
khơng thể tránh khỏi của triết lý giá trị cổ đơng. Khi việc sở hữ
u cổ phần lan rộng trong

Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
3
của doanh nghiệp phải lớn hơn giá trị thanh lý các tài sản hữu hình và vơ hình của nó thì
doanh nghiệp mới có lý do để tiếp tục tồn tại.

Chúng ta cũng nên lưu ý rằng việc tính giá trị cổ đơng được dựa chủ yếu trên giá trị
ước tính của các ngân lưu nhập và xuất trong tương lai và được đặt trên cơ sở khái niệm
kinh tế chứ khơng phải là khái niệm kế tốn, do vậy mà có từ EVA (giá trị kinh tế gia
tăng). Thực vậy, Rappaport, một nhà kế tốn đã dành cả chương (2) trong cuốn sách của
ơng để chỉ ra những thiếu sót của các số liệu kế tốn và giải thích vì sao chúng đã dẫn đến
những quyết định quản lý sai lầm. Có lẽ những vấn đề của số liệu kế tốn được minh họa
rõ ràng nhất bằng cuộc tranh luận về phương pháp “tập hợp”, phương pháp được sử dụ
ng
rộng rãi để tính các vụ mua lại. Ban Tiêu chuẩn Kế tốn Tài chính (FASB) đã đề nghị
cấm “hình thức kế tốn tai tiếng này” bởi vì, như một cựu quan sát viên đã nhận xét, “Kế
tốn tập hợp thì khơi hài bởi vì nó cho phép các cơng ty giả vờ rằng họ đã trả cho vụ mua
lại ít hơn thực tế rất nhiều.”

Khách hàng là nguồn cung cấp tất cả mọi ngân lưu nhập, ngoại trừ đầu tư m
ới hay
nợ. Chỉ khi nào khách hàng tìm thấy giá trị trong sản phẩm và dịch vụ sẵn có, họ mới sẵn
sàng chia tay với nguồn lực của mình, thường là tiền, để có sản phẩm hay dịch vụ đó. Nền

BW thấy rằng giá cổ phần của mẩu khá nhỏ các doanh nghiệp này ln cao hơn chỉ số nói
trên 3 lần (thừa số 3:1); như vậy người mua chứng khốn đã theo dõi!

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh
: Xinh Xinh
4
Nh chỳng ta ó thy, khỏi nim giỏ tr c ụng tng chng n gin nhng ó t
ra nhiu cõu hi hn cõu tr li. iu ny thng xy ra vi lý thuyt ti chớnh, ni m s
tp trung vo th trng vn ó thng khin cỏc gi nh ca ta b qua tớnh phc tp ca
th trng sn phm v, trong trng hp ny, b qua s
khú khn rt thc t ca vic d
bỏo cỏc ngõn lu tng lai, y l cha núi n trỏch nhim to ra chỳng! (Cụng ny l
ca Rappaport, ụng ta ó i vo khỏ chi tit chng t cỏc mi liờn kt ny). Quan im
ca chỳng ta cú l c th hin rừ nht bng cỏch núi nh George Day, ngi ó lp
lun rng khụng th cú giỏ tr c ụng m khụng cú giỏ tr khỏch hng.

Trờn c s tm quan trng then ch
t ca vic cung cp giỏ tr khỏch hng, mt
phng phỏp nhỡn nhn giỏ tr c ụng c phỏt trin gn õy nhn mnh t s gia giỏ
tr th trng ca doanh nghip trờn doanh thu bỏn hng (AE). Theo ú, nhng doanh
nghip vi AE trờn 1,5 ang to ra giỏ tr, nhng doanh nghip vi AE di 1 ang phỏ
hy giỏ tr, v nhng doanh nghip vi AE gia 1 v 1,5 ang trong khu vc n

• Theo u cầu
• Làm đúng ngay lần
thứ nhất
• Giảm hư hỏng và
làm lại

• Đến gần khách hàng
• Hiểu nhu cầu và kỳ
vọng
• Khách hàng là động
lực • Đến gần thị trườ
ng
(khách hàng và khách
hàng của đối thủ cạnh
tranh) hơn đối thủ

Chất lượng phù hợp
Giai đoạn 2

Sự thỏa mãn cho khách
hàng
Khách hàng

Giai đoạn 3

Chất lượng và giá trị
được thị trường nhận biết
so sánh với đối thủ cạnh
tranh

Thị trường mục tiêu và
thành tích so với đối thủ
cạnh tranh

Giai đoạn 4

Chất lượng là chìa khóa

Tăng lên
Trọng tâm Hoạt động nội bộ
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
6

Chất lượng Hồn hảo làm Tăng Biên lợi nhuận

của doanh nghiệp. Những khía cạnh quan trọng của rủi ro gồm có:

• Rủi ro về cầu: Liệu có thị trường khơng?
• Rủi ro về đối thủ cạnh tranh: Ai sẽ nhập ngành và họ sẽ triển khai những nguồn
lực nào?
Sinh lợi từ doanh thu bán hàng (
%)

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
7
• Rủi ro về doanh nghiệp: Liệu doanh nghiệp có khả năng và nguồn lực để thành
cơng khơng?
• Rủi ro về chính trị: Chính quyền địa phương ổn định như thế nào và liệu nó (hay
chính quyền kế tiếp nó) có sẽ có những hành động khiến cho thị trường ít hấp dẫn
hơn khơng?
• Rủi ro về mơi trường thiên nhiên: Liệu thiên tai có sẽ tác động tới kinh doanh
khơng?

Do hệ quả c
ủa những kỳ vọng này, cấp quản lý phải tìm cách đạt được sinh lợi ổn định
hơn, có thể là phải đánh đổi số lượng lợi nhuận lấy chất lượng lợi nhuận, trong đó lợi

thăm dò một số cơng nghệ
cạnh tranh nhau để giải quyết vấn đề cụ thể. Tuy nhiên, khi cần phải tăng đầu tư, thì một
hình thức thỏa thuận dùng chung cơng nghệ với những doanh nghiệp khác có thể là một
loại bảo hiểm. Loại thỏa thuận này có thể dưới hình thức cung cấp vốn đầu tư mạo hiểm
cho những cơng ty mới khởi động với quyền ch
ọn mua hoặc lấy cổ phần trong các cơng
ty mới, ví dụ như với các cơng ty dược phẩm lớn và các doanh nghiệp cơng nghệ sinh học
mới. Hoặc là, các thỏa thuận cùng phát triển cơng nghệ với những doanh nghiệp khác, ví
dụ những thỏa thuận đã được MITI thúc đẩy tại Nhật Bản trong nhiều năm qua, cũng có
thể khả thi. Một ví dụ cụ thể là trong ngành cơng nghiệp tài ngun, đặc biệt là thăm dò
dầu h
ỏa, nơi mà ngay cả những cơng ty lớn như Shell, Exxon, và BP thường cùng tham
gia vào hoạt động thăm dò để góp chung rủi ro.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
8

Tóm lại, tăng trưởng khối lượng bán có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá trị
cổ đơng. Tuy nhiên, tăng trưởng doanh thu tồi cuối cùng có thể phá hủy giá trị cổ đơng.
Những cơng ty thành cơng ban đầu thường hay bành trướng q rộng. Tuy vậy, một cách
khác để đặt vấn đề này là nói rằng các cơng ty khơng nhận biết được những rủi ro đi kèm
với các chiến lược của chúng và nếu chúng khơng có được sự linh độ

khơng phát triển hình thức sản phẩm mới. Tăng trưởng có được thơng qua thâm nhập thị
Sản phẩm/Công nghệ
Hiện hữu Có liên quan Mới
Hiện hữu
Thâm nhập
thò trường

Mở rộng
sản phẩm
Phát triển
sản phẩm
Có liên quan
Mở rộng
thò trường
Mở rộng
kinh doanh
Phát triển kinh
doanh, Thò trường
tập trung

Mới
Phát triển
thò trường
Phát triển kinh
doanh, Sản phẩm
tập trung
Conglomeration
HÌNH 6.3
Ma trận Con đường Tăng trưởng
Thò trường

khúa cú th c coi l m rng (extension) sn phm; cũn phỏt trin (expansion)
sn phm cú th l nhng sn phm phỏi sinh phc tp ũi hi ỏng k s thnh tho
v cụng ngh mi. Khi cỏc khu ngh mỏt trt tuyt m rng qui mụ dch v ca nú
ra ngoi vic trt tuyt bao gm c trt bng, trt xung i, trt chú, chy
xe cú ng c
trờn bng tuyt v tubing, l chỳng ang thc hnh m rng sn phm.

Tng trng th trng Mt ln na, hai loi chin lc tng trng th trng
c xỏc nh, ú l m rng v phỏt trin, da trờn s gn gi hay khỏc xa ngnh kinh
doanh hin ti ca doanh nghip v phng din th trng. Trong c hai trng hp,
khụng cú s thay i ỏng k
v cỏc sn phm cung cp cho th trng.

Vớ d: i vi mt ngõn hng chuyờn cho cụng ty vay, thỡ vic cho cỏc doanh
nghip cụng cng hay phi li nhun vay cú th coi l m rng th trng; cũn cho
khỏch hng cỏ nhõn vay cú th coi l phỏt trin th trng. Hoc l, i vi mt
doanh nghip úng ti th gii núi ting Anh, thỡ gia nhp vo mt quc gia núi
ting Anh khỏc cú th c coi l m rng th trng; gia nhp vo mt qu
c gia
khụng núi ting Anh cú th c coi l phỏt trin th trng.

Cng nh vi hai phng ỏn chin lc sn phm, th trng mi cng khỏc th trng
mc tiờu hin ti ca doanh nghip thỡ ri ro cng ln.

Vớ d: Ngõn hng Banc One, mt ngõn hng hng vo ngi tiờu dựng Ohio, ó
sm l mt ngõn hng c Visa (trc õy l Bank Americard) cp giy phộp; nú
ó phỏt trin nng lc x lý cỏc phiu th tớn d
ng. Cp qun lý nhn nh rng khi
cỏc ngõn hng khỏc cng tr thnh ngi nhn giy phộp, nú s cú c hi tr thnh
bờn th ba chuyờn x lý cho cỏc ngõn hng trờn ton quc. Banc One bc vo

th trng v sn phm/cụng ngh; ba chin lc kia ũi hi s thay i nhiu hn. S
thay i ln nht l i vi conglomeration ni m c th trng v sn phm/ cụng ngh
u mi; i vi chin lc phỏt trin kộp ny (conglomeration), mc ri ro rừ rng l
ln nht.

Vớ d: Nh ó tho lun cỏc chng khỏc, nhng vớ d hay v s tht bi khi thc
hin loi a dng húa ny l vic AT&T mua li cụng ty mỏy tớnh NCR, v Quaker
mua Snapple.

S dng Con ng Tng trng Ma trn con ng tng trng cú th c s dng
nh l m
t cụng c chộo giỳp qun lý mt danh mc u t mo him. Nu danh mc
u t mo him ca doanh nghip hay n v kinh doanh cht nng nhng kh nng
gúc di bờn phi, thỡ ban qun lý cng nh nh u t cú lý do quan tõm v biu
ri ro chung cao ca danh mc ny. Mt danh mc nh vy cú th thớch hp vi doanh
nghip u t
vn mo him, nhng khụng thớch hp vi mt cụng ty hay n v kinh
doanh thụng thng. Ngc li, s chỳ ý trn vn ca doanh nghip/n v kinh doanh
vo thõm nhp th trng m b qua nhng con ng tng trng khỏc cú th núi lờn s
kộm hiu qu ca i ng qun lý trong vic chp nhn ri ro v thm dũ nhng c hi
mi.

Vn th hai l li
u ban qun lý nờn thc hin chin lc tng trng tp trung vo
tng trng sn phm hay tng trng th trng. õy, s ỏnh i l gia c hi th
trng v nng lc ca t chc. Nu cỏc tp hp c hi tp trung vo sn phm v tp
trung vo th trng v c bn l tng
ng, thỡ s la chn s do nng lc ca doanh
nghip quyt nh. Do vy, doanh nghip cú trỡnh chuyờn mụn k thut cao cú th s
phỏt t hn khi theo ui chin lc tng trng sn phm; ngc li, doanh nghip m

cuối thập niên 60, đầu thập niên 70 đã nhường bước cho một phương pháp tập trung hơn,
được minh họa bằng việc dùng các nhóm từ “trở lại với căn bản” và “giữ
lấy tấm đan”
Tuy nhiên, nghiên cứu cổ điển của Rumelt cho thấy các cơng ty tăng trưởng bằng cách
duy trì mức độ “tính liên quan” trong kinh doanh của chúng – ví dụ, sản phẩm/cơng nghệ
hay thị trường/khách hàng – có thể có lời hơn các cơng ty đa dạng hóa một cách khơng có
liên quan.

Việc đa dạng hóa từ từ hay tiến triển như vậy thường ít rủi ro hơn bởi vì doanh
nghiệp sử dụng sức mạnh hiện hữ
u của nó nhiều hơn, trong khi đồng thời giảm bớt chi
phí chuyển tiếp bằng cách đặt ít áp lực hơn lên nguồn lực và năng lực hiện hữu. Như vậy,
doanh nghiệp có thể có được một số lợi ích danh mục của việc phân tán rủi ro mà vẫn huy
động được sức mạnh và năng lực từ việc chun mơn hóa. Ngồi ra, với kinh nghiệm, ban
quản lý có thể biết rằng biểu đồ rủ
i ro của doanh nghiệp sẽ khác nhau đối với sản
phẩm/cơng nghệ mới so với thị trường mới; ví dụ, một con đường tăng trưởng sản
phẩm/cơng nghệ mới nhìn chung ít rủi ro hơn con đường tăng trưởng liên quan đến thị
trường mới. Những doanh nghiệp vươn ra từ sản phẩm/thị trường hiện hữu một cách từ từ
(chiến lược tăng trưởng có liên quan) cam k
ết dùng các chiến lược học hỏi tuần tự. Cùng
với thời gian, phạm vi của sản phẩm/thị trường hiện hữu mở rộng, trở thành một trạng
thái hấp thu ngày càng tăng khi mà điều trước đây chưa được biết tiến gần đến điều đã
biết. Rủi ro của cơ hội

HÌNH 6.4
Suất Sinh lợi cần có

, v hot ng trong cỏc th trng tng trng chm trong ú ngi mua l c
quyn nhúm mua (ớt v mnh). Núng lũng mun tng sinh li t u t, Tng Giỏm
c iu hnh Woodside ó bỏn tt c cỏc hot
ng kinh doanh ca AC v hng
nú chuyn tip thnh mt cụng ty dch v ti chớnh, Primerica, ni cú u t thp v
phõn phi l mt yu t thnh cụng then cht.

Vớ d ny chng t s phc tp ca vic phỏt trin mt chin lc tng trng, nht
l khi chỳng ta xem xột nhng phng ỏn thc hin khỏc nhau. Vớ d, hp thnh tp on
(conglomeration) v phỏt trin (expansion) kinh doanh thng l cỏc chin lc ri ro.
Tuy nhiờn, vic gia nhp th
trng mi da trờn cỏc hot ng nghiờn cu v phỏt trin
(R&D) ca chớnh doanh nghip cú th ri ro hn l mua li mt cụng ty ang hot ng
thnh cụng. Nhng dự th no i na, rừ rng l con ng tng trng ca doanh nghip
ngang qua biờn gii ca cỏc ụ sn phm/th trng l mt vn cc k quan trng.

NH THI GIAN GIA NHP TH TRNG Vi cỏc con ng tng tr
ng m
sn phm/cụng ngh v/hoc th trng cú mc mi m, khuụn kh con ng tng
trng khụng cp n nhng iu kin ca th trng phi gia nhp ln nhng nng
lc v ti chuyờn mụn cn cú gia nhp thnh cụng. Nhng iu kin then cht l s
tng trng v qui mụ th trng, tim nng tng lai ca th
trng, bn cht v mc
cnh tranh, võn võn. Trong cỏc chng sau, chỳng ta s tho lun cỏc phng ỏn chin
lc c xõy dng trờn c s vũng i vo cỏc giai on khỏc nhau ca quỏ trỡnh
phỏt trin th trng. Trong phn ny chỳng ta tp trung vo vic gia nhp th trng v
nhng nng lc v t chc cn cú gia nhp vo cỏc giai on khỏc nhau ca quỏ trỡnh
phỏt trin th trng. Chỳng ta phõn bit hai loi th
trng rng l th trng kộm phỏt
trin v phỏt trin, v xem xột hai chin lc nhp ngnh kh thi cho mi loi th trng

i gm cú Dupont, 3M, Sony, v cỏc hóng dc phm ln.

Cỏc nh tiờn phong thnh cụng cú th nm c s c quyn cú gii hn (vớ d,
bng sỏng ch) i vi cỏc khỏm phỏ ca h v thu c mc lói cao nh v trớ ny.
m bo li th ny, nhiu nh tiờn phong s dng c o quõn gm nhng lut s
chuyờn v bng sỏng ch nhm bo v quyn s hu trớ tu c
a doanh nghip.

Vớ d: Nm 1998, Ballard mt doanh nghip t tr s ti Vancouver- ó gi
hn 300 bng sỏng ch nh i tiờn phong trong cụng ngh t bo nhiờn liu thay
th cho ng c t trong ca ụ tụ.

Ngay c khi khụng t c v trớ c quyn, cỏc doanh nghip i tiờn phong mt
cỏch thnh cụng vo nhng th trng mi cú th c hng cỏc li th dnh cho ngi
i u, t
c cỏc li ớch phỏt sinh n gin bi vỡ nh tiờn phong l ngi nhp ngnh u
tiờn. Khỏi nim ny v sau s c tho lun chi tit hn, nhng núi rng, cỏc li
th ny cú th tn ti trong nhiu nm. Nh tiờn phong phỏt trin cỏc li th ny cng
thnh cụng thỡ thỏch thc cnh tranh i vi nhng doanh nghip i theo cng khú.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng Noel Capon & James M. Hulbert Biên
Dòch
: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính
: Xinh Xinh
14

phá vỡ lớn lên, những cải tiến dần dần cuối cùng đã làm cho nó cạnh tranh được trong
ứng dụng ngun thủy và cuối cùng có thể đẩy các nhà cung cấp đó ra khỏi kinh doanh.
Để thốt khỏi cái bẫy này, Christensen ủng hộ theo đuổi sự phát triển trong bối cảnh tổ
chức rất khác biệt, hoặc bằ
ng cách hình thành một đơn vị độc lập bên trong doanh nghiệp
hoặc bằng cách nắm giữ cổ phần trong cơng ty được lập nên để khai thác cơng nghệ mới.

Ví dụ: Trong loại sản phẩm ổ đĩa, các ổ đĩa 14 inch Winchester và 2,5 inch – tức là
những đổi mới có tính duy trì cho máy tính lớn và máy tính xách tay – nhìn chung
được đi tiên phong bởi các nhà cung cấp ổ đĩa hiện tại. Ngược lại, ổ đĩa 8,5 – 5,25 –
3,5 và 1,8 inch – tức những cơng nghệ phá vỡ ban đầu thỏ
a mãn nhu cầu của các
nhóm khách hàng khác nhau, theo thứ tự tương ứng là: các nhà chế tạo máy tính
mi-ni, máy tính cá nhân để bàn, máy tính xách tay, và các dụng cụ xách tay để giám
sát tim mạch – chủ yếu được chế tạo bởi các doanh nghiệp khác. Ngồi ra, bộ nhớ
tia chớp – tức các cơng nghệ phá vỡ khác sử dụng cho các trợ cụ cá nhân dùng kỹ
thuật số cầm tay (PDA), bộ nhớ bản sao điện tử, máy đăng ký tiền mặt, máy chụp
ảnh điện tử
, vân vân – được đi tiên phong bởi những cơng ty mới gia nhập thị
trường.

Thị trường kém phát triển – Đi theo người dẫn đầu Trong khi các nhà tiên phong
đặt nhiều nỗ lực vào việc sản xuất những sản phẩm và dịch vụ mới đối với thế giới thơng
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn
Dũch
: Hieỏu Haùnh


Vớ d: Vo nm 1995, Netscape ln u tiờn phỏt trin th trng trong mt lónh vc
m Microsoft ó khụng xem xột nghiờm tỳc. Khi Microsoft thy rừ rng Internet s
úng mt vai trũ ch yu trong cụng nghip mỏy tớnh v vin thụng, nú ó khụng
chu b ch ng bi chi phớ chỡm. Thay vo ú, Microsoft xúa s hn 100 triu ụ
ó u t vo R&D cho cỏc sn phm khỏc tỏi tp trung n lc ca mỡnh vo vi
c
quyt tõm qua mt Netscape.

Th trng phỏt trin Nh phõn khỳc Chin lc nh phõn khỳc cú th cc k hiu
qu khi th trng phỏt trin khỏ tt. giai on ny, khỏch hng thng ó cú nhiu
kinh nghim v sn phm, v khi h hiu bit nhiu v nú hn thỡ s a chung ca h
cng tin trin, thng l tr thnh c th hn. Di nh
ng iu kin ny, bng n lc
nghiờn cu th trng, mt nh phõn khỳc cú th nhn bit th trng theo mt cỏch khỏc
nhng i th cnh tranh hin ti v cung cp cỏc sn phm v dch v thc s tha món
nhu cu ca mt hay nhiu nhúm khỏch hng (cỏc phõn khỳc). Bi vỡ th trng hin ó
tng trng ỏng k, cỏc phõn khỳc ny cú th rt ln.

Th
c hin chin lc nh phõn khỳc mt cỏch thnh cụng ũi hi mt lot k nng
rt khỏc bit so vi nhng k nng dnh cho hai chin lc gia nhp vo th trng kộm
phỏt trin. Vo giai on ny, ti chuyờn mụn v cụng ngh khụng cũn l ng lc; thay
vo ú, nghiờn cu marketing hiu khỏch hng v xỏc nh cỏc phõn khỳc th trng
tim nng, cng nh kh nng tip cn thnh cụng nhng mng th trng
c bit v
hp, l cỏc k nng chớnh cn phi cú. Ngoi ra, mt trit lý thit k mụ un (modular) v
cỏc h thng vn hnh linh ng cú th cho phộp doanh nghip tip cn nhiu phõn khỳc