Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả
(Phần 1)
Ngay từ xa xưa, khái niệm ban lãnh đạo gồm những người đóng vai trò bổ-
sung-điểm-mạnh cho nhau đã được nhắc đến trong câu chuyện lịch sử kể về cuộc
chiến thành Troy. Trong cuộc chiến đó, người Hy Lạp công phá thành Troy theo lệnh
báo thù của vị vua đầy quyền lực Agamemnon. Tuy nhiên, họ đã không thể chiến thắng
nếu thiếu Achilles - người có sức mạnh phi thường, Odysseus - nhà chiến thuật thông
minh và Nestor - vị bô lão thông thái.
Mỗi người trong số họ đều đóng vai trò quan trọng trong chiến thắng của Hy
Lạp. Achilles tập hợp được cả đội quân cùng tham gia chiến trận. Odysseus đưa ra
chiến lược. Nestor giữ vai trò ngoại giao và là người cố vấn hòa giải giữa vua
Agamemnon và Achilles. Không có ai đóng vai trò quyết định duy nhất. Chỉ riêng một
người sẽ không thể dẫn dắt đội quân Hy Lạp, nhưng họ đã cùng tập hợp được những
ưu điểm của nhau và làm nên chiến thắng vang dội trong lịch sử.
Hơn 3.000 năm sau, ý nghĩa trong câu chuyện này vẫn không có gì thay đổi tại
các công ty hàng đầu thế giới. Ngày nay, cấu trúc tổ chức phân-quyền-lãnh-đạo đã trở
nên phổ biến và trong một vài trường hợp nó còn được thể chế hóa.
Ngay tại các công ty có sơ đồ tổ chức phức tạp nhất cũng được điều hành
(chính thức hay không chính thức) bởi một ban lãnh đạo gồm ít nhất hai hoặc ba
người. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường có xu hướng chú ý nhiều hơn đến thành
công của CEO còn những vấn đề như: làm cách nào để tổ chức tối ưu ban lãnh đạo và
chuyện gì xảy ra nếu một thành viên bỏ đi, đặc biệt khi cỗ máy lãnh đạo đang hoạt
động trơn tru, thì ít được lưu tâm. Nếu muốn hiểu về những người lãnh đạo chính,
đóng vai trò biểu tượng và có tầm quan trọng thực sự trong tổ chức, hẳn chúng ta sẽ
cần mở rộng phạm vi tìm hiểu ngoài vị trí CEO này.
Stephen A. Miles, một trong những nhà tư vấn hàng đầu của hãng Heidrick &
Struggles và Michael D. Watkin thuộc trường đại học Massachusetts, đã nghiên cứu
rất sâu về các công ty có cấu trúc lãnh đạo bổ sung, thông qua công việc tư vấn cho

Nhìn chung, có bốn cách thành lập ban lãnh đạo bổ sung. Do CEO cần tăng
cường chú ý đến hoạt động doanh nghiệp và có thời gian đề ra chiến lược lãnh đạo, vì
vậy, trong các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp chia quyền lãnh đạo theo
nhiệm vụ. Đối mặt với hàng loạt vấn đề khó quản trị, phức tạp và mơ hồ, lãnh đạo
thường muốn chia nhỏ trách nhiệm. Và như đã lưu ý ở trên, chia sẻ vai trò lãnh đạo sẽ
giúp nhà quản lý tập trung hơn vào công việc chuyên môn. Ví dụ, CEO và COO, trong
đó CEO sẽ tập trung quản trị đối ngoại, còn đồng nghiệp COO sẽ tập trung các vấn đề
nội bộ. Có một cách khác để chia sẻ nhiệm vụ là bổ nhiệm lãnh đạo nắm giữ chức vụ
điều hành từng cơ sở kinh doanh hoặc các lĩnh vực kinh doanh trong cùng một tập
đoàn.
Cách thứ hai là chia quyền lãnh đạo theo chuyên môn. Trước khi trở thành tổng
giám đốc, bất kỳ ai cũng đã từng lãnh đạo một hay hầu hết các bộ phận chức năng
như: bộ phận bán hàng; marketing; tài chính; sản xuất hay R&D. Mặc dù, vị trí tổng
giám đốc đòi hỏi người lãnh đạo phải thông hiểu nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng
thường thì ông ta chỉ là chuyên gia trong một lĩnh vực nhất định. Chính vì vậy, để đưa
ra quyết định chính xác, việc thành lập một ban tham mưu với các giám đốc có kỹ
năng sâu ở các chuyên ngành khác nhau, là rất quan trọng. Như ta đã thấy, CEO ở các
công ty bán các sản phẩm tiêu dùng thường là cựu giám đốc bán hàng và marketing,
còn COO là cựu giám đốc tài chính hay giám đốc sản xuất. Trong các công ty công
nghệ, COO thường là chuyên gia công nghệ cực giỏi. Ví dụ, tại hãng Adobe, CEO
Chizen từng là giám đốc bán hàng và marketing còn còn Chủ tịch Hội đồng quản trị và
COO Shantanu Narayen là kỹ sư và nhà thiết kế sản phẩm.
Cách thứ ba là chia quyền lãnh đạo theo kinh nghiệm - nhìn chung, cách này sẽ
phối hợp với nhau kém hiệu quả hơn hai cách trên. Nó liên quan đến cách xử lý thông
tin của mỗi người. Hiển nhiên, cực kỳ hiếm khi xuất hiện một nhà lãnh đạo giải quyết
được toàn bộ vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp, bao gồm những vấn đề trọng đại như
lập kế hoạch, đối thoại với nhân viên, giải thích cho họ về tầm nhìn tương lai, đồng
thời thực hiện chiến lược đột phá thị trường… Vì vậy, họ cần phối hợp với những
người có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn khác nhau. Ví dụ, cả Aart de Geus -
nhà sáng lập kiêm CEO và Chi-Foon Chan, chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm COO của

còn là COO có quan hệ rất sâu đậm người tiền nhiệm CEO, Roger Enrico. Khi
Reinemund trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị, ông lại “chăm nom” mối quan hệ với
CFO (Chief Financial Officer - Giám đốc tài chính) Indra Nooyi, vì công việc của ông
liên quan rất nhiều đến công việc của bà. Bằng cách “quàng” thêm chức danh “chủ
tịch” bên cạnh chữ “CFO”, ông đã tăng vai trò của bà trong đối ngoại, từ đó giúp con
đường tiến tới chức vụ CEO của Nooyi thênh thang hơn. Nooyi tất nhiên sẽ trở thanh
“đồng minh” của Reinemund.
Hãng ghi đĩa Seagate được điều hành bởi ban lãnh đạo bốn người. CEO Bill
Watkins, chủ tịch Hội đồng quản trị và COO David Wickersham cùng hai phó chủ tịch
- Brian Dexheimer phụ trách marketing và chiến lược và Charles Pope, phụ trách tài
chính - đã phối hợp rất ăn
ý vì họ biết bổ sung những điểm mạnh cho nhau. Tuy
nhiên, khi bài viết này ra đời thì bộ tứ này đang có nguy cơ tan rã do sự chồng chéo
kiến thức chuyên môn của Watkins và Wickersham.
Những mối đe dọa đến sự thành công của ban lãnh đạo
Lợi thế của ban lãnh đạo bổ-sung-điểm-mạnh về cơ bản xuất phát từ những
điểm khác biệt giữa các thành viên. Chỉ có điều, đôi khi những hiểu lầm khiến ban
lãnh đạo bỏ phí đi các tiềm năng và thậm chí là tan rã. CEO của Adobe, Chizen nói về
mối quan hệ gần gũi của ông với đồng sự Narayen thế này: “Mọi người, đặc biệt là các
nhân viên dưới quyền, thỉnh thoảng lại tự hỏi khi nào nên nói chuyện với tôi, và khi