Nhà lãnh đạo đắc nhân tâm

Đó là những người làm việc không vì thành tích cá nhân mà vì thành công của công ty, vì
thế khi mãn nhiệm, họ vẫn có thể góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển thông qua
việc chọn lựa người kế thừa có khả năng hơn mình.

Ngoài tri thức, tầm nhìn và bản lĩnh, người lãnh đạo
doanh nghiệp cần biết lắng nghe, có thái độ trân trọng
đối với những đóng góp của nhân viên, biết khơi gợi ở
họ tinh thần làm việc hết lòng vì mục tiêu chung…

Trong quyển Good to Great, tác giả Jim Collins đưa ra
khái niệm “nhà lãnh đạo cấp 5” (cấp cao nhất) với
những tố chất tiêu biểu: khiêm tốn + ý chí nghề nghiệp
+ giản dị + kiên định + quyết đoán.

Theo đó, những nhà lãnh đạo này làm việc không phải vì thành tích cá nhân mà vì mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Vì thế, công việc đầu tiên của họ khi nhận nhiệm sở không
phải là lập chiến lược công ty hay đề ra các chương trình hành động trong tương lai, mà
là tuyển chọn đúng người và bố trí nhân viên vào đúng công việc.

Tác giả cho rằng, vì không vướng bận vinh quang cá nhân nên dù đã mãn nhiệm, các nhà
lãnh đạo này vẫn có thể thúc đẩy doanh nghiệp đi đến thành công qua việc chọn lựa
người kế thừa có khả năng hơn mình. Các tố chất nêu trên, theo một số nhà lãnh đạo
doanh nghiệp Việt Nam, có thể được diễn giải bằng khái niệm “đắc nhân tâm” trong công
tác lãnh đạo.

Câu chuyện Coteccons

Ông Nguyễn Bá Dương, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Coteccons Group, cho biết nhà
lãnh đạo doanh nghiệp đắc nhân tâm phải thể hiện được tầm ảnh hưởng của mình tại

lãnh đạo doanh nghiệp. Ở Coteccons vẫn có chuyện nhân viên nghỉ việc để ra lập công ty
riêng, dù trước đó ít năm họ từng được cưu mang trong lúc khó khăn. Ban lãnh đạo công
ty dù bức xúc nhưng vẫn tôn trọng quyết định của họ.

“Chúng tôi hiểu nhân viên có nhu cầu được thăng tiến ngoài chuyện mưu sinh. Vì thế,
ban lãnh đạo tôn trọng quyết định “ra riêng” của họ. Thay vì nghĩ rằng họ thiếu trung
thành, chúng tôi cảm thông với họ về những trăn trở trong quá trình làm việc và ý chí
vươn lên trong xã hội”, ông Dương nói.

Công tác lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay không thể thiếu việc cập nhật những mô hình
quản trị, chiến lược kinh doanh tốt từ đối tác. Việc này, vừa để hoàn thiện môi trường
làm việc tại công ty, đồng thời cũng để trở nên “tương thích” hơn trong quan hệ làm ăn
với đối tác. Vì thế, công ty có chính sách cử người ra nước ngoài tham quan, học hỏi
những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo, để về ứng dụng vào công việc.

“Nhiều người nghĩ rằng nếu luôn học hỏi có nghĩa là bạn đang có nhiều điểm… chưa
hoàn thiện. Chúng tôi không e ngại điều này, bởi học hỏi từ người khác chính là động lực
phát triển”, ông Dương nói.

Chuyện ở PVD

PVD là viết tắt của Petro Vietnam Drilling - Công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ khoan
dầu khí Việt Nam. Nhưng tại PVD, các nhà lãnh đạo chuyển PVD thành “Pioneer of
Vietnam Driller” - công ty đi đầu trong ngành khoan và dịch vụ khoan dầu khí Việt Nam.
“Đây là cách ban lãnh đạo PVD tạo niềm tự hào về công ty cho nhân viên”, ông Đỗ Văn
Khạnh, Tổng giám đốc PVD, giải thích. Từ đó, theo ông Khạnh, nhân viên sẽ thêm tin
tưởng vào sự phát triển bền vững của công ty; vào tài năng và tâm huyết của ban lãnh
đạo; và có động lực để cống hiến hết mình.

Quá trình chinh phục niềm tin của nhân viên PVD bắt đầu từ năm 1994, khi công ty được

nhưng mức thưởng có thể hơn kém nhau cả chục lần, tùy vào tính chất công việc, nhiệm
vụ được giao và mức độ hoàn thành”, ông Khanh nói.
www.diendanquantri.com sưu tầm

Theo TBKTSG