1
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu
Chương I : Một số vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
I.1. Tổng quan về cạnh tranh .............................................................................1
I.1.1. Một số lý luận về cạnh tranh............................................................1
I.1.2. Năng lực cạnh tranh..........................................................................2
I.1.3. Lợi thế cạnh tranh.............................................................................3
I.2. Chiến lược cạnh tranh ..................................................................................4
I.2.1. Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh .......................................6
I.2.1.1. Nhận ra chiến lược hiện tại...................................................6
I.2.1.2. Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động ......................7
I.2.1.3. Xây dựng chiến lược .............................................................7
I.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh
tranh.................................................................................................7
I.2.2.1. Môi trường bên ngoài..............................................................
a/ Môi trường vó mô ..................................................................8
b/ Môi trường vi mô ..................................................................8
I.2.2.2. Môi trường nội bộ ...............................................................10
I.2.3. Công cụ xác đònh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh.....................10
I.2.3.1. Xác đònh chiến lược.............................................................10
I.2.3.2. Lựa chọn chiến lược............................................................11
I.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát..............................................11
I.2.4.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí ............................................11
I.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa ....................................................11
2
I.2.4.3. Chiến lược trọng tâm hóa....................................................12
Chương II : Đánh gía thực trạng và khả năng cạnh tranh của CN NHCT
KCN Biên Hòa ............................................................................13
II.1. Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai....................................................13

III.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN
Biên Hòa .................................................................................................47
III.2.1. Sử dụng tốt các công cụ cạnh tranh.............................................47
III.2.2. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình, quy chế..........................51
III.2.3. Thực hiện tốt công tác marketing................................................53
III.2.4. Quan tâm đến công tác nguồn nhân lực ......................................56
III.3. Kiến nghò .................................................................................................57
III.3.1. NHCTVN .....................................................................................57
III.3.2. Chính phủ và các bộ ngành chức năng........................................58
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

4
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, quốc tế hóa đang trở thành một xu thế của thời
đại và diễn ra mạnh mẽ ở mọi nơi, mọi lónh vực của đời sống kinh tế-xã hội.
Việt Nam chúng ta cũng đã chủ động hội nhập xu thế đó.
Trong gần 20 năm trở lại đây, kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới, đưa
đất nước từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh
tế thò trường đònh hướng xã hội chủ nghóa. Với chủ trương đa dạng hoá và đa
phương hóa các quan hệ kinh tế và quan hệ đối ngoại, nền kinh tế – xã hội của
nước ta đã có nhiều biến chuyển theo hướng tích cực. Chúng ta đã đạt được một
số thành tựu nhất đònh trong kinh tế - xã hội, góp phần đưa đất nước thoát khỏi
tình trạng khó khăn và tiến đến tăng trưởng, phát triển. Tuy nhiên, khi thực hiện
chính sách trên chúng ta đã đương đầu với không ít rủi ro và thách thức.
.
6
3. ĐỐI TƯNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
(1) Đối tượng nghiên cứu: CN NHCT KCN Biên Hòa.
(2) Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh của CN NHCT KCN
Biên Hòa và một số ngân hàng thương mại khác đóng trên đòa bàn tỉnh Đồng
Nai.
(3) Phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng một số các phương pháp như
phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lòch sử, phương pháp phân tích thống
kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát,.…
4. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 03
chương như sau:
Chương I: Một số vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Chương II: Đánh giá thực trạng và khả năng cạnh tranh của CN NHCT
KCN Biên Hòa
Chương III: Đònh hướng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa đến năm 2010
7
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯC
CẠNH TRANH

Với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật – công nghệ và phát triển của thương
mại toàn cầu đã làm cho sự cạnh tranh trong kinh doanh càng trở nên khốc liệt
hơn. Tính cạnh tranh của thò trường kinh doanh ngày càng cao thì một doanh
nghiệp có thể không tự chủ và sống còn được mặc dù họ đã làm chủ được cạnh
tranh và tận dụng các cơ hội cạnh tranh một cách có lợi nhất cho mình. Trong
điều kiện hiện nay, mục tiêu của các doanh nghiệp không chỉ là thắng thế trong
cạnh tranh mà còn phải phát triển bền vững. Để đạt được điều này, doanh
nghiệp không thể chỉ cứ khư khư nghó đến cạnh tranh mà còn phải tính đến việc
liên kết. Như vậy, ngày nay, cạnh tranh là để mang đến cho thò trường và khách
hàng giá trò gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác nhưng đồng thời cũng phải
liên kết với các doanh nghiệp khác để cùng nhau có được giá trò gia tăng cao hơn
so với giá trò gia tăng mà doanh nghiệp đạt được nếu nó hoạt động riêng lẻ.
I.1.2 Năng lực cạnh tranh
Cho đến hiện nay, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng khá
phổ biến nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng và cũng chưa được lượng hóa
một cách chính xác. Có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh.
9
Theo quan điểm thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh được xem
xét qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp.
Có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi
nhuận và thò phần trên các thò trường trong và ngoài nước, gắn năng lực cạnh
tranh theo thò phần mà nó chiếm giữ. Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh là
năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho
nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm…
Có quan niệm xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả
năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ
biến mà không có trợ cấp, gắn nó với ưu thế mà sản phẩm đưa ra thò trường đảm
bảo cho doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Theo M.Porter, năng lực cạnh tranh liên quan tới việc xác đònh vò trí của

không những làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đó mà còn nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thương trường.
I.2 Chiến lược cạnh tranh
Trong môi trường luôn biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết
liệt ngày nay thì chiến lược là một vấn đề không thể bỏ qua đối với mọi doanh
nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững được thì doanh nghiệp phải xác
đònh cho mình hướng kinh doanh thích hợp, đúng đắn. Để làm được điều đó trước
hết chúng ta cần phải hiểu rõ về chiến lïc.
11
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lónh vực kinh
doanh gì.
Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
những mục tiêu, đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành
động.
Việc xây dựng một chiến lược cho một doanh nghiệp là một nội dung rất
quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp đó vì:
 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá
nhanh của môi trường.
 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp tổ chức phân bố nguồn tài nguyên một
cách có hiệu quả nhất.
 Chiến lược là cơ sở để xác đònh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả đó.
 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua
việc theo dõi, kiểm tra thực hiện chiến lược.
12

trí tương đối của doanh nghiệp trong ngành đó không.
Từ đó, chúng ta xem xét nên đưa ra những giả thiết nào về vò trí tương đối
nào của doanh nghiệp, các điểm mạnh và yếu, về các đối thủ cạnh tranh và về
xu hướng của ngành để chiến lược hiện tại có ý nghóa.
I.2.1.2 Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động
Tiến hành phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả
bên trong và bên ngoài.
Phân tích ngành, phân tích môi trường vó mô và vi mô để chúng ta thấy
những then chốt cho thành công trong cạnh tranh, những cơ hội và các mối đe
dọa từ bên ngoài là gì.
Phân tích đối thủ cạnh tranh chúng ta sẽ biết được năng lực và những hạn
chế của những đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có
thể có trong tương lai của họ.
14
Thừa nhận sự phân tích môi trường bên ngoài, xem xét hoạt động của chính
doanh nghiệp chúng ta để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình so
với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai.
I.2.1.3 Xây dựng chiến lược
Kiểm tra các giả thiết và chiến lïc: những giả thiết được thể hiện trong
chiến lược hiện tại với sự phân tích môi trường ở trên phù hợp đến mức độ nào?
Đưa ra các phương án chiến lược: với những phân tích trên có thể có những
phương án chiến lược nào? Chiến lược hiện tại có phải là một trong số đó
không?
Lựa chọn phương án nào kết hợp tốt nhất giữa tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp với các cơ hội và mối đe dọa.
I.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược
cạnh tranh
Ngày nay, doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động với vô
vàn các yếu tố nên khi xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh, các doanh
nghiệp cần phải xác đònh cho được những điểm mạnh và yếu của mình so với

 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới: phân tích và dự đoán hành vi của
đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược cạnh tranh.
Khi phân tích đối thủ cạnh tranh việc lựa chọn đối thủ nào là cần thiết nhưng
không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu hiện tại mà còn phải tính đến các đối
thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc.
 p lực của sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế chính là những sản
phẩm có cùng một công năng như sản phẩm của ngành. Doanh nghiệp không chỉ
16
cạnh tranh với những đơn vò trong ngành mà còn phải cạnh tranh cả với ngành
sản xuất sản phẩm thay thế.
 Quyền lực của khách hàng: chính là quyền xem xét, đòi hỏi đối với sản
phẩm về giá cả, chất lượng, dòch vụ,… và nó sẽ làm hao tổn mức lợi nhuận của
ngành. Việc lựa chọn các nhóm khách hàng mua của doanh nghiệp phải được
xem xét như một quyết đònh chiến lược tối quan trọng.
 Quyền lực của người cung ứng: thể hiện thông qua việc chèn ép, nắm thế
chủ động trong việc đưa ra các điều kiện về nguồn cung đầu vào cho ngành.
Trong thương lượng, các điều kiện xác đònh quyền lực của những người cung ứng
luôn thay đổi và không thể kiểm soát đối với một doanh nghiệp. Tuy nhiên, với
tư cách là người mua, doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực khách hàng của
mình để cải thiện tình hình thông qua chiến lược.
 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại: trong nền kinh tế thò trường
thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một điều tất yếu. Trên bình diện xã
hội chúng ta thấy cạnh tranh có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát
triển. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp thì yếu tố cạnh tranh là một điều
không mấy dễ chòu. Các đối thủ cạnh tranh và hoạt động của họ luôn đựơc xem
là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây dựng chiến
lược cạnh tranh tại mỗi doanh nghiệp.
I.2.2.2 Môi trường nội bộ
Nhóm các yếu tố môi trường nội bộ có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên
và rất quan trọng đến các hoạt động của một doanh nghiệp. Chúng bao gồm các

18
I.2.3.2 Lựa chọn chiến lược
Sau khi đề ra một số chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT, doanh nghiệp
cần phải chọn ra các chiến lược mà mình có thể theo đuổi được. Các chiến lược
chọn ra này phải sắp xếp theo thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước,
chiến lược nào thực hiện sau.
Để chọn ra các chiến lược, các nhà quản lý có thể sử dụng ma trận hoạch
đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM) làm cơ sở. Việc quyết đònh
chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền quyết đònh của những nhà quản lý cấp
cao.
I.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Theo M.Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát mà bất kỳ một chiến
lược đặc thù nào cũng phải căn cứ vào chúng.
I.2.4.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Với chiến lược này doanh nghiệp thực hiện một loạt các chính sách hướng
vào việc thực hiện mục tiêu đạt được vò trí hơn hẳn về chi phí. Chiến lược này
yêu cầu phải có các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu
quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, phải đặc biệt chú ý quản lý
việc kiểm soát chi phí. Phải đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh
tranh là vấn đề then chốt của chiến lược này, nhưng không bỏ qua chất lượng,
dòch vụ và các vấn đề khác.
I.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa
Trong chiến lược này doanh nghiệp phải tạo ra được điểm độc đáo riêng
cho sản phẩm, dòch vụ của mình được thừa nhận trong toàn ngành.
Chiến lược này không cho doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí thấp, nhưng
nó không là mục tiêu.
19
Khác biệt hóa tạo ra sự cách biệt đối với các đối thủ cạnh tranh vì có niềm
tin của khách hàng vào sản phẩm và doanh nghiệp cũng sẽ đạt được mức lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành do tạo dựng được một vò trí vững chắc

phía Nam, đây là vùng năng động và nhạy cảm về kinh tế, nằm gần trung tâm
kinh tế chính trò lớn TP.Hồ Chí Minh.
Diện tích tự nhiên của tỉnh là 58.9474ha, bằng 1,76% diện tích cả nước và
25,5% diện tích vùng Đông Nam Bộ. Dân số năm 2003 là 2.142.700 người chiếm
2,65% dân số cả nước và 19,1% dân số vùng Đông Nam Bộ.
Về ranh giới hành chính, Đồng Nai nằm ở trung tâm vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam, giáp các tỉnh Lâm Đồng, Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận,
Bà Ròa-Vũng Tàu và TP. Hồ Chí Minh. Đồng Nai là đòa bàn trọng yếu về kinh
tế và chính trò, có vò trí quan trọng trong sự phát triển của vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam. Đồng Nai có hệ thống giao thông thủy bộ, đường sắt nối liền
với các đòa phương khác trong cả nước. Đặc biệt, Đồng Nai đã phát triển công
nghiệp và KCN tập trung từ trước năm 1975; có lực lượng lao động dồi dào, các
nguồn tài nguyên đất, nước, khoáng sản khá đa dạng và phong phú, khí hậu
nhiệt đới gió mùa thuận lợi cho phát triển cả nông-lâm-ngư nghiệp, công nghiệp
và xây dựng.
Như vậy, nhìn chung các điều kiện tự nhiên của tỉnh rất thuận lợi cho sự
phát triển nhanh và bền vững kinh tế xã hội của tỉnh.
II.1.2 Đặc điểm kinh tế-xã hội
21
Đồng Nai là tỉnh có tình hình phát triển kinh tế-xã hội tương đối khá so với
vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Đồng Nai đang có nhiều chính sách tiếp tục
phát huy nguồn lực trong và ngoài nước, phát triển nhanh các thành phần kinh
tế.
Đến năm 2002 giá trò sản xuất nông nghiệp đạt 3.816,8 tỷ đồng chiếm
25,5% giá trò sản xuất nông nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và giá
trò sản xuất công nghiệp đạt 22.163,8 tỷ đồng chiếm 15,1% giá trò sản xuất công
nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.
Nhìn chung, tỉnh đã hoàn thành một bước cơ bản là tạo ra khối lượng cơ sở
vật chất kinh tế xã hội quan trọng, hình thành các KCN, công trình giao thông,
thông tin liên lạc, công trình thủy lợi, điện, cấp thóat nước và các công trình văn

thần.
II.2 Tổng quan về CN NHCT KCN Biên Hòa
II.2.1 Giới thiệu về CN NHCT KCN Biên Hòa
CN NHCT KCN Biên Hòa trực thuộc NHCT Đồng Nai được thành lập từ
năm 1984 do nhu cầu phát triển kinh tế công nghiệp trên đòa bàn KCN Biên
Hòa. Đóng trên đòa bàn nhiều doanh nghiệp tập trung, CN NHCT KCN Biên
Hòa có nhiều thuận lợi trong việc đầu tư vốn phục vụ cho sản xuất - kinh doanh
của doanh nghiệp, song mật độ dân cư thưa thớt, các thành phần kinh tế ngoài
quốc doanh cũng như các đơn vò kinh doanh thương nghiệp hầu như không có, chi
nhánh đã gặp nhiều bất lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh.
23
Với sự phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh và
xây dựng cơ bản ngày càng tăng. Tháng 05/1995, NHCTVN đã quyết đònh tách
CN NHCT KCN Biên Hòa ra khỏi NHCT Đồng Nai và trực thuộc NHCTVN.
II.2.1.1 Mạng lưới tổ chức và lao động tại CN NHCT KCN Biên Hòa

Trong những năm qua lực lượng lao động tại CN NHCT KCN Biên Hòa
luôn được bổ sung, trẻ hóa, đáp ứng tốt yêu cầu mở rộng và phát triển của chi
nhánh.
Bảng 1: Tình hình nhân sự tại CN NHCT KCN Biên Hòa
Đơn vò: người
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Tổng lao động
122 128 134
Lãnh đạo 05 06 06
P.Kinh doanh & TTQT 30 32 33
P.Kế toán 26 27 29
P.Ngân quỹ 23 23 22
Các phòng ban khác 20 20 21
Chi nhánh cấp II 18 20 23

1 điểm cho vay
P.An Bình
Phòng
TTQ.Tế
Mạng lưới tổ chức:

24
- Giám đốc : Phụ trách chung các mặt hoạt động của chi nhánh.
- Phó Giám đốc : Quản lý và chòu trách nhiệm các hoạt động của phòng,
ban được phân công phụ trách.
- Trưởng, phó phòng: Quản lý và chòu trách nhiệm công việc của phòng.
- Nhân viên : Chòu trách nhiệm công việc do trưởng phòng phân công.
II.2.1.2 Kết quả kinh doanh tại CN NHCT KCN Biên Hòa
¾ Huy động vốn :
Trong những năm qua, nguồn vốn huy động tại CN NHCT KCN Biên Hòa
luôn tăng. Tiền gởi có kỳ hạn trên 12 tháng có xu hướng tăng cao, đây là nguồn
vốn rất cần thiết, chi nhánh cần tiếp tục giữ vững và phát huy xu thế này.
Bảng 2:Tình hình huy động vốn
Đơn vò: Triệu đồng
Tỉ lệ % tăng giảm(+,-)
Chỉ tiêu

+28,7
( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
¾ Hoạt động cho vay :
Bảng 3: Doanh số cho vay – dư nợ
Đơn vò:Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2002 2003 2004
Doanh số cho vay 2.554.802 3.177.811 3.422.224
Tổng dư nợ 1.486.757 1.866.252 1.903.181
( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
25
Tại chi nhánh, tổng dư nợ và doanh số cho vay ngày càng tăng cao, qui
mô kinh doanh đã được mở rộng, lợi nhuận thu từ hoạt động tín dụng luôn tăng.
¾ Các hoạt động khác :
Nghiệp vụ TTQT, công tác tiền tệ, ngân quỹ, công tác kiểm tra, kiểm
soát, công tác tổ chức, đào tạo … cũng phát triển cùng với sự phát triển của chi
nhánh và hướng đến mục tiêu chung của toàn hệ thống NHCT “Phát triển vững
chắc, an toàn và hiệu quả”.
¾ Kết quả kinh doanh của chi nhánh
Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vò :Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2002 2003 2004
Thu nhập 109.837 136.979 166.877
Chi phí 84.836 104.150 130.640
Lợi nhuận 25.001 32.781 36.264
Phí thu từ dòch vụ 3.760 3.659 3.945
Tỷ lệ phí thu từ dòch vụ/Lợi nhuận 15% 11% 11%
( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)
Chi nhánh đã đạt được sự tăng trưởng khá ổn đònh và cao trong cả thu nhập
và lợi nhuận. Tuy nhiên, lónh vực dòch vụ NH chưa thực sự phát triển mạnh, mức
thu phí dòch vụ chiếm một tỷ lệ không cao trong tổng thu nhập của chi nhánh và