Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Lời mở đầu
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt
vốn, lao động hoặc doanh thu. Tuy nhiên, ngược lại với quy mô của mình, các
doanh nghiệp này lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển
của nền kinh tế. Trước hết, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm một tỷ
trọng lớn và thậm chí là áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, cụ thể như ở Việt
Nam là trên 95%, vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là
rất đáng kể. Hơn nữa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn đóng vai trò giữ ổn định
cho nền kinh tế. Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa là
những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ
tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, doanh nghiệp
nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp này còn góp phần làm cho nền kinh tế năng động hơn, bởi quy mô nhỏ
nên rất dễ điều chỉnh. Đặc biệt, doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công
nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng do các doanh nghiệp này thường chuyên
môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm
hoàn chỉnh. Và cuối cùng, những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địa
phương. Nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế
của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và
là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn
việc làm ở địa phương. Qua một số phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhận
thấy đựợc các doanh nghiệp vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nào
trong việc giữ vững ổn định cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh tế
quốc gia.
1
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Trong bối cảnh hiện nay, khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại
thế giới WTO, thị trường thế giới đã mở rộng cửa hơn cho sản phẩm của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này và bên cạnh
đó là vượt qua không ít những thách thức trước mắt như khó khăn về tín dụng, sự

tế từ một số DNNVV trong bối cảnh kinh tế hiện tại. Các thông tin và số liệu thu
thập được sẽ đựợc xử lý bằng phương pháp quy nạp. Ưu điểm của phương pháp
này đó là giúp chúng ta đúc kết được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp và
phân tích tình hình cụ thể.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
thành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và những yếu tố
có ảnh hưởng.
Kết cấu đề tài nghiên cứu:
Phù hợp với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, bố cục của
đề tài được chia làm ba chương.
Chương 1: ‘’ Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp ’’. Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung về
chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp người
đọc nắm được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược.
Chương 2: ‘’ Thực trạng về quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam’’. Nội dung của chương này là nêu bật thực trạng cùng với
3
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
những ưu nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lý
chiến lược.
Chương 3: ‘’ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam’’. Chương cuối cùng này sẽ đưa ra
một số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trong công tác quản lý
chiến lược ở nhóm công ty này.
Tuy nhiên, do sự hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng như sự
giới hạn về thời gian, bài viết của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót
cả về nội dung lẫn hình thức. Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá,
phê bình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý nghĩa
thực tiễn hơn. Em xin cảm ơn!

một số quan điểm sau.
• Theo Michael Porter: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh".
• Theo Alain Thretar: " chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
• Theo Genral Aileret: "chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách".
• Theo Alfred Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách
thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó".[1]
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn nhận
chiến lựợc dưới các vị trí và góc độ khác nhau.
Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là: "chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh.
6
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng
và phong phú.
• Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng
quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập
tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao
gồm:

tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố
then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố
then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp.
1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra
hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo
những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi
trường.
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực
hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác
nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
• Nội dung của chiến lược tổng quát.
8
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu
nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.[1] Trong một doanh
nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm
Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp
tham gia vào thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn
là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội)[2]. Do đó điều đầu tiên, trước khi
thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch
giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì
sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên

quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị
trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là
thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh
nghiệp.
Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ
doanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung
cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo
hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài.
* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị
trường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị
trường mới.
* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản
phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường
10
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn
nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao
về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để
đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược
đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh
doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân
hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá Song song với quá trình huy động vốn
doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong
chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm
dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách
hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và

Trên quan điểm đó, quản lý chiến lược có thể được định nghĩa như sau. Quản
lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện:
phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, thực thi chiến lược, và
đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lựợc khi cần thiết. Quản lý chiến lược cũng
bao gồm tất cả các chức năng của quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và
kiểm soát [5].
Quản lý chiến lược hiển nhiên có những điểm khác biệt với các hình thức
quản lý khác. Trước hết, quản lý chiến lược được đặc trưng bởi sự nhấn mạnh
vào những mối tương tác của một tổ chức với môi trường bên ngoài. Trong quá
trình quản lý chiến lược, một trong những nhiệm vụ quan trọng mà các nhân
viên của tổ chức phải thực hiện đó là xem xét môi trường bên ngoài để nhận biết
12
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
các yếu tố như tình hình kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, hoặc những đặc điểm
biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng đến quyết định và hành động chiến
lược. Đặc điểm thứ hai của quản lý chiến lược đó là nhấn mạnh đến mối liên hệ
chặt chẽ giữa những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của tổ chức.
Các chiến lược của tổ chức không đựợc thực hiện và xây dựng biệt lập [5].
Những chức năng khác nhau ( như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
…) và thậm chí là các cấp tổ chức cần phối hợp với nhau để xây dựng những
chiến lược hiệu quả. Cuối cùng, đặc điểm để phân biệt quản lý chiến lược đó là
quan tâm đến sự lựa chọn đường lối tương lai của tổ chức.
Như vậy, khi các nhà quản lý đánh giá tình hình bên trong, bên ngoài và
quyết định những hành động nào cần thực hiện trong tương lai, họ đã áp dụng
quản lý chiến lược. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét quá trình cụ thể của việc thực
hiện quản lý chiến lược.
1.5. Vai trò của quản lý chiến lược
Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển
nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những
công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,

bao gồm các bước thực hiện tuân thủ theo tính logic đó. Quy trình này gồm ba
bước cơ bản đó là: xây dựng chiến lựợc, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến
lược. Chúng ta hãy cùng xem xét nội dung cụ thể của từng bước.
2.1. Hoạch định chiến lược
2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
14
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược
tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế
hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên
quan đến kết quả và phương tiện [5].
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Tất cả các nhà quản
trị đều liên quan đến một số hoạt động hoạch định, nhưng hoạt động hoạch định
của họ có thể là không chính thức. Trong hoạch định không chính thức, không có
việc gì được viết ra và có rất ít hoặc không có sự chia sẻ với các nhà quản trị
khác trong tổ chức. Loại hoạch định này thường được hoạch định trong các
doanh nghiệp nhỏ, nơi mà người chủ có một tầm nhìn phản ánh rằng họ muốn
doanh nghiệp của họ đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào. Hoạch định không
chính thức thường chung chung và không liên tục. Mặc dù phổ biến hơn trong
các doanh nghiệp nhỏ, loại hoạch định này vẫn tồn tại trong các tổ chức lớn.
Đồng thời, một số doanh nghiệp nhỏ vẫn có quy trình hoạch định tinh vi và các
kế hoạch chính thức. Trong hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể cho một
năm được xác định. Các mục tiêu này được viết ra và chia sẻ với các thành viên
khác trong tổ chức. Cuối cùng, các chương trình hoạt động cụ thể được phát triển
để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng con đường mà
họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến
nơi họ muốn đến.
2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Việc thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược và phát triển hệ thống kế hoạch
để phối hợp các hoạt động có thể trở nên rất khó khăn. Tuy nhiên, đó lại là bước

Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
công tác kiểm soát, chúng ta so sánh hiệu quả, những gì đã đạt được so với mục
tiêu đã đặt ra, nhận biết những sai khác và yếu kém cơ bản, từ đó có những thay
đổi và sửa chữa kịp thời. Tóm lại, nếu không có mục tiêu và kế hoạch thì không
có cách nào để kiểm soát.
2.1.3. Nội dung của hoạch định chiến lược
2.1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
2.1.3.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố
về mục đích của tổ chức. Sứ mạng đó trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta lại kinh
doanh? Việc xác định sứ mạng bắt buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định
vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn sứ mệnh của
công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới Google là ‘’ là tổ chức thông tin của thế giới
và làm cho thông tin này có thể truy cập được và hữu ích ở khắp mọi nơi ’’. Hay
như sứ mệnh mà công ty thiết bị di động Sony Ericsson xác định cho mình đó là:
‘’ Sứ mệnh của chúng tôi đó là gây dựng Sony Ericsson thành một nhãn hiệu
sáng tạo và thu hút nhất toàn cầu về lĩnh vực thiết bị di động’’.
Bảng sau cho thấy các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mạng của doanh
nghiệp:
Khách hàng Ai là khách hàng của tổ chức?
Sản phẩm hoặc dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức là gì?
Thị trường Tổ chức tập trung cạnh tranh vào khu vực địa lý
nào
Công nghệ Tổ chức hiện đang áp dụng công nghệ nào?
Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng
và lợi nhuận
Tổ chức có cam kểt đạt được tăng trưởng và ổn
định tài chính không?
Triết lý kinh doanh Niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện
vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh

• Thị phần lớn hơn
• Vị thế trong ngành cao và ổn
định
• Chất lượng sản phẩm cao
• Chi phí sản xuất thấp hơn so với
các đối thủ cạnh tranh
18
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
• Trái phiếu và tín dụng mạnh
• Dòng tiền lớn
• Giá cổ phần tăng
• Được đánh giá là công ty hiệu
quả
• Nguồn doanh thu đa dạng
• Lợi nhuận ổn định trong những
giai đoạn suy thoái kinh tế
• Dòng sản phẩm đa dạng và hấp
dẫn
• Danh tiếng tốt đối với khách
hàng
• Chất lượng dịch vụ tuyệt hảo
• Được công nhận luôn đi đầu
trong kĩ thuật và phát triển sản
phẩm mới
Bảng 1.2: Các mục tiêu chính thức của các công ty lớn của Mỹ [5].
Các nhà quản trị có thể thực hiện công tác thiết lập mục tiêu bằng một trong
2 cách sau.
Phương pháp thứ nhất đó là thiết lập mục tiêu truyền thống. Nguyên tắc của
việc xác lập mục tiêu theo kiểu truyền thống là các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp
cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cho

7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên,
thông tin phản hồi được cung cấp
8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng
trên kết quả công việc
Bảng 1.3. Các bước trong một quy trình MBO điển hình [5].
Vấn đề nảy sinh của phương pháp MBO đó là xét trong môi trường luôn biến
động như hiện nay thì việc ứng dụng này có thể là không có hiệu quả nhiều. Một
quy trình MBO đòi hỏi tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành các
mục tiêu đã đề ra của mình.
2.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh
20
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
2.1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá
những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành để xác định các xu
hướng tích cực và tiêu cực có thể tác động tới thành tích (kết quả) của một tổ
chức. Đó là cách nhà quản lý chiến lược xác định các cơ hội và những mối đe
doạ đối với tổ chức của mình. Cơ hội là những xu hướng hay những thay đổi
tích cực của môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức cải thiện sự hoạt động của
mình. Trái lại, những đe doạ là bất cứ xu hường hay những thay đổi tiêu cực của
môi trường bên ngoài ngăn chặn bước tiến của tổ chức.
Môi trường bên ngoài là những định chế hay lực lượng bên ngoaig doanh nghiệp
có khả năng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên
ngoài bao gồm hai yếu tố, môi trường tác nghiệp và môi trường chung. [1]
( Hình 1.4)
21
Môi trường bên
ngoài
Môi trường chung
Môi trường tác nghiệp

nghiệp. Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với một mức độ khác nhau về
bất trắc đối với khách hàng.
Yếu tố thứ hai của môi trường ngành ở đây là nhà cung cấp. Nhà cung cấp
không có nghĩa chỉ là người cung cấp những nguyên vật liệu trực tiếp cho quá
trình sản xuẩt mà còn là người cung cấp tài chính và lao động đầu vào. Các nhà
quản trị tiềm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một cách ổn định và
với giá thấp nhất có thể. Bởi vì những đầu vào này mang tính bất trắc, tức là nếu
chúng không sẵn có hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng
trong các yếu tố của môi trường ngành. Tất cả các doanh nghiệp, thậm chí cả các
doanh nghiệp độc quyền đếu có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Nhà quản trị
không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy họ sẽ phải trả một cái giá
đắt bằng chính sự thất bại của mình.
Bên cạnh các yếu tố của môi trường ngành, các nhà quản trị còn phải xem
xét và phân tích các yếu tố của môi trường chung (môi trường bên ngoài) như
kinh tế, chính trị, văn hoá – xã hội,…Những yếu tố này cũng có tầm ảnh hưởng
rất lớn đến việc ra quyết định chiến lược.
22
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
2.1.3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý chiến lược, phân tích nội
bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức bao
gồm: nguồn lực, tiềm lực, và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Quá trình nãy sẽ
giúp các nhà quản trị nhận thấy điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình.
Điểm mạnh là bất kỳ hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện tốt hoặc bất kỳ
nguồn lực nào có tính chất đặc biệt. Điểm yếu thì chính là các hoạt động mà
doanh nghiệp không làm tốt hoặc những nguồn lực doanh nghiệp cần nhưng
không có.
Các nhà quản trị có thể tiến hành phân tích nội bộ bằng một trong những
phương pháp sau.

trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi
lĩnh vực chức năng này. Việc sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để phân
tích các hoạt động chức năng của tổ chức được coi là khá dễ dàng. Phương pháp
này có thể được điều chỉnh để phù hợp với bất kỳ năng lực đặc biệt nào mà một
tổ chức có thể có.
2.1.3.2 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được sứ mệnh, mục tiêu, các cơ hội và nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bước cuối cùng của quá trình hoạch định
chiến lược đó là xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối
ưu nhất. Tuy nhiên, các nhà quản trị cần phải giảm bớt các phương án hành động
để lựa chọn, chỉ đưa ra phân tích các phương án có triển vọng nhất. Cuối cùng,
phương án được lựa chọn phải là phương án phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra
và trung thành nhất với sứ mệnh của tổ chức.
24
Khoa QTKD_FTU QLCL tại các DNVVN Việt Nam
Để xây dựng các phương án chiến lược, các nhà quản trị sử dụng mô hình
SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của tiêng Anh: Strengths
( điểm mạnh ), Weakenesses (điểm yếu), Opportunities ( cơ hội) và Threats
( nguy cơ ). SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt
lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, phân tích
các đề xuất kinh doanh hay bất cứ một ý tưởng nào có liên quan đến quyền lợi
của doanh nghiệp. Trên thực tế, việc sử dụng phân tích SWOT để xây dựng kế
hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược đang được ngày càng nhiều doanh
nghiệp lựa chọn. Các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ đã được
phân tich ở trên sẽ được kết hợp với nhau ở mô hình SWOT nhằm tìm ra hướng
đi hợp lý nhất cho doanh nghiệp [5].
Bảng 1.5: Bảng phân tích SWOT
Phân tích môi
trường
Phân tích