© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
McGraw-Hill/Irwin
Động cơ tại
nơi làm việc
Động cơ tại
Động cơ tại
nơi làm việc
nơi làm việc
C H Ư Ơ N G
C H Ư Ơ N G
2
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Khuyến khích thông qua sự công nhận
Khuyến khích thông qua sự công nhận
Khuyến khích thông qua sự công nhận
Julie Hans giơ cao tấm
phiếu chứng nhận giải
thưởng mà các nhân viên
của Progress Energy được
trao nhằm thể hiện sự công
nhận những cống hiến của

 Lực lựợng lao động phong phú
4
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Học thuyết về
Tháp nhu cầu
Học thuyết về Tháp nhu cầu
Học thuyết về Tháp nhu cầu
Học thuyết về Tháp nhu cầu
Tự hiện thực hóa
Tôn trọng
Tôn trọng
Xã hội
Xã hội
An toàn
An toàn
Sinh lý học
Sinh lý học
•Maslow sắp xếp 5 nhóm nhu cầu
theo một trật tự
• Quá trình thỏa mãn theo trình tự

Thuộc về sinh lý học
Thuộc về sinh lý học
Tăng trưởng
Quan hệ
Quan hệ
Tồn tại
Tồn tại
• Mô hình của Alderfer có 3
loại nhu cầu
•Củng cố thêm học thuyết
của Maslow
• Có nhiều nghiên cứu hỗ
trợ học thuyết này hơn
thuyết của Maslow
Học thuyết về
Tháp nhu cầu
6
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Thuyết về các động lực bẩm sinh
Thuyết về các động lực bẩm sinh

e
M
B
A
Các động lực bẩm sinh & khuyến khích
Các động lực bẩm sinh & khuyến khích
Các động lực bẩm sinh & khuyến khích
• Trung tâm xúc cảm ở não dựa vào các
động lực bẩm sinh để ấn định các cơ quan
xúc cảm ghi nhận những thông tin đi vào
•Các cơ quan ghi nhận xúc cảm chi phối các
suy nghĩ lý trí và trở thành nguồn tạo động
lực có ý thức
8
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Các thuyết về nhu cầu được giáo dục
Các thuyết về nhu cầu được giáo dục
Các thuyết về nhu cầu được giáo dục
Một số nhu cầu hình thành qua trải nghiệm,
không phải là bẩm sinh

Biểu tượng nhỏ về sự công
nhận này có giá trị lớn hơn
nhiều so với giá trị tiền tệ của
nó
Courtesy of Encana Corp.
10
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Ý nghĩa của các lý thuyết về nhu cầu
Ý nghĩa của các lý thuyết về nhu cầu
Ý nghĩa của các lý thuyết về nhu cầu
• Tổ chức cần hỗ trợ nhân viên
của mình để đạt được sự cân
bằng cho các nhu cầu bẩm sinh
của họ
• Mọi người có những nhu cầu
khác nhau tại các thời điểm khác
nhau
• Cung cấp cho các nhân viên
nhiều phần thưởng để lựa chọn
• Không quá phụ thuộc vào những

Kết quả 3
Kết quả 3
+ hoặc
+ hoặc
-
-
Kết quả 2
Kết quả 2
+ hoặc
+ hoặc
-
-
Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng
12
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Tăng kỳ vọng từ Nỗ lực (E)
đến Hoàn thành công việc (P)
Tăng kỳ vọng từ Nỗ lực (E)

• Mô tả các kết quả làm việc tốt và
không tốt
• Giải thích cơ chế đãi ngộ theo kết quả
công việc
14
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Tăng mức độ thỏa mãn
Tăng mức độ thỏa mãn
Tăng mức độ thỏa mãn
• Đảm bảo rằng các phần thưởng có giá trị
• Cá biệt hóa các phần thưởng
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ
thỏa mãn các kết quả
15
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A

I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Độ khó khăn của mục tiêu và sự thi hành
Độ khó khăn của mục tiêu và sự thi hành
Độ khó khăn của mục tiêu và sự thi hành
Cao
Sự thi hành nhiệm vụ
ThấpVừa phải Thách thức Không thể
Vùng tối ưu
về độ khó
của mục tiêu
Độ khó khăn của mục tiêu
17
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M

M
B
A
Sự phản hồi đa nguồn (360 độ)
Sự phản hồi đa nguồn (360 độ)
Sự phản hồi đa nguồn (360 độ)
Nhân viên
được đánh giá
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp
Khách hàng
Khách hàng
Cấp dưới
Cấp dưới
Lãnh đạo
Lãnh đạo
dự án
dự án
Quản lý trực tiếp
Quản lý trực tiếp
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp
Cấp dưới
Cấp dưới
Cấp dưới
Cấp dưới
19
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e

e
M
B
A
Các thành phần của Thuyết công bằng
Các thành phần của Thuyết công bằng
Các thành phần của Thuyết công bằng
Tỉ lệ Kết quả/Đóng góp
 Đóng góp từ phía nhân viên (ví
dụ: kỹ năng)
 Kết quả những gì họ được
nhận (ví dụ: tiền lương)
So sánh
 So sánh tỉ lệ này với những
người khác
 Không dễ nhận diện
Đánh giá công bằng
 So sánh tỉ lệ Kết quả/Đóng
góp với đối tượng hợp lý
© Simon Clark
21
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M

I
e
M
B
A
I
e
M
B
A
Hậu quả của sự bất công
Hậu quả của sự bất công
Hậu quả của sự bất công
• Thay đổi (giảm) đóng góp
• Thay đổi kết quả thu được
• Thay đổi trong nhận thức
• Rời bỏ vị trí
• Xử lý người khác (đối tượng so sánh)
• Thay đổi đối tượng so sánh
23
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
I
e
M
B
A
I
e
M
B

Nguyên tắc
phân phối
phân phối
Quan niệm
Quan niệm
về công bằng
về công bằng
trong phân phối
trong phân phối
Quan niệm về
Quan niệm về
công bằng trong
công bằng trong
quy trình công việc
quy trình công việc
Nguyên tắc
Nguyên tắc
Cấu trúc
Cấu trúc
Nguyên tắc
Nguyên tắc
Xã hội
Xã hội
Hệ thống các yếu tố công bằng
trong tổ chức
Hệ thống các yếu tố công bằng
Hệ thống các yếu tố công bằng
trong tổ chức
trong tổ chức
25

Lắng nghe
tất cả
tất cả
Có thể
Có thể
“chống án”
“chống án”