GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

TIỂU LUẬN
Thực trạng và giải pháp của công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu
Quản trị nhân sự 1
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
Phần I : CƠ SỞ LÝ LUẬN 2
I. Khái niệm đào tạo 2
II. Mục tiêu và vai trò đào tạo nguồn nhân lực 2
1. Mục tiêu 2
2. Vai trò 2
III. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 3
Phần II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU II VŨNG TÀU 6
1. Tổng quan về Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu 6
1.1Lịch sử hình thành và phát triển của XN 6
1.2Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp 7
1.3Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 7
2. Phân tích tình hình tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp 8
2.1. Cơ cấu lao động của Xí nghiệp 9
2.2. Tình hình biến động lao động năm 2008 11
3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy
sản xuất khẩu II Vũng tàu 12
Phần III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU
II VŨNG TÀU 15

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Khái niệm:
Đào tạo là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải thực hiện
một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm
vụ lao động có hiệu quả hơn.
II. Mục tiêu và vai trò của Đào tạo nguồn nhân lực:
1. Mục tiêu :
• Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
• Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.
• Hình thành những giả pháp có tính chiến lược tạou ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
2. Vai trò :
a/ Đối với tổ chức
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
 Duy trì và nâng cao chất lượng ngồn nhân lực.
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
b/ Đối vời người lao động:
 Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầ đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân,
sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có…
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ
trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông
tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc,
khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn bị sẳn trong bảng
câu hỏi. Bảng hỏi có thể được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung
về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công
việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công
việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng
nhu cầu đào tạo.
Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công
việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có.
Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định
được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
Quản trị nhân sự 5
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Bước 2 : Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
 Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau
đào tạo.
 Số lượng và cơ cấu học viên
 Thời gian đào tạo.
Bước 3 : Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động

Để đo lường được các kết quả trên, có thể sử dụng phương pháp như phỏng
vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.
Quản trị nhân sự 6
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
SƠ ĐỒ “TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO”
Quản trị nhân sự 7
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định phần
nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY
SẢN XUẤT KHẨU II VŨNG TÀU
1. Tổng quan về Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của XN
Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu được thành lập năm
1973 do tư nhân quản lý và sản xuất chủ yếu các mặt hàng tôm đông lạnh xuất khẩu.
Tên gọi ban đầu của Xí nghiệp là “Hãng tôm đông lạnh” vì sản lượng lúc đó còn rất
thấp, khoảng 30tấn/năm.
Sau năm 1975, Nhà nước tiếp quản hãng và mở rộng thêm các mặt hàng đông
lạnh xuất khẩu khác như: cá, mực đông lạnh, v.v… Từ thời gian này trở đi, Xí
nghiệp không ngừng phát triển và lớn mạnh. Quá trình phát triển của Xí nghiệp

để tổ chức thu mua, khai thác, chế biến thủy hải sản
1.3.Cơ cấu tổ chức của XN
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN
XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KINH
DOANH
PHÂN
XƯỞNG
SẢN XUẤT
PHÒNG TỔ
CHỨC
HÀNH
PHÒNG KẾ
TOÁN TÀI
CHÍNH
PHÒNG KẾ
HOẠCH
KINH DOANH
Quản trị nhân sự 9
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
CHÍNH
CÁC TỔ
SẢN XUẤT,
KCS, CƠ
ĐIỆN LẠNH,
THU MUA,

chuyển
Tổ vệ
sinh
phân
xưởng
Tổ chế
biến 1
Tổ chế
biến 2
Tổ
surimi
Tổ
sashimi
Quản trị nhân sự 10
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Sơ đồ Hình 02
2. Phân tích tình hình tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp
Để đem lại kết quả tốt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của bất
kỳ doanh nghiệp nào, đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có một lực lượng lao động tốt,
máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp và phải có nguồn nguyên liệu đầy đủ. Ba yếu tố
ấy tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất tốt. Trong các yếu tố đó, lao
động là yếu tố quan trọng và năng động nhất. Vì vậy việc đi sâu nghiên cứu vấn đề
tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp là thực sự cần thiết
Với đặc thù của ngành, khi nghiên cứu tình hình sử dụng lao động của Xí
nghiệp, ta phải tiến hành phân tích kết cấu lao động, sự biến động lực lượng lao
động.
2.1Cơ cấu lao động của Xí nghiệp
 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Xét theo tính chất công việc của Xí nghiệp, năm 2008 lượng lao động giảm
31 người so với năm 2007. Nguyên nhân chính là do lượng công nhân trực tiếp giảm

xuất tự động hóa. Sản phẩm chủ yếu do công nhân lao động thủ công sản xuất ra. Vì
thế điều quan trọng ở đây là Xí nghiệp cần lao động có nhiều khéo léo, cần cù tỉ mỉ,
tận tụy với công việc. Riêng khối Văn phòng Xí nghiệp vẫn có lao động phổ thông.
Lý do là những trường hợp này đã gắn bó với Xí nghiệp nhiều năm trước đây, đã
quen mắt, quen công việc chuyên môn nhiều năm nay nên vẫn được giữ lại và bố trí
công tác kể từ sau khi Xí nghiệp cổ phần hóa. Mặc dù vậy họ vẫn có những hạn chế
nhất định do chưa qua trường lớp đào tạo bài bản nên nhiều kiến thức bị hụt hẫng
không theo kịp, có trường hợp do đã lớn tuổi nên khả năng sáng tạo trong công việc
bị giới hạn nhiều. Đa phần trong số này là con cháu cán bộ Tổng công ty và lãnh đạo
địa phương gửi gắm.
-Bảng 2-
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2008
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Số
lượng
Đại học
Trung
cấp
CN
kỹ thuật
LĐ phổ
thông
1) Văn phòng Xí nghiệp 22 8 9 0 5
2) Tổ cơ điện lạnh 25 1 4 20 0
3) PX sản xuất 348 0 0 4 344
4) Tổ KCS 10 4 3 3 0
5) Bảo vệ cấp dưỡng 15 0 0 0 15
TỔNG CỘNG 420 13 16 27 364
TỈ TRỌNG (%) 100 3,09 3,80 6,42 86,69

Tỉ trọng (%) 100 45,7 20,1 9,8 7,7 3,1 12,
2
1,4
Nguyên nhân cấp bậc công nhân thấp là do lực lượng lao động biến động
thường xuyên, Xí nghiệp phải luôn tuyển dụng công nhân mới nên cần thời gian để
công nhân nâng cao tay nghề của mình. Bên cạnh đó, Xí nghiệp không thường
xuyên tổ chức thi nâng bậc cho công nhân mà chỉ dựa vào thâm niên công tác để
nâng bậc nên khiến nhiều công nhân có bậc tay nghề thấp không hài lòng và không
gắn bó với Xí nghiệp vì thu nhập của họ không tương xứng với tay nghề mà thực sự
họ có qua thời gian làm việc cho Xí nghiệp.
Quản trị nhân sự 13
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Nhìn chung, lực lượng lao động của Xí nghiệp có mặt bằng trình độ chuyên
môn còn thấp nên Xí nghiệp cần chấn chỉnh, chú trọng công tác đào tạo và phát triển
nhân viên để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Xí nghiệp trong thời gian tới.
2.2 Tình hình biến động lao động năm 2008
Qua tình hình biến động trong năm 2008 cho thấy số lao động tăng bình quân
trong kỳ là 29 người, chiếm 6,6%. Mức lao động giảm trong kỳ là 60 người, chiếm
13,7% so với bình quân trong kỳ. Điều này thể hiện tình hình biến động lao động
của Xí nghiệp cao, mức tăng giảm lao động có chiều hướng giảm trong kỳ tương đối
nhiều.
-Bảng 4-
Tình hình biến động lao động năm 2008
(Tính đến 31/12/2008)
Stt CHỈ TIÊU SỐ LƯỢNG (người)
I- Số lao động đầu kỳ 451
II- Số lao động tăng trong kỳ 29
1) Đơn vị khác chuyển đến /
2) Tuyển lao động phổ thông 29
III- Số lao động giảm trong kỳ 60

kinh doanh thấp.
- Nhiệm vụ phát triển khách hàng mới còn hạn chế nên Phòng kinh doanh
không giúp cho Xí nghiệp mạnh dạn xây dựng được các phương án đầu tư phát triển
sản xuất, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị
Phòng Tổ chức:
- Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về công tác quản trị nhân sự nhưng
thực tế phòng chỉ dừng lại ở nhiệm vụ công tác tiền lương, các chế độ BHXH,
BHYT, chính sách cho người lao động
- Còn thụ động trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển lực lượng lao
động của Xí nghiệp, chưa thể hiện đúng chức năng quản trị nhân sự trong công tác
quản lý tại Xí nghiệp.
Phòng Kế toán:
- Chỉ dừng lại ở khâu hoàn thành nghiệp vụ hàng ngày, chưa tham mưu được
cho Giám đốc về công tác huy động nguồn tài chính và khai thác, đầu tư nguồn tài
chính có hiệu quả.
Phân xưởng sản xuất:
- Vẫn còn thiếu sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thiếu các biện pháp quản lý giúp
tiết kiệm chi phí, tiết kiệm định mức và nâng cao NSLĐ.
- Cán bộ phân xưởng đa phần đi từ công nhân lên, chưa qua các lớp nghiệp
vụ nên thiếu kiến thức về quản lý nhân sự và quản lý sản xuất.
 Đối với lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất
Quản trị nhân sự 15
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Hạn chế lớn nhất của lực lượng lao động trực tiếp tại Xí nghiệp là trình độ
thấp, đa phần là lao động phổ thông. Theo như đã phân tích thì do nhiều nguyên
nhân mà hiện nay trình độ cấp bậc tay nghề của công nhân Xí nghiệp còn thấp, phần
lớn là bậc 1, 2 và bậc 3, công nhân bậc 6 và bậc 7 rất ít. Điều này đặt ra yêu cầu Xí
nghiệp phải quan tâm nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân để đảm bảo hiệu
quả sản xuất.
 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp

tiếp cận với tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp. Để từ đó thật sự quan tâm
và đầu tư có chiều sâu cho công tác này. Có như vậy, Xí nghiệp mới có đủ nguồn
Quản trị nhân sự 16
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
nhân lực thật sự giỏi để phục vụ cho quá trình phát triển của Xí nghiệp giai đoạn
trước mắt và đặc biệt là tương lai sau này.
Phần III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT
KHẨU II VŨNG TÀU
1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong
hệ thống quản trị nhân sự của bất cứ tổ chức nào. Với mỗi người lao động, thành
quả quá trình lao động của mình như thế nào, nó được đánh giá ra sao là điều quan
trọng giúp người lao động có thêm động lực làm việc. Đối với tổ chức và các cán bộ
quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng động viên
hay kỷ luật … và trả lương cho người lao động một cách công bằng. Nếu đánh giá
năng lực thực hiện công việc không được thực hiện một cách chu đáo, sẽ dẫn đến
những kết quả không tốt trong môi trường quản trị nhân sự.
Tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu công tác đánh giá
năng lực thực hiện công việc của các CBCNV còn sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống
định mức thiếu rõ ràng và cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên một cách chính xác và khoa học thì Xí nghiệp cần xây dựng các phương
pháp khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi.
2. Nâng cao công tác tuyển dụng
Theo 1 nhà kinh tế :
«
Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty
là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn

của Xí nghiệp. Thông thường, nguồn vốn cho đào tạo nguồn nhân lực được xác định
dựa trên tổng quỹ lương của doanh nghiệp. Ở các nước phát triển, tỷ lệ quỹ đào tạo
chiếm 3-5% tổng quỹ tiền lương. Thậm chí theo kết quả thống kê ở Pháp, tỉ lệ này ở
một số doanh nghiệp của Pháp chiếm đến 7%.
Nếu áp dụng theo cách thức trên cho Xí nghiệp và tính vốn cho đào tạo chiếm
tỉ lệ 2% so với tổng quỹ lương, kinh phí cho đào tạo bồi dưỡng CBCNV của Xí
nghiệp cũng chỉ dừng lại ở mức khoảng 70triệu đồng/năm. Dù sao con số này cũng
có thể chấp nhận được vì nếu so sánh với tình hình hiện nay thì chi phí đào tạo của
Xí nghiệp gần như bằng 0 (không).
Ngoài nguồn vốn chủ yếu thường xuyên là nguồn vốn đầu tư phát triển,
nguồn vốn cho đào tạo cần được Xí nghiệp tính toán, lên kế hoạch bổ sung từ các
nguồn khác nếu có thể được, cụ thể như:
Quản trị nhân sự 18
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
• Vốn hỗ trợ từ Tổng công ty
• Vốn tài trợ của các đơn vị, khách hàng
• Vốn đóng góp của người đi học
• Vốn Xí nghiệp cho vay và người lao động sẽ hoàn trả lại sau khi hoàn
thành khóa học bằng tiền lương sau đào tạo.
b. Tổ chức thực hiện
Tình trạng đào tạo đại trà, dàn trãi, thiếu quan tâm đúng mức, không đáp ứng
hết được các yêu cầu đào tạo của các đơn vị phòng ban, phân xưởng … đang là một
bất cập trong công tác đào tạo của Xí nghiệp. Để khắc phục những điểm này, Xí
nghiệp cần tổ chức thực hiện chương trình đào tạo một cách có hiệu quả trên cơ sở
tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên và yêu cầu
của tình hình mới. Dựa trên nhu cầu và kế hoạch phát triển nhân lực qua các bước
sau đây:
• Lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với yêu cầu phát triển nhân lực
• Ký hợp đồng liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu
phát triển nhân lực

 Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu về chi phí trung bình cho một học viên
- Chỉ tiêu về thời gian thu hồi vốn
- Chỉ tiêu về NSLĐ
 Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi của người được đào tạo
 Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo
 Tổ chức thi sau đào tạo
Quản trị nhân sự 20
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
PHẦN KẾT LUẬN
Lao động là một yếu tố quan trọng và năng động nhất của quá trình sản xuất
tạo ra của cải vật chất, là yếu tố góp phần vào sự tồn tại và phát triển của một đơn vị
sản xuất, mà trong đó con người là yếu tố đóng vai trò chủ lực. Vì vậy, công tác tổ
chức nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác quan trọng mà mọi
đơn vị kinh tế đều phải quan tâm, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao
NSLĐ, tạo sự ổn định lao động và thu nhập cho người lao động.
Qua tìm hiểu tình hình nguồn nhân lực của Xí nghiệp, thực trạng công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc
phục. Những tồn tại đó chủ yếu là: Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự chưa tính
đến việc hoạch định một cách lâu dài và có chiến lược; các chỉ tiêu đánh giá năng
lực thực hiện công việc cho CBCNV chưa thật sự cụ thể và hệ thống đánh giá còn sơ
sài, thiếu đồng bộ; công tác đào tạo và phát triển còn nhiều bất cập như tình trạng
thiếu quan tâm đến công tác đào tạo, đào tạo đối phó, thiếu chiều sâu … Từ những
thực tế còn tồn tại đó, chúng em, đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn
nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như hoàn thiện công tác tổ
chức lao động của Xí nghiệp.
Những giải pháp được đưa ra trên đây là chủ quan, nên chắc chắn sẽ chưa
thật sự hoàn thiện và đồng bộ, rất mong nhận được sự góp ý nhận xét của các thầy
cô và tất cả các bạn.
Quản trị nhân sự 21