Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận
marketing và bán hàng? (Phần cuối)
Phần cuối: Cải thiện quan hệ từng bước
Khi các doanh nghiệp hiểu được đặc điểm trong mối quan hệ giữa hai bộ phận
marketing bán hàng, thì với một phương pháp thích hợp họ hoàn toàn có thể chấm dứt
được cuộc chiến đôi bên dai dẳng. Và khi thành công, cơ hội để có được sự phát triển
bền vững sẽ trải dài trước mắt họ.
Chuyển từ mối quan hệ hợp tác mơ hồ sang xác định. Ở những doanh nghiệp
nhỏ, các thành viên của bộ phận bán hàng và marketing luôn có mối quan hệ không
chính thức tốt đẹp. Điều này đặc biệt đúng khi vai trò của bộ phận marketing chỉ dừng
lại ở việc hỗ trợ bán hàng. Tuy nhiên, các lãnh đạo nên lường trước những mâu thuẫn
có thể nảy sinh. Như đã đề cập ở phần trên, những mâu thuẫn thường xảy ra do các bộ
phận phải cạnh tranh nguồn lực hữu hạn và do vai trò của họ không được xác định rõ
ràng ngay từ đầu. Do vậy, tại giai đoạn này, nhà quản lý cấp cao phải đưa ra được các
quy tắc rõ ràng trong quan hệ giữa hai bộ phận.
Chuyển từ quan hệ xác định sang mối quan hệ bắt buộc. Việc xác định rõ
chức năng khiến cả hai bộ phận đều cảm thấy tiện lợi. Tuy nhiên, dừng lại ở bước này
cũng có nghĩa là thất bại. Nếu thị trường ổn định, thì bộ phận bán hàng có thể trở
thành gánh nặng tài chính. Còn nếu thị trường biến động, thì bộ phận bán hàng sẽ cần
phải nâng cao kỹ năng bán hàng của mình. Cả người đứng đầu bộ phận bán hàng và
marketing sẽ phải xây dựng một mối quan hệ hợp tác bắt buộc và bổ xung những kỹ
năng mới.
Để từ mối quan hệ xác định tiến đến mối quan hệ hợp tác bắt buộc, ta có thể
làm theo các cách sau:
1- Khuyến khích các cuộc thảo luận định kỳ. Khi thúc đẩy quan hệ giữa hai bộ
phận, bước đầu tiên là phải khuyến khích các cuộc thảo luận. Các cuộc giao tiếp này
không chỉ cần tăng về số lượng mà phải thật sự chất lượng. Nếu thảo luận nhiều, có
nghĩa là tốn thời gian nhiều hơn khi muốn đưa ra các quyết định, từ đó có thể dẫn đến

Nhìn chung, tinh thần hợp tác giữa hai bộ phận marketing và bán hàng sẽ tạo ra những
thuận lợi lớn cho công việc kinh doanh, chỉ có điều hầu hết các công ty không biết
cách tạo ra điều này.
5- Thúc đẩy các giải pháp dựa trên kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên bán
hàng.
Nhân viên marketing thường than phiền rằng bộ phận bán hàng quá bận để chia
sẻ kinh nghiệm, ý tưởng và thị của hiếu khách hàng với họ. Mà quả thật, những nhân
viên bán hàng cảm thấy chẳng việc gì phải mất thời gian quý báu của mình để chia sẻ
thông tin với bộ phận marketing. Họ còn phải hoàn thành doanh thu theo yêu cầu và
thậm chí còn chẳng có đủ thời gian để gặp gỡ và bán hàng cho khách.
Để tạo tinh thần hợp tác cho hai bộ phận, lãnh đạo cấp cao cần phải có biện
pháp ghi nhận những kinh nghiệm của nhân viên bán hàng. Ví dụ, bộ phận markeiting
có thể hỏi người phụ trách bán hàng về bảng tổng hợp dự báo của bộ phận bán hàng
theo từng tháng hoặc quý. Hoặc bộ phận marketing có thể thiết kế một bảng câu hỏi
ngắn gửi đến từng nhân viên bán hàng, rồi tổng hợp ý kiến của họ lại…
Từ hợp tác bắt buộc sang hợp tác tự nguyện. Dù là bắt buộc, nhưng khi bộ
phận bán hàng và marketing hợp tác thì hầu hết các công ty đều kinh doanh hiệu quả.
Tuy nhiên, khi thời cơ đến, các công ty cũng nên nâng cấp để biến sự hợp tác này
thành tự nguyện. Điều này, có nghĩa rằng, bộ phận marketing và bộ phận bán hàng sẽ
tiến hành hợp tác toàn diện trong các hoạt động như lập kế hoạch, đưa ra các mục tiêu,
thu hút khách hàng và tạo ra các giá trị.
Các công ty cũng có thể thúc đẩy quá trình này bằng cách tạo ra không gian
chung và hệ thống khen thưởng hợp lý; phát triển cơ sở dữ liệu chung cũng như tạo ra
cơ chế thúc đẩy tinh thần hợp tác. Điều khó nhất là biến những văn hóa mâu thuẫn
thành văn hóa hội nhập. Cách tốt nhất là tạo ra tinh thần sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm
cũng như cùng nhau lập các kế hoạch chung. Để biến đổi từ quan hệ hợp tác bắt buộc
sang hợp tác tự nguyện thường có những cách sau:
1 - Bổ nhiệm lãnh đạo chung cho hai bộ phận. Điều kiện tiên quyết cho tinh
thần hợp tác giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing là chung mục đích cùng tạo
ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, sẽ logic, khi đặt cả hai bộ phận dưới sự lãnh

khách hàng”, phát triển tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, chia sẻ quan điểm với các
nhà quản trị và người phụ trách phát triển sản phẩm.
4 - Cùng đặt ra các mục tiêu chia sẻ ngân sách và hệ thống khen thưởng. Nếu
bộ phận bán hàng và bộ phận marketing không cùng chia sẻ mục tiêu ngân sách, công
ty sẽ không thể kinh doanh thành công. Một trưởng phòng marketing đã nói với nhóm
nghiên cứu: “Tôi sẽ sử dụng bất kỳ công cụ cần thiết nào để bảo đảm cho phòng bán
hàng hoạt động hiệu quả, vì phòng tôi phải chịu trách nhiệm về thành tích của phòng
bán hàng”.
Tuy nhiên, một trong những rào cản khiến hai bộ phận không thể chia sẻ mục
đích chính là hệ thống khen thưởng. Về cơ bản, các nhân viên bán hàng luôn được
hưởng hoa hồng, trong khi đó các nhân viên marketing thì không. Vì vậy, để đoàn kết
được hai bộ phận, nhà quản lý nên đặt ra một chính sách khen thưởng phù hợp.
5 - Lập các báo cáo chung giữa hai bộ phận. Nhu cầu có chung báo cáo giữa
bán hàng và marketing trở nên cần thiết thi khi bộ phận marketing có tác động lớn đến
hoạt động bán hàng hoặc ngược lại. Larry Norman, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập
đoàn Financial Markets Group đã từng nói: “Để trở thành một công ty gần gũi hơn với
khách hàng, chúng ta cần tiến hành và áp dụng các nghiên cứu vào cả hoạt động tiếp
thị và bán hàng”. Các công ty khác thì không như vậy, mặc dù bộ phận marketing và
bộ phận bán hàng đã phối hợp tốt nhưng họ vẫn muốn đưa ra các đánh giá và lập hệ
thống thưởng cho mỗi bộ phận khác nhau.
Thực tế các nghiên cứu cho thấy, đánh giá công tác bán hàng dễ thực hiện hơn,
thông qua các định lượng chung nhất như: phần trăm doanh thu; số khách hàng mới;
số lượng các giao dịch hoàn thành; lợi tức trung bình/khách hàng và phần trăm chi
phí/tổng doanh thu. Nhưng khi bộ phận marketing tác động trực tiếp lên quá trình bán
hàng, thì rõ ràng phải đưa ra hệ thống định lượng và thưởng chung cho cả hai bộ phận.
Đến đây, lại nảy sinh một vấn đề: công việc của bộ phận marketing chiến lược
sẽ được đánh giá như thế nào? Tập trung đánh giá khả năng dự báo sản phẩm mới hay
khả năng phát hiện thị trường? Tốt nhất, các bản báo cáo sẽ đa dạng theo từng loại
công việc marketing. Theo đó, các lãnh đạo cần lập nên những hệ thống đánh giá khác
nhau dành cho giám đốc phụ trách nhãn hiệu; giám đốc phụ trách nghiên cứu thị