Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh
(Phần cuối)
Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng
(contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp
việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment
manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này.
Phần cuối: Các OEM sẽ giải quyết khó khăn do CM gây ra như thế nào?
Rõ ràng các OEM không còn lựa chọn nào khác là hợp tác với CM. Rất may
mắn là đối với bất cứ vấn đề nào cũng đều có thể tìm ra cách giải quyết.
Thận trọng khi hợp tác. OEM không nên tiết lộ những bí quyết vốn là lợi thế
chủ chốt và tối cần thiết của mình. Ví dụ, Sony Ericsson chỉ chuyển giao công nghệ
sản xuất những sản phẩm không còn tính thời trang. Cisco Systems vẫn tự sản xuất
những linh kiện chính trong bộ định tuyến hiện đại nhất hay các sản phẩm mẫu. Mặc
dù, vào năm 2000, hãng Alcatel bắt đầu bán hầu như toàn bộ 100 nhà máy của mình,
trong đó có một số nhà máy bán lại cho CM của hãng là Solectron và Sanmina –
nhưng họ vẫn giữ lại sáu nhà máy chủ chốt để tự chế tạo sản phẩm mới cũng như giữ
bí mật về công nghệ sản xuất các thiết bị công nghệ cao.
Khi OEM hợp tác với CM, khả năng xảy ra vi phạm bản quyền rất cao. Xét trên
nhiều khía cạnh, doanh số bán hàng chưa chắc đã đóng vai trò quan trọng nhất, đặc
biệt là khi để đạt được mục đích này, các OCM buộc phải cho phép CM làm chủ công
nghệ. Điều này đồng nghĩa với việc tạo điều kiện cho các CM trở thành một đối thủ
cạnh tranh nguy hiểm. Hơn nữa, khi một công ty tiến hành tận dụng nguồn linh kiện từ
hãng khác nhằm giảm chi phí tại tất cả mọi công đoạn, theo thời gian họ sẽ mất dần
công nghệ sản xuất và bị phụ thuộc vào CM. Chính vì lý do này mà Porsche đã không
chuyển giao công nghệ cho CM khi sản xuất dòng xe Porsche 911 như thông thường,
mà chỉ thuê lắp ráp xe Porsche Boxster - một loại xe được nhiều người đánh giá là
sang trọng, nhưng thực chất chỉ là model cũ. Cùng năm đó, các nhà máy của Porsche
tại Leipzig (Đức) tiếp tục lắp ráp những model mới hơn như Cayenne SUV và Carrera

loại máy MP3.
Có hai thỏa thuận ngắn hạn rất thú vị. Elamex, một công ty sản xuất cung cấp
sản phẩm cho một các công ty điện tử, đã cho khách hàng được quyền chọn lựa hoặc
một hợp đồng chìa khóa trao tay, hoặc một thỏa thuận bảo đảm. Nếu là một hợp đồng
chìa khóa trao tay, một khách hàng của Elamex sẽ phải chia sẻ dây chuyền lắp ráp với
một khách hàng khác; mỗi bên sẽ trả cho Elamex tùy theo số lượng sản phẩm mà
Elamex sản xuất cho họ. Nếu là một thỏa thuận bảo đảm, thì Elamex sẽ dành toàn bộ
dây chuyền phục vụ cho khách hàng và khách hàng cũng phải trả toàn bộ chi phí, bao
gồm cả chi phí công tác dành cho lãnh đạo Elamex khi đi đàm phán. Vì Elamex không
có khả năng thiết kế sản phẩm nên hãng cũng ít quan tâm đến những liên minh dài
hạn. Vì vậy, Elamex là lựa chọn ưa thích của những công ty giàu kinh nghiệm.
Trên thực tế rất nhiều liên minh chiến lược từ bỏ thỏa thuận thị trường. Điều
này xuất phát từ ba nguyên nhân chủ yếu:
thứ nhất, nhiều OEM có vẻ muốn bỏ đi mục
đích cuối cùng trong các thỏa thuận dài hạn và buộc CM tận tâm làm việc để tiết kiệm
chi phí. Kết quả, các CM cảm thấy những đầu tư của mình trước đó để học hỏi kinh
nghiệm sản xuất, cũng như phát triển chuyên môn hóa một sản phẩm duy nhất sẽ
chẳng mang lại lợi lộc gì. Vì vậy, khi các CM bị dồn dưới áp lực kiểu này sẽ bỏ qua
mọi lợi ích, sẵn sàng liên kết với một OEM khác ngay. Đây là trường hợp cực kỳ xấu
đối với OEM, vì họ không dễ dàng tìm ra một CM khác có khả năng như vậy. (Và đây
cũng là nguyên nhân chính khiến một thỏa thuận đối tác dài hạn được bàn thảo ngay từ
đầu).
Thứ hai, do sự mất giá của sản phẩm mới. Vấn đề này đặc biệt hay xảy ra với
các ngành công nghệ cao, nơi sản phẩm có vòng đời ngắn. Khi một sản phẩm ra đời,
OEM phải quy tụ một loạt CM nhằm sản xuất linh kiện thay thế. Hãy lấy ví dụ về máy
tính cá nhân (PC): mới đầu, đa số các hãng tự sản xuất PC. Rồi sau này, công nghệ lắp
đặt phần cứng, phương pháp sản xuất đại trà khiến việc lắp đặt PC trở nên dễ dàng
hơn. Do vậy, xuất hiện các nhà cung cấp ngoại vi làm việc như CM. Ngày nay, hầu hết
các PC đều được các nhà lắp đặt địa phương sản xuất theo bản mạch in chính, quạt
máy và ổ cứng do OEM cung cấp.

bảo thành công.
Vậy làm thế nào để OEM có thể nuôi dưỡng đạo đức và lòng tận tâm của các
CM trong khi CM luôn có những “ông chủ” khác nhòm ngó? Để bắt đầu, OEM hãy
tạo cho CM cảm giác về lòng tin lâu dài. Tốt nhất, trước khi bắt đầu mối quan hệ liên
minh, hãy tìm hiểu thật kỹ về cách hành xử của CM trong quá khứ, hãy nói chuyện với
OEM từng là “ông chủ”, đại diện thương mại hoặc nhà cung cấp của CM. OEM cũng
có thể điều tra các bản dàn xếp thương mại của CM.
Nếu CM cố gắng thuyết phục bạn
duy trì các dịch vụ hiện có, trong đó có việc chia sẻ bí mật thương mại hoặc bản quyền
trí tuệ của một khách hàng khác với bạn, thì bạn hãy cứ “yên tâm” rằng, một lúc nào
đó, CM cũng sẽ đối xử với bạn tương tự như vị khách hàng kia.
Ngay cả khi ứng viên CM có thái độ tốt thì OEM cũng phải xác định lại tính tin
cậy. Ví dụ, trước khi Toyota và Honda ký hợp đồng với một nhà cung cấp, họ thường
xem xét kỹ lưỡng quá trình sản xuất và cấu trúc chi phí của nó. Sau khi nhà cung cấp
này đáp ứng được yêu cầu, hàng tháng Toyota và Honda sẽ gửi một bản câu hỏi về quá
trình hoạt động của CM về số và chất lượng các sản phẩm, thời hạn giao hàng, quy
trình xử lý các sản phẩm lỗi… Các kỹ sư của Toyota hay Honda sẵn sàng mất nhiều
tháng thu thập thông tin và giúp nhà cung cấp giải quyết vấn đề cũng như nâng cao
quy trình sản xuất.
Và cuối cùng, OEM cần tiến hành các cuộc nói chuyện thẳng thắn. Cả hai bên
đối tác phải chia sẻ mục tiêu liên minh và thống nhất các giá trị, nguyên tắc làm việc
và quy trình sản xuất. Các cuộc trao đổi mang tính chất cá nhân sẽ khuyến khích cả hai
bên cởi mở. OEM không chỉ gửi kỹ sư giúp CM cải thiện sản xuất và còn có thể đào
tạo kỹ sư ngay tại CM. Ví dụ, Toyota và Honda tiến hành chương trình “hỗ trợ kỹ sư”,
theo đó CM gửi kỹ sư của mình sang trụ sở của Toyota và Honda trong hai và ba năm
để được đào tạo về thiết kế.
Chống lại CM không trung thành bằng mối quan hệ sâu sắc với các nhà
cung cấp và khách hàng
. Trường hợp CM không trung thành luôn xảy ra, đặc biệt khi
CM có lợi thế về kỹ năng sản xuất thành thạo, có khả năng cung cấp hàng loạt sản

giao sản xuất gây ra nằm ở khâu chuyên môn hóa. Theo truyền thống, những công ty
lớn duy trì danh mục các bằng sáng chế đa dạng hơn nhiều so với hoạt động kinh
doanh của họ. Nói cách khác, một OEM lớn thường sở hữu bản quyền trí tuệ liên quan
đến nhiều lĩnh vực hơn tất cả các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của nó. Ví dụ, một nhà
sản xuất cửa ô-tô sẽ cần đến kiến thức về nhựa plastic, túi khí, đồ điện tử và kính. Vì
vậy, công ty này có thể sẽ giữ bằng sáng chế liên quan đến công nghệ sản xuất thuộc
các lĩnh vực trên. Các OEM có thể mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực liên quan này
nhằm đa dạng hóa thị trường. Bản thân các CM cũng muốn OEM tham gia vào thị
trường mới, vì họ sẽ có thêm việc làm. Các OEM cũng nên tận dụng lợi thế của mình
ở ngành kinh doanh gốc để làm ra sản phẩm mới với chi phí đầu tư thấp. Ví dụ, Royal
Phillips, một hãng đồ điện gia dụng, đã thiết kế và bán một loạt các sản phẩm mới như
máy tính thay thiết bị chụp ảnh, máy nghe nhạc và máy điều hòa nhiệt độ. Tương tự,
Toyota đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, và du thuyền giải trí ngay khi có cơ
hội (chứ không phải do áp lực CM buộc nó làm thế).
Lưu ý: Các OEM áp dụng chiến lược tiến vào thị trường mới hãy dựa trên nền
tảng ngành kinh doanh chủ chốt của mình vốn đã có thương hiệu. Đối với họ, tận dụng
các bằng sáng chế đã có kết hợp với sự trợ giúp từ CM sẽ tốt hơn nhiều là đi copy
bằng sáng chế của người khác. Trên thức tế, nhiều công ty cũng luôn sẵn sàng đa dạng
hóa thị trường, ngay cả khi không phải đặt hàng từ các CM.
***
Ngày nào phát minh công nghệ còn tiếp tục làm lợi cho quá trình chuyên môn
hóa, thì ngày đó chuyển giao sản xuất vẫn là lựa chọn tốt nhất cho các OEM. Điều này
khiến cho OEM luôn phải “buộc chặt” CM thông qua một bản thỏa thuận thị trường,
một liên minh chiến lược… Khi OEM chia sẻ bản quyền trí tuệ với CM, thì mối quan
hệ giữa họ cần được đặt trên lòng tin và sự thân thiện, nhưng cũng đừng quá gần gũi
đến mức để CM tiến vào thị trường và “dắt mũi” các nhà phân phối của mình. Và khi
mối quan hệ giữ OEM và CM đổ vỡ thì phương pháp tốt nhất là hãy thu phục lòng tin
của khách hàng và nhà cung cấp, để họ không bị “dụ dỗ” bởi những đề nghị hấp dẫn
của CM, đồng thời các OEM cũng nên giảm thiểu rủi ro thông qua con đường đa dạng
hóa danh mục sản phẩm.