Tiểu Luận Quản trị học
Đề Tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh
Chơng I:
Tổng quan về xây dựng chiến lợc kinh doanh
I. Vai trò của chiến lợc thị trờng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp
1. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp :
a. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh :
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phơng có thể làm
và cái gì đối phơng không thể làm.Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc là kế hoạch và nghệ thuật
chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lợc đợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong
lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lợc.

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lợc kinh doanh
cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải th-
ờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trờng.
- Tính liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ
khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì
chiến lợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trờng.
Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đợc kết nối ở khắp nơi trên
thế giới tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa
các doanh nghiệp trong ngành cũng nh giữa các ngành trong nền kinh tế.
b.Phân loại chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp :
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lợc kinh doanh khác nhau.

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và
kế hoạch hành động nhằm vơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lợc này đợc xây
dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do ngời lãnh
đạo, quản lý đa ra.
- Chiến lợc kinh doanh hiện thực là chiến lợc kinh doanh dự kiến đợc điều chỉnh cho phù
hợp với các yếu tố của môi trờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lợc
kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lợc kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn
cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn
cảnh đã đợc tính đến trong chiến lợc kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lợc kinh doanh tổng thể nhằm định h-
ớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
2
- Chiến lợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh
và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trờng.

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội cũng nh đầy đủ các
nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và
sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
3
- Chiến lợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đ
ợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh
nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với
nhân viên. Qua đó tăng cờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều
kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc qua lại lẫn
nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh
khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nh: giá cả, chất l
ợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lợc kinh doanh nh một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
3.
Các nhân tố ảnh hởng tới việc xây dựng chiến lợc thị trờng:
Muốn xây dựng đợc chiến lợc thị trờng phù h cho mình, doanh nghiệp cần phú ý phân tích
các nhân tố ảnh hởng, ngời ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trờng ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
a)Phân tích môi trờng vĩ mô:
Môi trờng vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng tới mức
cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ
tăng trởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách
tài chính- tiền tệ
Các yếu tố của môi trờng kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động
của một doanh nghiệp.
Nếu nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng
lớp dân c dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các

đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa
lý

ảnh hởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu
ra của doanh nghiệp.
Điều kiện tự nhiên ảnh hởng ở các mức độ khác nhau, cờng độ khác nhau với từng doanh
nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hớng : tích
cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh
nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.
a) Phân tích môi trờng ngành:
Môi trờng ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh. Các yêú tố
này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt
lõi nhất khi phân tích môi trờng ngành bao gồm:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
5
- Sức ép của khách hàng.
- Sức ép của nhà cung ứng.
Cờng độ tác động của 5 yêú tố này thờng thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác
nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hởng trực tiếp đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, thoe dõi và nắm bắt đầy đủ các yêú tố trên giúp các
doanh nghiệp nhận biết đợc những thời cơ và thách thức để từ đố đa ra đợc những đối sách
chiến lợc phù hợp.
b) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp:
Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp
nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng,
phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực

mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nh việc thành lập Trung tâm dịch vụ Bốn
mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà Nội.
* Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ - UB về
việc sát nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty Hapro nhằm góp
phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội.
Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nớc tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần Simex 7,8
tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày 22/7/2003 ), Công ty
Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ).
7
Sau ba lần sát nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng lớn mạnh.
Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ phần hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất dịch vụ.
Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty thơng mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt động theo
qui định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 129/04/QĐ - TTg ngày
14/07/2004 của thủ tớng chính phủ & quyết định thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số
125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành phố.
Hiện nay, Tổng công ty thơng mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu t, quản
lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên, Hà Nội và đặt trụ sở
chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội.
Tổng công ty thơng mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE
CORPORATION (HTC).
8
2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty :
- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính là
kinh doanh thơng mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng nông, lâm, hải sản
thực phẩm Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh và đầu t trong
các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu
đô thị Phục vụ nhiệm vụ phát triển thơng mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ
đô.
- Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành

ớc nh : Hải Dơng. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dơng, thành phố Hồ Chí Minh Mạng lới
9
kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nớc là
bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đoa Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện.
Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đàu t. Những năm
vừa qua, Tổng công ty đã và đanh tiếp tục thực hiện các dự án đầu t nhằm cải tạo và xây dựng
các địa điểm kinh doanh tơng đối lớn và có vị thế thơng mại.
Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu
trong dự án đầu t Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thơng mại dịch vụ
10b Tràng Thi, kinh doanh thơng mại dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán
Tổng công ty cũng đang khẩn trơng xây dựng một số dự án đầu tửtung tâm thơng mại,
siêu thị và phơng án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo
nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thơng mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu
phát triển kinh doanh dịch vụ chất lợng cao của Tổng công ty.
10
b) Nguồn lực tài chính :
TT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
Năm
2004
I Tài sản
1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225
Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744

chủ trơng sắp xếp, tổ chức hệ thống thơng mại trên Thành phố; hình thành các Tổng công ty lớn
11
trong lĩnh vực thơng mại.
Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lu định và đầu t ngắn hạn vẵn chiếm phần lớn
trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực th-
ơng mại dịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần những tài sản có khả năng
thanh toán ca. Giá trị tài sản lu động cao tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng.
Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, quỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng tăng qua
các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt động của mình.
c) Nguồn nhân lực :
Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao hơn so với nam giới. Đây là do
đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty rất cần những lao động nữ có tay nghề tham gia vào lĩnh
vực chế biến và thủ công mỹ nghệ.
Về độ tuổi cho thấy, lực lợng lao động của Tổng công ty là tơng đối trẻ và có xu hớng trẻ
hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lợng lao động từ độ tuổi 18- 30 chiếm tỷ trọng lớn và tăng
dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004 tăng lên 32,96%.Với chủ tr
ơng và xu hớng trẻ hoá lực lợng lao động đã giúp Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, là
những ngời có khả năng tìm tòi sáng, đa ra các ý kiến hay đóng góp cho Tổng công ty, có thể
nắm bắt rõ sự biến động của thị trờng. Hơn nữa, đây là lực lợng nòng cốt trong tơng lai, đa
Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững.
Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng đợc nâng cao. Số cán
bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những ngời ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về
chuyên môn cũng nh khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một u thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng
công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp
chỉ mới có 64 ngời. Xong từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những
cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao; Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có
trình độ cao để tham gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm
tỷ trọng lớn trong tổng lực lợng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lợng lao động. Đây

đã ảnh hởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo
đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số giá
tiêu dùng tăng. Lạm phát tăng đặc biệt năm2004 lạm phát đến 9,5%, đã ảnh hởng trực tiếp đến
giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng nh xuất khẩu của Tổng công ty.
Bên cạnh đó, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh
của Tổng công ty với mức độ khác ở mỗi thời kỳ.
b. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý nhà nớc
Các chủ trơng, chính sách của Đảng về việc phát triển ngành thơng mại nói chung và th-
ơng mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành
thơng mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả
kinh tế, cải thiện môi trờng kinh doanh và cải cách hành chính, chơng trình 11/CT UB của
UBND thành phố về Nâng cao hiệu quả đầu t, phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hội
13
nhập kinh tế quốc tế và các chính sách và chơng trình về việc nâng cao chất lợng và hiệu quả
công tác quản lý nhà nớc về thơng mại đã tạo môi trờng kinh doanh thông thoáng, bình đẳng
làm động lực cho các thành phần góp phần tạo kinh tế phát triển thơng mại dịch vụ.
c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội dân chủ :
Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trờng đầy hấp dẫn đối với các doanh
nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do vậy, để tham gia thị tr
ờng thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng nớc.
Dân số Hà Nội với gần 3 triệu ngời và hàng triệu khách du lịch, khách vãng lai, Hà Nội có
một sức tiêu thụ khá lớn. Đây là địa bàn nội địa hoạt động chủ yếu của Tổng công ty.
Bên cạnh đó, các yếu tố nh chính trị, nên tình hình chính trị xã hội ổn định, sự phát
triển nhanh về trình độ và đời sống của dân ccũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt
động thuận lợi.
Tuy nhiên, nạn chiến tranh khủng bố ngày càng mở rộng, tình hình chính trị của một số n
ớc nh Iran, I raqbất ổn định, khiến cho kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty tại những nớc
này trong thời gian qua giảm.
d. Các mối quan hệ về công nghệ và tự nhiên
Sự ra đời và phát triển của công nghệ thông tin đã góp phần hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt

Do Tổng công ty thơng mại Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vừa hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực thơng mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh t ranh, Tổng công ty sẽ chia kê theo
từng lĩnh vực.
Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lợng cao từ thịt, thuỷ hải sản, rau, cá
quảthì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến t nhânĐối với đồ uống có cồn: Rợu
nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhièu đối thủ nh: Công ty rợu Hà Nội ,
vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rợu vang Pháp và một số công ty nhập khẩu rợu từ
nớc ngoàivà đối với các loại đồ uống không cồn nh: chè xanh các loại, chè đắng, nớc tinh
khiết, các loại nớc hoa quả, cà phê Tổng công ty chè và các công ty nớc giải khá
Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàngTổng công ty có
rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Do là một doanh nghiệp có vốn Nhà nớc nên trong thời gian vừa qua đối thủ cạnh tranh
của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài. Đặc biệt là
công ty TNHH cash và carry Việt Nam có hệ thống kinh doanh thơng mại tại cả miền Bắc và
miền Nam.
Các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trên lĩnh vực thơng mại thì điểm
mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ còn có
15
một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu t
nớc ngoài khi hoạt động tại thị trờng Việt Nam chiến lợc cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để
thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một sóo điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó
khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trờng Việt Nam, chính sách của nớc ta đôi khi gây trở ngại
cho hoạt động kinh doanh của họ; thơng hiệu của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian
nhất định mới có thể đợc ngời tiêu dùng biết đến.
* Phân tích khách hàng
Khách hàng của Tổng công ty đợc chia ra làm hai nhóm theo thị trờng hoạt động đó là
khách hàng trong nớc và khách hàng quốc tế.
Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu ngời của Việt Nam còn thấp nên mức tiêu
dùng của ngời dân trong lĩnh vực thơng mại cha cao. Hoạt động thơng mại phát triển nhiều
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thơng mại, sản phẩm đa dạng phong phú tuy nhiên cầu

cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn và thế giới trong khu vực sẽ thâm
nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đang lo ngại nhất của Tổng
công ty là các công ty có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trong lĩnh vực thơng mại dịch vụ.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn cha gây sức ép lớn đối với Tổng công ty
nhất là trong thời gian xây dựng chiến lợc.
Trong môi trờng ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty chủ
yếu là các tập đoàn, công ty thơng mại có vốn đầu t nớc ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào
thị trờng Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh; tiềm lực về tài chính cũng nh công
nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị; phân tích rõ đối thủ để tìm
ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên; trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn cha xâm
nhập vào thị trờng Việt Nam ; do luật của Việt Nam còn cha tạo môi trờng thông thoáng hơn nữa
các nớc trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trờng hấp dẫn đối với họ hơn.
* Sản phẩm thay thế :
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các kỹ thuật sản xuất, phơng thức kinh doanh
phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm tác động
rất lớn tới ngành thơng mại dịch vụ. Các phơng thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các
đặc tính u việt hơn nh tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn; thời gian nhanh hơntạo nên một sức ép
lớn.
Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu t trang thiếu bị cho mình
những công nghệ hiện taị. Do đó, sức ép của sản phẩm thay thế đối với Tổng công ty trong thời
gian tới vẫn cha lớn lắm
III. áp dụng ma trân SWOT vào hoạch định chiến lợc ở công ty.
1. Những thành tựu đã đạt đợc
a. Thị trờng trong nớc
17
- Các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công ty thơng mại Hà Nội đã có nhiều cố gắng
trong việc thâm nhập và mở rộng thị trờng hoạt động của Tổng công ty. Thơng hiệu doanh
nghiệp và nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp là thành viên của Tổng công ty thơng mại
trong thời gian qua đã đợc ngời tiêu dùng biết đến và tín nhiệm nh: Hapro, Hafasco, Artex,
Unimex

ơng mại Hà Nội trong những
năm tới.
3. Việt nam ngày càng mở cửa
quan hệ giao lu buôn bán.
4. Công nghệ thông tin phát
triển hỗ trợ và tạo ra phơng
thức kinh doanh ngày 1 tốt
hơn.
1. Có nhiều đối thủ cạnh tranh.
2. Chính sách, pháp luật có sự
thay đổi không ổn định.
3. Hàng rào phi thuế quan đối
với hàng xuất khẩu thật sự.
4. Cha chủ động trong việc tạo
nguồn hàng.
Điểm mạnh (S)
1. Mạng lới kinh doanh lớn, địa
điểm kinh doanh có u thế.
2. Chất lợng sản phẩm có uy
tín, hệ thống quản lý chất lợng
sản phẩm tiên tiến đạt tiêu
chuẩn quốc tế.
3. Hình thức tổ chức công ty
mẹ con có sự liên kết giữa các
dịch vụ.
4. Chú trọng đầu t cho nghiên
cứu và phát triển.
Phối hợp (S/o)
- Cải tạo, nâng cấp mạng lới
hoạt động theo qui hoạch.

- Thanh lý các đặc điểm hoạt
động kinh doanh hiệu quả,.
- Tăng chi phí cho bộ phận
Marketing.
- Tuyển thêm những nhân viên
bán hàng tốt, bố trí việc cho
những nhân viên có tuổi.
Phối hợp (W/T)
- Đẩy mạnh hoạt động quảng
cáo ở một số khu vực.
- Thiết lập quan hệ với các nhà
cung cấp, chủ động trong việc
tạo nguồn hàng.
2. Những mặt hạn chế :
a. Đối với thị trờng trong nớc :
Nguồn lực do thành phần đầu t cho các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công ty là rất
lớn trên 400 địa điểm kinh doanh ở những vị trí kinh doanh thơng mại thuận lợi. Tuy nhiên, đối
với thời điểm này các địa điểm kinh doanh có quy mô manh mún, nhỏ lẻ, bố trí phân tán, sử
dụng rất lãng phí. Các doanh nghiệp kinh doanh ở các huyện ngoại thành cha đợc quan tâm
đúng mức, thị trờng bỏ ngỏ. Vì vậy, hiệu quả kinh doanh nội địa cha cao.
Thị trờng nội địa chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn trong nớc, thị trờng nông thôn
còn chiếm một tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu. Giá cả một số sản phẩm, dịch vụ còn khá
19
cao. Giá cả hàng thủ công mỹ nghệ cao so với mức thu nhập bình quân của ngời dân. Do vậy,
khả năng đáp ứng nhu cầu cho những phân đoạn thị trờng của khách hàng là những ngời thu
nhập thấp đã bị bỏ qua.
Công tác quản lý mạng lới kinh doanh nội địa kém, không ít doanh nghiệp thực hiện
chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc t nhân núp bóng Nhà nớc để kinh
doanh làm ảnh hởng tới uy tín của Tổng công ty.
b. Đối với thị trờng nớc ngoài

cho giá cả của các mặt hàng trong nớc tăng nhất là hàng thực phẩm, khiến sức mua của ngời dân
trong nớc giảm giá, một số nguyên liệu đầu vào tăng cao, chi phí sản phẩm tăng khiến cho hàng
của Việt Nam có khả năng cạnh tranh kém trên thị trờng thế giới.
- Tình hình chính trị tại một số nớc biến động, chiến tranh khủng bố xảy ra liên miên chủ
yếu là các nớc theo đạo hồi nh Iran, Irácvới các nớc có tiềm lực mạnh về kinh tế nh Mỹ, Anh,
ú
c.ảnh hởng tới nhu cầu của ngời tiêu dùng nói chung và các sản phẩm của thế giới nói riêng.
- Các chính sách của Việt Nam về thuế, thủ tục hành chính một phần cản trở sự phát triển
của các doanh nghiệp.
- Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Hàng của Tổng công ty phải
đối mặt với các hàng nhập của Trung Quốc, Thái Lan về chất lợng và giá cả.
b. Nguyên nhân chủ quan.
- Do mới đợc thành lập, nên từ trớc các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty chỉ xây dựng
các chiến lợc thị trờng riêng cho mình dẫn tới việc chồng chéo về thị trờng. Hiện nay Tổng công
ty cần có một chiến lợc thị trờng chung nhằm quy hoạch mạng lới phong phú, phát triển thị tr-
ờng.
- Độ tuổi trung bình của cán bộ của Tổng công ty là khá cao, nên vẫn chịu ảnh hởng t
duy hoạt động theo lề lối bao cấp, không năng động sáng tạo, tâm lý an phận.
- Tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiêp còn cồng kềnh, lao động phục vụ, nhân
viên bán hàng có tuổi đời bình quân cao nên khả năng thu hút khách kém, năng suất lao động
thấp. Tại không ít Doanh nghiệp xuất hiện tình trạng thừa lao động trực tiếp nhng lại thiếu cán
bộ, nhân viên có kinh nghiệm có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nên rất khó khăn, lúng
túng trong quá trình đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh. Cán bộ quản trị Doanh nghiệp cha
đợc đào tạo cơ bản, việc quy hoạch cán bộ cha đợc quan tâm đúng mức nên nhiều lúc còn bị
động và hiệu quả quản lý Doanh nghiệp cha cao.
21
Chơng 3
Một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện
chiến lợc thị trờng của Tổng công ty
I. Chiến lợc phát triển của Tổng công ty đến 2010

- Coi xuất khẩu là mũi nhọn, là một hớng u tiên trong tổ chức và hoạt động, từng bớc hội
nhập với thơng mại khu vực và thế giới.
- Nhanh chóng lập và triển khai các Dự án đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng thơng mại tại Hà
Nội. Trong thời gian tới tập trung vào xây dựng các Trung tâm thơng mại, các siêu thị lớn; đồng
thời góp phần khôi phục và phát triển một số tuyến phố thơng mại, phố ẩm thực góp phần làm
cho thơng mại Hà Nội vừa văn minh vừa giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc, từng bớc phát triển
mạng lới thơng mại ở thị trờng các tỉnh và vùng nông thôn.
- Đồng thời phát triển thị trờng nội địa nhằm đáp ứng nhu cầu cho cả khu vực, mở rộng
mô hình kinh doanh hiện đại, góp phần phát triển sản xuất thông qua việc tiêu thụ sản phẩm, mở
rộng kinh doanh các loại sản phẩm chất lợng cao, thay thế hàng ngoại nhập.
c) Mục tiêu phát triển
Mục tiêu tổng quát phát triển Tổng công ty Thơng mại Hà Nội từ năm 2006 đến năm
2010 là nhằm thực hiện các mục tiêu, phơng hớng cơ bản phát triển kinh tế xã hội Thành phố
Hà Nội đến năm 2010 và 2020 đã đợc Chính phủ phê duyệt, làm cho thơng mại thực sự là đòn
bẩy thúc đẩy sản xuất, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, phân công lại lao động xã hội theo
hớng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, ổn định thị trờng, tăng tích luỹ cho ngân sách nhà nớc và
cải thiện đời sống nhân dân trên địa bàn Thủ đô. Tổng công ty Thơng mại Hà Nội phải trở thành
nhà phân phối lớn tại Hà Nội và khu vực phía Bắc với các hoạt động kinh doanh bán buôn, xuất
nhập khẩu và kênh phân phối bán lẻ hiện đại dới hình thức các Trung tâm thơng mại, Siêuthị,
cửa hàng tự chọn .
II. Một số kiến nghị đối với nhà nớc:
1. Hoàn thiện môi trờng kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt động
thơng mại
Môi trờng kinh doanh là toàn bộ các điều kiện trong đó ** các hoạt động kinh doanh nh
: thị trờng, hạ tầng cở, hệ thống luật pháp, hệ thống chính sách của nhà nớc và các yếu tố tổ
chứcảnh hởng đến hoạt động kinh doanh. Hoạt động thơng mại mặc dù đã chuyển sang môi tr
ờng kinh doanh theo cơ thế thị trờng, nhng do thị trờng và các yếu tố của môi trờng kinh doanh
hình thành cha đồng bộ, kém phát triển và còn bị ảnh hởng môi trờng cũ khá nặng nề. Vì vậy
cha tạo điều kiện bình đẳng trong kinh doanh, hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Do
23

giúp các doanh nghiệp thơng mại có cơ hội phát triển, tăng cờng giao lu thơng mại và mở rộng
thị trờng. Hiện nay, Hà Nội cần phải luôn quan tâm tới một số chính sách nh sa: chính sác đầu t
24