CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành
một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích luỹ kinh
nghiệm, biết không ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hoàn thiện mình. Những
hướng dẫn sau đây sẽ phần nào giúp bạn vượt qua được quy trình này.

Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một môi trường
có năng suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT và PHẢI THỰC
HIỆN . Những yếu tố này không đến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm
được điều này thông qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi cũng như quá trình làm việc,
kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo thành công không bao giờ cảm thấy bằng
lòng với kết quả hiện tại, cho dù có thể họ đã đạt được những kết quả mỹ mãn nhất.

Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo . Năng lực lãnh
đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để
họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với
nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính
các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân
xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản
lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo
người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, tuy nhiên, quyền lực
này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó được. Đơn giản,
nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thôi. Còn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác
biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao
hơn, trong khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác.

Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra rằng có
ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con đường đầu tiên tìm
cách giải thích tại sao chỉ có một số ít người thành công mà thôi. Học thuyết này là:



Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều người
trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn trọng và những
người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi
người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận
đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng
của tương lai đến với các nhân viên.

Hai chìa khoá quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công:

Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã
nghiên cứu trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các nhân viên. Và các
chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng:

• Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng tin cậy
nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty.

• Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng sau
đây cũng là chìa khoá để có được lòng tin và sự tín nhiệm của các nhân viên:

1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.

2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần thực
hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty

3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế nào -
cũng như việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động như thế nào - trong
việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt.

Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng truyền đạt

của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc này thực sự không quá khó, nó chỉ đòi hỏi ở
bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong công việc.

6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người lãnh đạo
giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc chân thành quan
tâm đến nhân viên của mình.

7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp
và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin cho các nhà
lãnh đạo. Việc giao tiếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên với người phụ trách
mà còn giữa nhân viên với các nhà quản lý cấp cao hơn hay với những nhân vật chủ
chốt khác trong công ty.

8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát triển
các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm trong công
việc của mình.

9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và được
hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này.

10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi công
ty, các bộ phận, phòng ban, … của mình là những tập thể đoàn kết, nhưng thực ra đó
vẫn chưa phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn thuần là một nhóm người
làm chung một công việc mà thôi. Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể
thực thụ.

11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc đẩy
mạnh tinh thần tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lực của công ty, của các
phòng ban, bộ phận và nhân viên.



Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng lời
nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng tỏ cho họ
thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm.
Việc bạn chuyển tải đến họ những thông điệp gì và như thế nào đóng một vài trò quan
trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi
người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại những gì bạn đã dày công vun
đắp trong các mối quan hệ đó

4. Hoàn cảnh (Situation)

Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài trường
hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn
phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp
nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi
không phù hợp của người đó, nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá
nghiêm khắc hay quá xuề xòa, có thể những lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại
kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối
quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ chức của công
tybạn như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự kính
trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo giúp
bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy.

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN


Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác
động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế
nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá
khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành
động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu
chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế
hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà
đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung
cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng
như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.


Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào
trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành
viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các cuộc khủng
hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty mà kết quả chính là sự tạo ra các nghi thức: những
thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái
độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp
thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá
nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá
công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành
lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không
chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi
công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty”
của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ
những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá
nhân và tập thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty
không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?



Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp
nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật
thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quản trị

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

• Được ghi nhận đóng góp

• Sự thành đạt

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể.

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ
hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất
ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát
nhân viên.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm
vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên
kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành
tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong
phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một
vấn đề nào đó của công ty.


Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình
thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta
chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà
thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có
những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng
tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc
khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là
người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống
đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm
soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng
không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập
mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa
mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được
thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ
không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó
không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết
định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có
thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán
trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản
thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là
những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn
thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy
ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích
và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng

nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu
này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên
của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân
sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh
hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được
đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác
định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các
nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu
cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm
này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá
nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa
nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi,
bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong
đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên


nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân
thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so
với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên
của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con
người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các
yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC
HIỆN.

Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có
thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải
các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh
đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với
nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết
phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn
xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.

Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là dạng
không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều
này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những
gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có
thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.

Hoàn cảnh (Situation)

Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ
thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành

phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông
thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không
khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng
mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên,
và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác
trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác
động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế
nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá
khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành
động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong
khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm
vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các
nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào,
thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng
thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng
mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn.
Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta
không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích.
Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn
chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã
được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức
vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những
mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền
nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào
trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành
viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và
các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra các nghi thức:
những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động
lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn
và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá
nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá


Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức
tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó
là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ
được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và
truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công
ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là
một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí
công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu
không khí của công ty.

PHẦN 5
Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo

Các mục tiêu

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn
dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà
theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành.
Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn
nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình
thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi,
phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như
việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo
dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi
không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont
fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như
một kinh nghiệm học hỏi mới.


nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì
các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có
khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên
chán nản khicố gắng thực hiện chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục
tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân
viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm
tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần
một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và
thái độ ứng xử phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng
cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ góp phần
hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời
tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này,
thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ
Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra
đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề
ra đó.

Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu

Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng tạo
thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu
bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:

Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám sát:

cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80% các kết
quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20% khoản mục hàng
hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá
trị hàng hoá kiểm kê.

Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80% các
khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một bức tranh
tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng thật thú vị khi
thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên,
tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác
động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.

Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp trong tổng
thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời phải được chuyển
tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát triển mục đích, cách thức
và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra – đó chính là phần việc còn lại
của cả tập thể trong công ty bạn

Bước 2 - Mục tiêu

Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực của cả
tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố hay biểu lộ
theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty
cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu
viễn cảnh của doanh nghiệp.

Bước 3 – Chủ đích

Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động cần thiết
để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn cảnh của

đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin
vào người khác, trong khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là
để chắc chắn rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế. PHẦN 6

Giám sát

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo rằng các
kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc đưa ra các hướng
dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm vụ.

Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-supervision” (hay
còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management); và “Giám sát nửa vời -
under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các
sáng kiến, làm bùng phát những bực bội, khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng
như động cơ làm việc của nhân viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng
giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm
nhìn, có kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp
dưới.

Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo phân
định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng hay một công
việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi người hoàn thành nhiệm
vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có được những thông tin phản hồi về
việc một công việc nào đó được thực hiện như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời
diễn giải một cách chi tiết các thông tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin
phản hồi để tự đánh giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc
sai lầm khi thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có