LUẬN VĂN “Một số giải pháp Marketing
nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của công ty Sơn
Tổng Hợp Hà Nội”
Vò V¨n ThÕ
LỜI MỞ ĐẦU

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị
trường
. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy
luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng
tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm,
lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO
2
, SO
2
trong không khí, sự
thăng giáng nhiệt độ sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến
những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng
năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. Ở Việt
Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5%
GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày
càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn
vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và
đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và

chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng
Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng
cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong
“cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh.
Luận văn của em gồm các nội dung sau:
Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm
sơn Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công
ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.
Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em
rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả
những ai quan tâm đến vấn đề này!
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -2-
Vò V¨n ThÕ

CHƯƠNG 1:
KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM

1.1. QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Cạnh tranh tồn tại
vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố

chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài
nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
a) Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ
trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự
cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình
thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định
giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra
mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó
phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh
tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả
cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm
một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc
cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất
mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều
người tiêu dùng.
• Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -4-
Vò V¨n ThÕ
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số
người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó
một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị
trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng

Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh
ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản
phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1-4. Chiến lược cạnh tranh :
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp
hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết
hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt
được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự
phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.
Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược
những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe
là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp
muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ
thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với
chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống
như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng
về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu
không bánh xe sẽ không thể vận hành.
Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Marketing
Thị trường
mục tiêu
Danh mục
sản phẩm
Nghiên
cứu v
tri
ể


Nh cung
ấ
Cạnh tranh
giữa các sản
phẩm thay thế
4
1
3
2
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Khách hng
Cạnh tranh giữa các
hãng trong ngnh
5
Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối
đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người
cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh
tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách
hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp
Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính
sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn
cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt
được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành
công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -8-
Vò V¨n ThÕ
triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng
Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện
doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị
trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra
những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh
tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể
để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm
thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh
tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing

là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển
kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào
chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng.
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên
vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng
của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường
đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị
trường tiêu dùng.
Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp
tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -10-
Vò V¨n ThÕ
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường
- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo
phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4. Khách hàng:
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng
yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn
khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những
trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:

mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến
áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường
hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn,
thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ
có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ
chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả
mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh
tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế
và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh
"cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh
ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân
thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh
tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),
hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh
tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu
ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -12-
Vò V¨n ThÕ


Nguyên liệu
Công nghệ
Tổchức công đon
Tuổi thọ của sản phẩm
Trong số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với c
ô
n
g

Những điều kiện cơ bản
Cầu
Mức co giãn của giá
Sản phẩm thay thế
Tốc độ tăng trưởng
Tính chất chu kỳ v thời
vụ
Phương pháp mua sắm
D
ạ
ng Marketing
Cơ cấu ngnh

Mức độ khác biệt của sản
phẩm
Ro cản nhập v cơ
động
Ro cản ra v thu hẹp
Cơ cấu chi phí

Vò V¨n ThÕ
1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .
Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích
đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả,
đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing
của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể
tấn công, phòng thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục
tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng
đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những
xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn.
a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên
một thị trường mục tiêu nhất định.
* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý
tưởng quan trọng:
• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược
• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành
viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn
thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.
* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược,
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng
của nhau

mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận
đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ Khi biết được các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có
hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng
như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -15-
Vò V¨n ThÕ
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng
kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì
điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay
được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với
công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược
của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào
các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác
định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên
công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình
kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn
lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ
rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn
các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty
quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát.
Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh
tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ
xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực
tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty
cần theo dõi là:

đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:
tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu
đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để
lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có
thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có
cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch
sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối
hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với
nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”.
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của
công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -17-
Vò V¨n ThÕ
Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí
tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn,
nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải
thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về
chi phí.
• Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,
phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị
hệ thống và các dịch vụ của nó.
• Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực
lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị
trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm
của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng
những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà
không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.

giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong
việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những
đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay
cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là
một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình
nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình
đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối
thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh
tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm
năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của
ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác
biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh
tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự
giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư
thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều
tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -19-
Vò V¨n ThÕ
tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia
sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả
năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể
phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.
g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối
thủ cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh
tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối


Không Định hướng Định hướng
theo sản phẩm theo khách
hng
Có Định hướng theo Định hướng
theo

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -20-
Vò V¨n ThÕ
1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng
khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng,
mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản
phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm
sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác
nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành
nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh
tranh.
a) Sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,

Các hoạt động yểm trợ
Xúc tiến bán hàng
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi
theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường,
trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P
2
(giá), ngày nay các
công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.
1.3. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM.
1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá
đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong
quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ
tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền
tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển
của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị
trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999
sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về
sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung
cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để
giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành
giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho
Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -22-
Vò V¨n ThÕ
Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại,
tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia
trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường

Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá
cầu. Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác
nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.
Ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà
Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng
công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ
vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh
lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh
Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của
công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng.
Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông
Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm
thương mại khác.
Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm
thế mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau
quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có
thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu
khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc
giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh
thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự
khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty Để tạo ra sự khác biệt
cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất
lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa
chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm
khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho