CHƯƠNG 5
CHƯƠNG 5
HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ
HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ
XUNG ĐỘT
XUNG ĐỘT
PHẦN 3:
PHẦN 3:
QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM
QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM

YÊU CẦU
YÊU CẦU

Nắm được các hành vi trong nhóm và ảnh
hưởng của nó đến hiệu quả công việc.

Phân biệt các học thuyết nghiên cứu về hành vi
trong nhóm với các học thuyết nghiên cứu về
hành vi cá nhân, nhận ra tính tích cực và hạn
chế của nó.

Thấy được các xung đột có thể xảy ra trong
nhóm, lý giải nguyên nhân xảy ra xung đột đó
và cách giải quyết xung đột giửa các nhóm.

Nắm được các chiến lược giải quyết xung đột

1.1.2. Tác động của cạnh tranh và hợp tác
- Hợp tác tạo ra mức độ cao hơn về thỏa mãn và
năng suất trong các nhóm thực nghiệm.
- Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh
và sự động viên - điều này làm tăng năng suất.
- Ảnh hưởng của sự cạnh tranh đối với thỏa mãn phụ
thuộc lớn vào kết cục của tình thế và cạnh tranh có
căng thẳng tới mức phá hủy mối quan hệ thân thiện
hay không.

1.2. Sự vị tha
Sự vị tha là những hành vi được động viên trong
việc hướng tới những người khác mà người
giúp đở không màng tới những sự đền bù cho
mình. Bao gồm:
-
Hành vi bổn phận tổ chức
-
Sự công bằng của người lãnh đạo và những
đặc tính nhiệm vụ
-
Trách nhiệm cá nhân
-
Sự phát triển của tính cách
-
Sự gương mẫu
-
Nhận thức về nhu cầu
-
Giống nhau tương đồng

lực tối thiểu và thuyết thỏa thuận về liên minh

1.3. Hình thành liên minh tt

Thuyết về nguồn lực tối thiểu:
–
Thuyết về nguồn lực tối thiểu được đưa ra bởi
Thuyết về nguồn lực tối thiểu được đưa ra bởi
W.A.A. Gamson năm 1961.
W.A.A. Gamson năm 1961.
–
Thuyết này tập trung chú ý vào nguồn lực mà
Thuyết này tập trung chú ý vào nguồn lực mà
các bên đóng góp vào liên minh và dự đoán việc
các bên đóng góp vào liên minh và dự đoán việc
cá nhân tham gia vào liên minh để tối đa hóa lợi
cá nhân tham gia vào liên minh để tối đa hóa lợi
ích của họ.
ích của họ.
–
Thuýêt này cho rằng khi các bên tham gia liên
Thuýêt này cho rằng khi các bên tham gia liên
minh thắng lợi, phần thưởng của liên minh sẽ
minh thắng lợi, phần thưởng của liên minh sẽ
được chia trên cơ sở nguồn lực mà mỗi bên
được chia trên cơ sở nguồn lực mà mỗi bên
đóng góp.
đóng góp.

1.3. Hình thành liên minh tt

thấy sự phù hợp về triết lý hoặc lý tưởng.

II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC
II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC
THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.
2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm
2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm
2.4. Giải quyết xung đột giửa các nhóm
2.5. Khuyến khích các xung đột chức năng

2.1. Xung đột chức năng và
2.1. Xung đột chức năng và
xung đột phi chức năng.
xung đột phi chức năng.

Xung đột chức năng:
–
Xung đột chức năng là sự đối đầu giửa 2 phía mà sự
Xung đột chức năng là sự đối đầu giửa 2 phía mà sự
đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho
đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho
việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
–
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột không chỉ hỗ
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột không chỉ hỗ
trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo.
trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo.

sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc
sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và
sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và
việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
chức.
chức.
A
B
C
THẤP
CAO
CAO
Mức độ xung đột giửa các nhóm
Năng
suất

2.2. Nguyên nhân của
2.2. Nguyên nhân của
xung đột giửa các nhóm
xung đột giửa các nhóm

Nguyên nhân quan trọng nhất bao gồm:
–
Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

2.2. Nguyên nhân của xung
2.2. Nguyên nhân của xung
đột giửa các nhóm tt
đột giửa các nhóm tt

Mục tiêu không giống nhau: Mặc dù các nhà
quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu
không tương đồng đối với các bộ phận khác
nhau của tổ chức, Nhưng sự không tương đồng
vốn có đôi khi tồn tại giửa các nhóm do những
mục tiêu của cá nhân họ.

Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi
một bên có năng lực trong việc đe dọa bên kia.

Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở
nên gắng bó, xung đột giửa các nhóm càng
tăng.

2.2. Nguyên nhân của xung
2.2. Nguyên nhân của xung
đột giửa các nhóm tt
đột giửa các nhóm tt

Thái độ thắng – thua: Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tại
những điều kiện sau:
–
Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung
Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung
đột thắng – thua.

2.3. Kết cục của xung đột
giửa các nhóm
giửa các nhóm

Kết cục của xung đột giửa các nhóm có thể được
tóm tắt trong một tình trạng đơn giản là: Xung đột
tạo ra xung đột.

Kết cục xung đột giửa các nhóm có thể được phân
tích theo nghĩa của những thay đổi ở cả trong và
giửa các nhóm.

2.3. Kết cục của xung đột
2.3. Kết cục của xung đột
giửa các nhóm
giửa các nhóm

Những thay đổi trong nhóm bao gồm:
–
Sự vững chắc tăng lên
Sự vững chắc tăng lên
–
Sự trung thành tăng lên
Sự trung thành tăng lên
–
Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo
Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo
–
Lượng giá bị lạm phát
Lượng giá bị lạm phát

Kiên trì giải quyết

2.5. Khuyến khích các
2.5. Khuyến khích các
xung đột chức năng
xung đột chức năng

Có 4 cách tạo ra xung đột chức năng là:
–
Thay đổi dòng thông tin
Thay đổi dòng thông tin
–
Tạo ra sự cạnh tranh
Tạo ra sự cạnh tranh
–
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Thay đổi cấu trúc tổ chức
–
Thuê các chuyên gia bên ngoài
Thuê các chuyên gia bên ngoài