Những thách thức cho một thương hiệu-phần2
Việc xây dựng một thương hiệu trong môi trường kinh doanh hiện nay là không
dễ dàng. Hình ảnh những nhà quản lý nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh
giống như người chơi golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể lắng cát sâu,
những khúc quanh đầy góc cạnh và những vùng nước cản rộng lớn. Thật khó có
thể đánh trúng được bóng trong điều kiện như vậy.
Sự phức tạp của các chiến lược thương hiệu

Trước đây, một thương hiệu là một thực thể đơn lẻ và là đối tượng trọng tâm cần được
củng cố và phát triển đối với các nhà quản lý thương hiệu. Ngày nay tình thế đã thay
đổi. Sự ra đời của những thương hiệu phụ, thương hiệu mở rộng, thương hiệu về thành
phần sản phẩm, các thương hiệu về nhà tài trợ và các thương hiệu công ty khiến cho
các nhà quản lý thương hiệu phải bận rộn hơn nhiều. Như trường hợp của thương hiệu
Coke là một ví dụ. Biểu trưng Coke được trông thấy trên hàng chục sản phẩm, bao
gồm Diet Cherry Coke, Caffein Free Diet Coke, Coke Classic … Tuy nhiên, ở mỗi định
vị thị trường, thương hiệu Coke lại mang một hình ảnh khác nhau. Ở các cửa hàng rau
quả, Coke được coi là một thương hiệu sản phẩm; tại các sự kiện thể thao, nó là một
thương hiệu tài trợ; và tại các cộng đồng có các nhà máy đóng chai sản phẩm thì Coke
là một thương hiệu công ty. Sự phức hợp này làm cho việc quản lý thương hiệu trở nên
khó khăn. Ngoài việc phải thiết kế được đặc trưng thương hiệu, các nhà quản lý
thương hiệu cần phải hiểu được vai trò của thương hiệu trong từng bối cảnh. Ngoài ra,
họ cũng cần phải làm rõ về mặt chiến lược và nâng cao nhận thức của khách hàng về
những mối quan hệ giữa các thương hiệu (thương hiệu công ty với thương hiệu phụ,
thương hiệu mở rộng …)

Tại sao lại có sự phức hợp này? Như đã phân tích ở trên, sự xuất hiện của một thị
trường hay sản phẩm mới thường dẫn tới sự ra đời của một thương hiệu mới hay một
thương hiệu phụ. Từ đó lại phát sinh sự phân tán thị trường và sự sinh sôi nảy nở của

Đơn cử như trường hợp Weight Watchers, một trong những thương hiệu thành công
rực rỡ trong những năm 80. Weight Watchers đã xây dựng được những phương pháp
kiểm soát trọng lượng cơ thể lý tưởng và đã tạo ra một hãng kinh doanh có tổng giá trị
lên tới 1,5 tỷ đô la. Nhưng đến cuối những năm 80, các khách hàng đã bắt đầu bớt
quan tâm đến việc kiểm soát trọng lượng và thay bằng các chương trình ăn kiêng có lợi
cho sức khỏe. Đi tiên phong trong việc thiết kế ra mô hình ăn kiêng này là thương hiệu
Healthy Choice. Câu hỏi đặt ra là tại sao hãng Weight Watchers, một công ty có nguồn
lực và có kiến thức thị trường dồi dào hơn lại không phải là người đi đầu? Lý do chủ
yếu là Weight Watchers đang là một thương hiệu thành công và công ty không muốn
làm giảm doanh thu bằng việc đầu tư vào một vị trí trong thị trường mới,

Áp lực đầu tư ở nơi khác

Vị trí của một thương hiệu hùng mạnh là một vấn đề chiến lược tiềm năng bởi nó thu
hút cả sự tự mãn và lòng tham. Khi một thương hiệu được coi là hùng mạnh sẽ xuất
hiện xu hướng giảm đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh trọng tâm để tăng cường các hoạt
động kinh doanh ngắn hạn hay đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Tuy nhiên,
người ta luôn lầm tưởng rằng thương hiệu không bị ảnh hưởng nếu ít được hỗ trợ và
rằng có nhiều cơ hội đầu tư khác hấp dẫn hơn. Cuối cùng là các lĩnh vực kinh doanh
mới thu hút nhiều nguồn lực công ty lại thường không thành công do chúng có những
đòi hỏi quá cao trong khi khả năng của các công ty để tổ chức và quản lý những lĩnh
vực kinh doanh mới lại chỉ có hạn.

Xerox là một trường hợp điển hình về một thương hiệu mạnh đánh mất vị trí của mình
do đầu tư thiếu hợp lý vào những lĩnh vực kinh doanh quan trọng của mình. Vào những
năm 1960, Xerox là vua của ngành sản xuất máy photocopy và thị phần của nó gần
như đạt 100%. Trở ngại của các đối thủ muốn gia nhập thị trường cạnh tranh là Xerox
có một thương hiệu nổi bật, một bộ văn bằng sáng chế và một số lượng khách hàng
lớn tham gia vào các chương trình thuê mua và tổ chức dịch vụ. Tuy nhiên, thay vào
việc duy trì các lợi thế, bảo vệ sức cạnh tranh của thương hiệu và phát triển công nghệ

quá thường xuyên nhưng lại chỉ xem xét những dữ liệu tài chính ngắn hạn chứ không
phải là tầm nhìn chiến lược. Ngoài ra, các công ty Mỹ còn có những xu hướng luân
chuyển các nhà quản lý qua quá trình tổ chức. Đây cũng là một lý do khiến cho tầm
nhìn dài hạn trở nên ít quan trọng hơn những kết quả trước mắt trong sự nghiệp của
một nhà quản lý do các nhà quản lý luôn phải chịu áp lực hoạt động vỉ những mục tiêu
đem lại lợi nhuận nhanh chóng và hữu hình.