Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6

Chương 6
Hoạch định sản xuất 6.1 Nguyên nhân và vai trò của hoạch định
6.2
Một tình hình thuận lợi cho người chịu trách nhiệm sản xuất là sẽ chỉ lao vào sản xuất những
sản phẩm đã bán được. Điều này cho phép làm việc trên những thông tin chắc chắn và tin cậy
nhưng trong thực tế rất hiếm xảy ra. Điều này hiển nhiên đối với những xí nghiệp làm việc trên
lượng hàng dự trữ, được định nghĩa là những sản phẩm được sản xuất trên cơ sở những nhu cầu
được dự đoán. Nhưng điều này vẫn đúng cho nhiều xí nghiệp khác, vì họ cũng cần phảidự đóan
những nhu cầu trong tương lai để quản lý những nguồn lực của họ.
Linh động ngay lập tức là không tồn tại. Những người cung ứng cũng có những ràng buộc về
kỳ hạn và khối lượng, sẽ ảnh hưởng đến đầu vào.Tính linh động của nhân công, dù bên trong (
giờ thay đổi, them hợac bớt nhóm) hay bên ngoài xí nghiệp (CDD, thời vụ,…), phải được lâp
trình trước (vấn đề nhân sự và nghề nghiệp). Về thiết bị, nó có thể có khả năng vượt yêu cầu,
nhưng điều này không phải luôn luôn có và mọi sự thay đổi khả năng sản xuất là một tiến trình
dài. Hai nguyên nhân cơ bản buộc nhà máy phải làm việc theo cách dự đoán:

1. Sự chênh lệch trong kỳ hạn chấp nhận được bởi khách hàng để nhận hàng và thời hạn cần
thiết cho sản xuất.
2. Khả năng thích ứng có giới hạn của xí nghiệp đối với sự thay đổi của thị trường bắt buộc
xí nghiệp phải dịch chuyễn công vịêc (lisser sa charge de travail) để bù trừ.

6.1.1 Bản báo cáo kỳ hạn khách hàng và kỳ hạn sản xuất
Trong nhiều hợp đồng mua các vật liệu tiêu thụ thong thường (thực phẩm, điện gia dụng, …),
khách hàng lựa chọn 1 trong số những hàng hoá đựoc bày bán cho họ dù rằng tồn tại trên thị
trường những sản phẩm chất lượng tốt hơn hoặc giá cả rẻ hơn. Trong những điều kiện cực đoan,
sự thoả mãn ngay lập tức người tiêu dùng sẽ là điều kiện tiên quyết của sự bán. Trong những
thời gian thời gian thời gian
hành chánh sản xuất Vận chuyễn Xí nghiệp
Lập đơn
hàn
g

Nhận sản
p
hẩ
m

Thông tin về
sản xuất
Thành
phẩm Điều mà chúng ta quan tâm đặc biệt ở đây, đó là tỷ lệ giửa thời gian sản xuất hàng hoá và
thời gian thực sự cần để có được sản phẩm, mà người ta gọi là chu kỳ công nghiệp (hay chu kỳ
sản xuất).Chu kỳ này bao gồm 5 hoạt động lớn:
1. Khâu cung ứng (sự đặt hàng, sự nhận hàng).
2. Khâu chuẩn bị vật liệu (kiểm tra có hay không, tập hợp kiện hàng, xuất kho và s
3. sàng sử dụng).
4. Khâu sản xuất từng phần, từng bộ phận, môđun chuẩn để tạo nên sản phẩm.
5. Khâu lắp ráp cuối cùng,
Tinh huống 2: những đơn hàng được chia làm 2 nhóm: một phần được thực hiện dựa trên dự
đoán, phần còn lại trên những đơn hàng chắc chắn.

Tình huống 3-6: mọi sự cung cấp phải được dự đoán. Về sản xuất, có thể giới hạn tác động của
tình huống bằng cách làm việc trên quan niệm về sản phẩm.

Người ta gọi tỷ số bất ổn là tỷ số giữa kỳ hạn sản xuất và chu kỳ sản xuất. Tỷ số này càng
nhỏ thì nhà máy càng phải làm việc theo cách dự đoán. Ngược lại, một tỷ số gần 1 không có
nghĩa là không cần sự quản lý theo dự đoán. Những tham số khác được dùng là: những sự thay
đổi khối lượng cầu và những khả năng thích ứng của hệ thống sản xuất.

6.1.2 Khả năng phản ứng khi nhu cầu giảm

Một trong những đặc trưng quan trọng của thị trường hiện tại là mức cầu ngày càng biến
động theo thời gian. Những sự biến động này có thể là do bối cảnh kinh tế (tác động của thời
trang) hay theo thời vụ. Đối mặt với mức cầu thay đổi xí nghiệp có thể có hai thái độ. Một là
đảm bảo một sự sản xuất đều đặn, với 1 lượng tồn kho thành phẩm và bán thành phẩm. Hai là
phải thường xuyên thích ứng các nguồn lực để thỏa mản sự mong đợi của khách hàng, do đó
hoàn thiện khả năng đáp ứng của xí nghiệp với nhu cầu. Khi mà điều đó khả thi, cách giải quyết
được chấp nhận sẽ là sự thoả hiệp giữa tính năng động của nguồn lực và hàng dự trữ. Hình 6.1 – Production lissée

Sự tìm kiếm một lượng sản xuất trước (xem hình 6.1) biểu thị nhiều thuận lợi: sự cung
ứng đều đặn, sự sử dụng tốt máy móc và lao động cân đối. Điều đó cho phép đáp ứng một cách
rất đơn giản những thay đổi về khối lượng của 1 sản phẩm đã được hoàn toàn xác định hay chỉ
có biến đổi ở khâu sau cùng. Lượng hàng dự trữ sẽ làm tăng phí tổn tài chính và thêm rủi ro do

Hình 6.2 – Production collée à la demande

Sự thích ứng thường xuyên với nhu cầu đòi hỏi doanh nghiệp luôn năng động. Khả năng này
chịu chi phối bởi những điều kiện khác nhau (xem hình 6.2)
1. Cung cấp phải dễ dàng và nhanh chóng đạt được, nếu không phải có hàng dự trữ.
2. Trang thiết bị phải đáp ứng được khi có nhu cầu hay việc gọi gia công phải dễ dàng.
3. Khối lượng nhân công phải có thể thay đổi mạnh (khả năng tuyển dụng theo mùa, hợp
đồng ngắn hạn, …), tránh những khi nhân công không có việc.

Tính năng động rất cần khi:
1. Khi sự sản xuất lệ thuộc vào sự cung cấp (mứt, trái cây đóng hộp) hay nhiều thứ không
thể lưu trữ (khoai tây chiên, dồi trắng cho Noen), những đồ này thì thường xuyên đủ
trong chế biến nông sản.
2. Khi mà những sản phẩm cuối cùng rất đa dạng và chi phí lưu trữ, đặc biệt là chi phí lien
quan với rủi ro bị ế hàng cao, điều này đặc biệt đúng trong công nghiệp xe hơi.

6.2 Phương thức hoạch định:
Để thử giải quyết phần nào hai vấn đề này, một phần dựa vào hệ thống hoạch định dự đoán.
Những bổ sung cũng được thực hiện. Để giới hạn tác động của tính thời vụ, giải pháp chỉ có thể
là tăng thêm tính linh động về số lượng của nhà máy, đặc biệt là nhờ tính linh động của nhân
công. Đó là điều mà hiện nay được thử nghiệm ở một số nhà máy (sự thoả hiệp với công nhân để
giảm giờ làm trong những tháng rỗng việc bù với sự tăng giờ trong những tháng cao điểm, nghỉ
phép trong những tháng rỗng việc…).
Việc giảm tỷ số bất ổn có thể do giảm những thời gian hành chính (việc nhận đơn hàng bằng
EDI), những kỳ hạn giao hàng ( hậu cần hòan thiện) hay chu kỳ công nghiệp. Điều này sẽ được
thấy trong chương cuối về sự sản xuất đủ nhất và đúng lúc.
Hệ thống hoạch định dựa vào 3 giai đoạn chính:
1. Xác định những dự đoán của sự bán.
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -4-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6

lực cần thiết trong sản xuất phải được có sẳn (trang thiết bị, nguồn nhân lực hay vật liệu).
Đối với những nguồn lực quyết định người ta tìm sự cân bằng giữa nhu cầu và khả năng
doanh nghiệp.

Để vận hành, hệ thống hoạch định sẽ sử dụng những thông tin và dử liệu đến từ những nguồn
khác nhau:
1. Từ ban giám đốc, với những chính sách chung để hiệu chỉnh nhu cầu (cân phân giửa sản
xuất trước hay sau đơn hàng), những mục tiêu chung (tài chính, mức tồn kho, chất
lượng…).
2. Từ phòng nhân sự để nắm bắt sự tiến triển của nhân viên và những phương tiện ưu đải để
cân chỉnh giửa nhân công và sản xuất
- giờ làm việc linh động,
- lao động thời vụ, tuyển dụng, gia công để tăng khả năng doanh nghiệp
- sa thải, thất nghiệp từng phần hay thất nghiêp do không có đơn hàng (kỹ thuật).
3. Từ bộ phận thương mại để xác định những nhu cầu chắc chắn và dự đoán cũng như cách
phản ứng của thị trường trong trường hợp thiếu hàng.
4. Từ bộ phận sản xuất, liên quan đến trang thiết bị.
5. Từ bộ phận thu mua, sự cung cấp và sự hiểu biết về các nhà cung cấp.
6. Từ những dịch vụ kế toán, với những dử liệu tài chính (phí tồn kho, lương, lợi nhuận).

6.3 Hệ thống thứ bậc và sự kết nhóm
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -5-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
Giả sử rằng chúng ta sản xuất xe hơi có mẩu X, với kiểu 3 hoặc 5 cửa, với 5 khả năng về
động cơ, 20 màu sắc… và rằng chúng ta muốn thiết lập một hệ thống dự đoán về số lượng bán
hoặc sản xuất. Chúng ta cần đến mức độ chi tiết nào? Màu sắc có thể được lọai ra, đó là chi tiết
có thể thực hiện vào lúc cuối. Động cơ, một đặc trưng quan trọng, nhưng nếu kỳ hạn sản xuất
của một động cơ là 3 tháng, 1 kê họach là 1 năm có phải lưu tám không, còn nếu kế họach là 3
tháng ?


σ
. Tất cả sản
phẩm tuân theo luật phân bố chuẩn N (1000,16) và dự toán ở mức 95% cho ta số lượng
sản phẩm trong khoảng từ 968 đến 1032 (so sánh với trường hợp đầu là 900 đến 1100).
2. Trong vấn đề kế hoạch sản xuất, ta được phép giảm số lượng thông tin xử lý xuống một mức
nào đó.Vì vậy sự kết nhóm (agrégation) sẽ có lợi cho việc đơn giản hóa mô hình (modélisation)
của những loại vấn đề này, vì chúng thường dẫn đến những mô hình phức tạp và nặng nề do
nhiều thông số và biến số.
3. Sự kết nhóm có thể thực hiện trên nhiều loại dử liệu sau:
− Thời gian,
− Sản phẩm,
− Phương tiện sản xuất.

6.3.2 Sự kết nhóm thời gian
Sự kế nhóm thời gian là sự phân đọan thời gian (discrétiser), một đại lượng có tính liên tục, và
xem thời gian gồm những khoảng cách liên tiếp gọi là những thời kỳ. Nguyên tắc này được ứng
dụng ngầm trong nhiều việc mô hình hóa nhiều loại vấn đề, những sự kiện và dử liệu liên quan
đến vấn đề phải nằm trong những thời kỳ này. Chiều dài một thời kỳ phụ thuộc vào mức kết
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -6-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
nhóm mong muốn. Ở những quyết định chiến lược, có trách nhiệm trong việc quản lý sản xuất
trong dài hạn (vài năm), thời kỳ sẽ được tính theo tháng, trong khi đối với quản lý có tính ngắn
hạn, như xác định lịch trình thao tác trên máy móc, thời kỳ đươc tính theo giờ. Boskma đã
nghiên cứu một ví dụ thực tế những tác động của sự kết nhóm thời gian. Kết quả cho thấy sự
quan trọng của chiều dài thời kỳ đối với hiệu quả của một kế hoạch trung hạn. Thât ra những
thông tin có được bởi mô hình này sẽ càng chính xác nếu các thời kỳ càng ngắn.Sự chính xác
của các dử liệu này có vẻ thú vị đối với những giai đọan ngắn, ở dài hạn lại trở nên nguy hiểm, vì
thông tin mà ta sử dụng thường được dự đóan, nghĩa là yếu tố bất ngờ có thể rất quan trọng.Vì
thế vấn đề là xác định chiều dài thích hợp với thời gian nghiên cứu. Trong vài trường hợp người
ta có thể sủ dụng thời kỳ đủ ngắn trong thời gian đầu (ví dụ giờ), tiếp theo tăng chiều dài những

3. Những kỹ thuật này có thể sử dụng nếu những sản phẩm tương đối giống nhau. Nhưng ở mức
kết nhóm cao hơn thì sẽ khó khăn hơn. Phần lớn công việc thực hiện trong lãnh vực này dựa trên
mô hình đề xuất của Hax và Meal, và được hoàn thành sau đó bởi Bitran và Hax. Mô hình này có
dạng cây 3 mức cho sự kết nhóm của sản phẩm.
− Mặt hàng ( hay mẫu tham khảo): là thành phẩm trước khi được giao cho khách hàng. Là mức
chi tiết nhất, thành phẩm có thể có nhiều dạng hơi khác như màu sắc, sự đóng gói, kích cỡ,…
− Họ sản phẩm: gồm những mặt hàng có cùng gía sản xuất và sử dụng cùng công cụ. Bằng
việc sản xuất cùng lúc 1 họ sản phẩm, người ta có thể giảm giá toàn cục.
− Kiểu sản phẩm: gồm những họ sản phẩm sẽ có xu hướng tiến triển và giá sản xuất tương tự.
Mổi mặt hàng thuộc một và chỉ một họ và mổi họ thuộc một và chỉ một kiểu.

Sự kết nhóm cũng có thể áp dụng vào những thành phần, bằng cách xem nhiều thành phần nhu
1 bộ phận. Ví dụ, người ta sẽ nói đến động cơ mà không quan tâm nhiều đến các thành phần cấu
thành. Điều đó tương ứng với sự tập hợp những vật thể. Nó được ứng dụng đặc biệt trong những
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -7-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
xí nghiệp mà những hoạt động lắp ráp sẽ cho ra những sản phẩm cuối cùng. Nhưng không phải
luôn luôn dễ dàng để xác định những đặc tính kỹ thuật của đối tượng được kết nhóm.
Mổi dịch vụ khác nhau của một xí nghiệp có thể có một cách kết nhóm. Nếu chúng ta sử dụng lại
ví dụ của sự chế tạo đồ dùng nhà bếp. Đối với bộ phận kinh doanh một họ sản phẩm sẽ xác định
bởi những phương diện (mẫu mã, vật liệu chế tạo, chiều dầy của đáy, cán có thể tháo rời hay gắn
cứng). Vì vậy phải đi từ kết nhóm này đến một kết nhóm khác.

6.3.4 Sự kết nhóm những phương tiện sản xuất
Người ta phân biệt 2 lập luận để kết nhóm:
1. Sự kết nhóm thành cụm sản xuất: nó dựa vào việc tập hợp lại những máy móc có những đặc
trưng chung hay gần giống nhau, ví dụ những máy móc có thể thực hiện những thao nhưng khác
nhau về thời gian thực hiện, điều chỉnh, những ràng buộc kỹ thuật,…Vì vậy người ta thay thế
nhóm máy này bằng họ mà chúng phụ thuộc để có một mô hình kết nhóm. Những sự khác nhau
giữa những máy móc của một cụm giống nhau sẽ được tính khi sự kết nhóm không còn.

Loại sản phẩm
Họ sản phẩm
Mẫu sản phẩm
Nhà máy/xưởng
Xưởng/cụm
Cụm/máy móc

Mỗi phạm vi sẽ có một kỳ hạn chuyên biệt. Những kỳ hạn này có một đặc tính chung : Chúng là
kết quả của sự thỏa hiệp giữa điều mong đợi và những ràng buộc của bộ phận thương mại đối với
thực tế của bộ phận sản xuất và thu mua.Những người bán hàng, dựa trên nhựng kiến thức của
họ về thi trường và những dự đóan về số hàng bán, sẽ đưa ra 1 kỳ hạn để khách hàng chấp nhận.
Với sản xuất, phải có nguồn lực, nghĩa là tất cả những điều cần cho sản xuất : nguyên vật liệu,
máy móc,phương tiện di chuyễn, trụ sở, dụng cụ,…Nếu tính đến sự sẳn sàng của những nguồn
lực này ( hàng tồn kho, khả năng cung ứng, lao động có sẵn, năng suất trang thiết bị) thì có kỳ
hạn cho sản xuất.
Trong giai đoạn đầu tiên của việc thương lượng, sự cân bằng giữa nhu cầu và khả năng được
xem xét sơ lược. Người ta chỉ tính đến những nguồn lực quyết định mà khả năng đáp ứng của
chúng hoặc gần bằng hoặc dưới với nhu cầu. Giai đoạn sau sẽ được tính toán chính xác hơn tính
khả thi của các kỳ hạn.
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -8-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
Khi sự tính toán này dẫn đến sự không khả thi vì nhu cầu trội hơn năng lực doanh nghiệp, một
thỏa hiệp sẽ phải được tìm thấy:
− Giảm dự đoán thương mại hoặc chấp nhận việc giao hàng chậm trễ.
− Tăng khả năng của nguồn lực có vấn đề: tăng số lượng giao nộp hoặc tìm nguồn cung ứng
mới, tăng nhân lực hoặc kêu gọi gia công.
Quá trình này sẽ được lặp lại cho đến khi đạt được một kỳ hạn khả thi và thỏa mãn tất cả các
bên. Nhiều công cụ toán học có thể mang đến sự giúp đỡ quý giá trong sự tu chĩnh này. Đối với
những kế họach dài và trung hạn, ta có thể cho rằng nhu cầu tỷ lệ với số lượng được chế tạo,
điều này dẩn đến việc sử dụng những mô hình tuyến tính hoặc động mà chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ

khác:
− những đơn hàng chắc chắn đã biết,
− nguồn cung ứng thực có,
− dụng cụ thực có,
− tồn kho hiện tại,
− những đơn hàng chậm trễ,
− sự khác nhau giữa lượng hàng tồn kho an tòan và lượng hàng tồn kho thực.

PDP đòi hỏi một sự thỏa thuận giữa bộ phận thương mại, mua hàng và sản xuất.

Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -9-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
4. Lịch trình cho sản xuất và đặt hàng: Lịch trình này xuất phát trực tiếp từ PDP, chỉ rõ kỳ hạn
sản xuất những thành phần, những module cấu thành của sản phẩm cuối cùng và thời gian đặt
hàng.
5. Với những xí nghiệp lắp ráp theo nhu cầu, PDP căn cứ trên những module (được xem như
sản phẩm đầu vào). Sau khi nhận hàng, chương trình lắp ráp (hoặc chương trình hoàn thành) sẽ
xác định thứ tự các hoạt động cho phép tạo ra thành phẩm.

Nhận xét: trong thực tế, không phải luôn luôn có một sự tách biệt rõ ràng giữa PIC và PDP.
Trong nhiều xí nghiệp, khái niệm PIC không tồn tại và người ta chỉ sử dụng PDP nhưng được
thiết lập trên một phạm vi đủ dài. Nhiều xí nghiệp sử dụng một PDP được thiết lập trong 52
tuần. PDP được dùng để xác định mức nguồn lực cần thiết trên phạm vi toàn cục và nhất là
thiết lập một sự ước tính đối với những hàng cung ứng cần với thời hạn giao hàng dài. Ngược
lại, việc điều chỉnh năng suất chỉ hiện thực trên một phạm vi rất ngắn. Đôi khi , ngòai thời hạn
ngắn, PDP được thiết lập cho những sản phẩm chuẩn (vì vậy kết nhóm) và không trên những
mẫu thật.
Trong những chương tiếp theo, chúng ta đặc biệt quan tâm đến những phương pháp sử dụng
trong những thời kỳ khác nhau của kế hoạch :
− Dự đoán nhu cầu,
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -10-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
SỰ TÍCH HỢP
3
CÁC MẠNG LƯỚI
PHÂN PHỐI

Một mạng lưới phân phối có thể được xem xét kỹ trong cùng các nhà máy và các cá nhân, những
người đóng góp vào dòng dịch vụ kể từ lúc sản phẩm đến thời điểm tiêu thụ cuối cùng. Theo
quan niệm logistique, sự chọn lựa mạng lưới phân phối được căn cứ trên sự hiểu biết sâu từ mối
quan hệ giữa chiến lược, nghiệp vụ và tính năng quản lý đến suốt chiều dài mắc xích của giá trị
vật chất. Phần 1 ■ Các dòng quan sát trong các mạng lưới
Phần 2 ■ Các mạng lưới phân phối

CÁC DÒNG QUAN SÁT TRONG MẠNG LƯỚI

1 Các mạng lưới phân phối : những định nghĩa
Phần
1
Nhìn chung, các nhà máy không chọn lựa duy nhất một mạng lưới phân phối mà thay đổi
các mạng lưới khác nhau để nắm bắt sự thay đổi của thị yếu người tiêu dùng ( multiple channel
system). Các hệ thống cho phép phối hợp các tổ chức khác nhau trong cùng một mạng lưới phân
phối. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá chất lượng của hệ thống :
- các nhà máy trong mạng lưới phải cấu thành một thiết chế hợp tác tương tự nhau.
- những mục tiêu hiệu suất hoạt động chung có thể được đặt trên mục tiêu cá nhân của mỗi

Những mạng lưới trực tiếp và giàn tiếp

NHÀ SẢN XUẤT
NGƯỜI TIÊU DÙNG
ĐẶC THÙ CỦA MẠNG
LƯỚI CỬA HÀNG
NHÀ SẢN XUẤT
NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI BÁN LẺ
NHÀ SẢN XUẤT
NHÀ SẢN XUẤT
NHÀ SẢN XUẤT NHÀ SẢN XUẤT
NHÀ SẢN XUẤT
NHÀ SẢN XUẤT
ĐẠI LÝ
ĐẠI LÝ
NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN LẺ
NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI BÁN LẺ
NGƯỜI TRUNG
GIAN
NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI TIÊU DÙNG
ĐẠI LÝ/NGƯỜI

Sự hợp tác của các mắc xích trong mạng lưới phân phối là để tích hợp theo chiều thẳng
đứng các chức năng của chuỗi giá trị thực và giá trị ẩn, một nhà máy có thể quyết định tạo ra sự
cạnh tranh giữa các mạng lưới phân phối khác nhau, mục đích chỉ để thay đổi phù hợp với thái
độ của khách hàng. Sự cạnh tranh này có thể tạo ra những cuộc xung đột theo chiều ngang (hai
đối thủ cạnh tranh của mạng lưới phân phối được đặt trong cùng một loại khách hàng ở trong
cùng miền địa lý) và những cuộc xung đột theo chiều thẳng đứng (mâu thuẩn giữa nhà sản xuất-
đại lý-người bán lẻ trên tình trạng sẵn có của dòng sản phẩm và các chính sách marketing hay giá
cả).
Để xích lại gần các cuộc đấu trong mạng lưới là rất phức tạp : sự nghiên cứu các đệ trình
là khái niệm có thể thương lượng giữa người đứng đầu mạng lưới hay sự phụ thuộc lẫn nhau của
các thành viên của mạng lưới đối diện với nhà sản xuất.
2 Cấu trúc của những mạng lưới :
Một định lý dựa trên cấu trúc các mạng lưới phân phối đước phát triển bởi Bucklin và
mỗi mục tiêu mà mạng lưới mong muốn là cung ứng cho khách hàng một tổ hợp bên ngoài và
giá cả nhỏ nhất. Cấu trúc mạng lưới tốt nhất tự tạo rabởi các ham muốn của khách hàng trong
quan hệ của số lượng, kỳ hạn sử dụng, trách nhiệm của nhà sản xuất…khiến giá cả khó có thể
thấp nhất. Bucklin đề nghị rằng để đạt mức các yêu cầu đưa ra là đánh thuế lên khách hàng và
dòng kinh tế, các thành viên cảu mạng lưới phân phối bị dắp xếp theo sự phân phối nhiệm vụ
chức năng nhằm giảm bớt giá thành của mạng lưới.
Giá trị của một mạng lưới phân phối có thể bị suy giảm trong nhiều trường hợp trong thời
điểm cuối và gửi trả lại tuỳ tình hình theo một vị trí khác. Sự hoãn lại có suy nghĩ của hoạt động
chế biến hay của sự chuyển đổi cuối cùng cảu một sản phẩm để giảm chi phí và rủi ro khi dự trữ
được gọi là sự đặt hàng sau (le postponement) :
- sự chế biến từ bán thành phẩm đến thành phẩm cuối cùng được xếp đặt theo gian và chuyển
dời ít xa xôi nhất trong chuỗi giá trị thực, trong mối tương quan với quá trình marketing.
- sự định hàng khối hàng dự trữ có hạn có thể sắp xếp theo khả năng có thể nhất theo thời gian
để giảm bớt rủi ro và sự không chắc chắn là những nguyên nhân để dự trữ các mặt hàng khác
nhau.

ĐIỂM MỐC : Sự đặt hàng sau

trung gian hay được trợ cấp thì có nhiều phần của mạng lưới phân phối,mà ảnh hưởng của
nó,tăng thêm vì có nhiều đại lý xen giữa để hoạt động
- nếu một nhà sản xuất có hiệu quả nhất nhất dựa trên việc phân chia thi trường,thoát tác động
của việc phân phối dựa trên những phân chia khác.
- nếu không có nền kinh tế quy mô thì thị trường cũng không có sự tăng trưởng, khả năng của
một thời điểm chắc chắn có thể dùng chính mạng lưới phân phối đó.
- nhiều ngưỡng để khả năng sinh lợi và một phần của thị trường sẽ cân bằng, đến ra đi của
nhiều nhà sản xuất bắt đầu xem xét phục hồi tất cả các nhà cung ứng trung gian nếu nó có thể
đảm bảo một mức giá thấp hơn hiệu quả của chính nó.
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -14-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6

(A) Chuỗi quy ước
(B) Hệ thống marketing/logistique dựa
trên “Function Spinoff”
Thành viên Chức năng
Nhà sản xuẩt
Đại lý
Nhà bán lẻ
Khách hàng/
Người tiêu thụ
. quan niệ
m

. sản phẩm
. thương hiệu sản phẩm
. quyết định giá cả
.
m
ua


-Hình 3.2 - Mạng lưới phân phối truyền thống và tích hợp thẳng đứng-
Trong tất cả các sơ đồ giới thiệu trên của mạng lưới phân phối, có thể nhận thấy rằng dòng thông
tin có trước dòng sản phẩm.
Hai dòng tồn tại ngang bằng nhau, kết hợp với nhau đối với việc chi trả hàng hoá hay những
thông tin nhằm đẩy mạnh hoạt động của mạng lưới phân phối. Những người bán hành và những
nghiên cứu thị yếu khách hàng bắt nguồn chung nhất từ khách hàng đến nhà máy theo suốt cả
chuổi vật chất thực. Những thông tin có thể được sử dụng bởi mạng lưới, đến chủ đề về mức dự
trữ tồn đọng và những sản phẩm tương lai, những mức dịch vụ yêu cầu và những kỳ hạn.
Gần như các nhà máy đều cần đến dòng thông tin với khách hàng của họ, chỉ để xác định được
sự thành công của sản phẩm hay sự thất vọng của khách hàng. Nếu khách hàng được trang bị
những thông tin trực tiếp và thuận tiện để giao tiếp, nguy cơ rủi ro để xác định sản phẩm là tồi có
thể giảm mạnh và thời hạn cần thiết để xúc tiến quảng cáo và dự trữ vốn sẵn có cho sản phẩm
hay cho số lượng thị hiếu lớn. Tất cả lượng hàng dự trữ, những nguồn thông tin có thể thực hiện
chức năng kỳ hạn cho việc giữ lại hệ thống lôgic.
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -15-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
CÁC MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI Phần
2

Phần lớn các mạng lưới phân phối đã được tạo ra trong các bối cảnh chắc chắn và giải quyết vấn

sự đóng góp của việc phân loại khách hàng và chiến lược sản phẩm. Từ chương 4, chúng ta sẽ
phân tích chi tiết nhất những điểm hữu ích của dịch vụ chăm sóc khách hàng như một chiến
lược kinh doanh.
- tuổi thọ của vòng đời nhu cầu (total order cycle time) : vòng đời nhu cầu có thể được tính bởi
tổng thời gian tiêu thụ kể từ khi tiếp nhận một nhu cầu đến việc giao hàng cuối cùng cho
khách hàng. Để giảm bớt hàng dự trữ và độ lớn của vòng nhu cầu nhằm tăng lợi nhuận bởi
mạng lưới và mức độ phục vụ khách hàng yêu cầu.
- thông tin giữa khách hàng và nhà sản xuất bao hàm năng lực từ nhà máy đến cung ứng đối với
thời gian của khách hàng thông tin kéo theo tình trạng cải tiến, việc xác nhận, nhu cầu nếu
chậm trễ, sự thay thế và sự huỷ bỏ hàng dự trữ…;nó sẽ tốt hơn nếu có được thông tin từ khách
hàng, bởi mạng lưới thông tin thích đáng, cho mỗi phần của dãy giá trị thực và tiềm ẩn. ¾ Những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm :
Những đặc tính của sản phẩm nói chung được nhìn nhận như một quan niệm của mạng lưới
phân phối :
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -16-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
- giá trị của sản phẩm : nó ảnh hưởng đến mức dự trữ hàng và cần thiết trong vận chuyển nhanh
hơn hay chậm lại. Tuỳ theo sự quan trọng của giá trị và những giới hạn của sản phẩm, cần
phải tính toán để giảm bớt giá của lượng hàng dự trữ và vận chuyển
- tính chuyên dụng của sản phẩm : có thể bao hàm sự cần thiết phải thể hiện khả năng minh
bạch của những tính năng kỹ thuật là có lợi nhất
hệ thống độc quyền hay độc chiếm là sử dụng giá và dịch vụ thượng cấp để có thể đưa ra chiến
lược bán hàng.
Thay thế (hay đưa ra) sản phẩm và thay đổi để cố định chức năng và độ tin cậy đối với khách
hàng đối với nhãn hiệu. Bất cứ điều gì yếu kém hay dễ thất bại, sự kinh doanh buộc phải đầu tư
trong điều kiện cấp bách của sự phân phối, những người bán lẻ và khách hàng, cần tăng thêm độ
tin cậy.
Sự huỷ bỏ sản phẩm, là tình trạng hư hỏng hay quá thời hạn của sản phẩm, sự lưu hành của khối

• Mức độ dự trữ
• Sự vận chuyển
• Kho dự trữ
• Dịch vụ khách hàng
• Giá cả và sự hạ giá
• Mức độ tăng trưởng
5. Hình ảnh của nhãn hiệu và tình hình tài chính của các thành phần mạng lưới.
6. Hiệu lực/lợi ích cạnh tranh giữa các mạng lưới.
Mốc 3: Bản chất thước đo hiệu quả của mạng lưới
1. Giá phân phối
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -17-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
Giá vận chuyển
Giá cả tồn kho
Giá thành sản xuất
2. Giá để tránh sự huỷ bỏ của các lô hàng.
3. Tỷ lệ phần trăm sự huỷ bỏ trong lo ngay cả khi băt buộc.
4. Tỷ lệ phần trăm các lô lỗi thời/quá hạn.
Tỷ lệ phần trăm các khoảng nợ không chắc chắn.
5. Mức độ mà dịch vụ khách hàng yêu cầu đoạn sản phẩm/thị trường.
6. Sai số cần thiết
7. Dự báo chính xác của khâu bán hàng.
8. Số lượng thị trường hiện tại và tỷ lệ phần trăm khâu bán hàng trong các thị trường mới ứng
với sự chắc chắn.
9. Tỷ lệ phần trăm sản phẩm đã bán với giá thành hạ.
10. Sự thay đổi trong mạng lưới của sự phân phối mới hoặc sự ngừng đúng lúc.
11. Tỷ lệ phẩn trăm hàng hoá hư hỏng; Sự giải quyết chuyển hướng hoặc hoãn lại.
12. Kích thước yêu cầu - Tỷ lệ phần trăm các sản phẩm được chuyên chở bằng xe tải hoặc cong-
te-nơ được nhóm lại trong 1 bảng báo cáo về số hàng hoá chuyên chở bằng xe tải hoặc cong-
te-nơ – Giá hiệu lực.

Mức độ khách hàng yêu cầu trên cơ sở chủ doanh nghiệp phê duyệt cho các thành viên trong
mạng lưới: Chủ xí nghiệp với vốn sẳn có từ sản phẩm là không chắc chắn và cơ cấu xoay vòng
bấp bênh với áp lực phân phối được giữ trong kho là cần thiết. Nhược điểm của họ là khả năng
Nguyễn Thành Văn-Nguyễn Hồng Hảo-Mai Anh Hoàng-Nguyễn Hữu Tuấn Trang -18-
Quản Trị Sản Xuất Nhóm 6
vân hành, nguyên nhân đôi khi là do mong muốn giảm chi phí, khả năng tác động nghiêm trọng
đến các mức trong dịch vụ để không chấp nhận sự hoạn lại từ khách hàng.

Sản xuất
Tiếp thị
Chính sách Giá
Chi nhánh
Giá gởi tạm
Giá ở kho Giá chuyên chở
Giá đưa ra
Giá cuối cùng Hình 3.3

Ngược lại, nếu một xí nghiệp quyết định cái tiến hiệu suất thì giá phải trả chĩnh xác tương đương
với hiệu quả hệ thống thông tin có tính chất cải tạo đồng thời, làm tăng dịch vụ khách hàng, giảm
các kho hàng, tăng giá trị tài chính, hạ giá thành chuyên chở và tồn kho và tạo ra một khoảng lợi
nhuẩn lớn mang lại cho xí nghiệp.
Hiệu quả mạng lưới là sự cộng dồn nếu người chế tạo đưa ra chiến dịch khuyến khích các thành
viên trong mạng lưới mua với một lượng lớn kém với mức thông thường. Hình 3.4 la hình mô tả
khái niệm nổi tiếng.
Tăng các kho là giữ nguyên giá trị tài chính, gần vơi khách hàng, tăng giá, thay đổi ví dụ trong
khoảng từ 5 đến 80 euros với những vị trí trong dây chuyền với giá trị thực tế.Sự thách thức
trong kinh doanh, với mạng lưới phân phối được xem như là tổng quan của một dây chuyền về

tin và tiên đoán về năng suất trong tương lai của mạng lưới. L’ESSENTIEL
- Một mạng lưới phân phối có thể được xem như sự phân phối trong xí nghiệp và các cá thể mà
được phân chia từ các dòng và dịch vụ cho đến các sản phẩm được tiêu thụ cuối cùng.
- Một lý luận về cấu trúc mạng lưới được phát triển bởi Bucklin tuỳ theo mỗi cá thể của mạng
lưới mà ta cung ứng cho khách hàng với mức độ khác nhau trong khoảng mong muốn và giá cả
thấp nhất. Cấu trúc tốt hơn về mạng lưới làm cho vui lòng khách hàng trong khoảng thời gian,
thời hạn, vốn sẳn có,etc…là tác động với chi phí thấp nhất.
- Giá trong mạng lưới phân phối có thể đưa ra ở khâu cuối cùng, đây là một điều rất khác, gửi trả
lại hoặc hoãn lại việc chuyển chở cuối cùng của công đoạn sản xuất cho đến việc bàn giao.
-Mallen đưa ra khái niệm về sự chuyển đổi chức năng phân phối trong một mạng lưới, sự bán lẻ
về phía người cung ứng hay xí nghiệp hướng đến việc bán lẻ: nó đưa ra 5 giả thiết về công việc.
- Trong tất cả các trường hợp của mô hình, chúng ta nhận thấy rằng sự tăng về lượng thông tin
luôn đi trước sản phẩm.
- Phần lớn các mạng lưới phân phối được thành lập trong một bối cảnh nhất định. Nó không thể
xuất hiện trên một lý luận tối ưu: nó không được sắp xếp trước. Nó không phải là mô hình trên lý
thuyết, trong thực nghiệm mà họ làm được.
- Để định nghĩa mạng lưới có thể thụ thuộc vào các nhân tố khách quan như dịch vu khách hàng
và nguồn tài chính thị trường như là bản chất của sản phẩm.
- Chúng ta có thể xác định hiệu quả bằng:
• Hiệu quả mạng lưới
• Hiệu suất của mạng lưới
• Sự so sánh bằng thước đo về chất và lượng.
- Trong việc tìm kiếm toàn cầu, đặt ra các chức năng và vấn đề giá cả cho tất cả thành phần trong
mạng lưới phân phối.
- Dịch vụ khách hàng đặt ra cho chủ xí nghiệp phải có tác động phù hợp lên các thành phần khác
của mạng lưới. Việc vận hành không tốt đôi khi là nguyên nhân tạo nên sự giảm giá ngoài mong
muốn, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến dịch vụ khách hàng có thể trả lại các sản phẩm cuối