Bí mật của những tổ chức vĩ đại - Phần 1
Là một giáo sư danh tiếng và là chủ tịch sáng lập Học viện Lãnh đạo tại trường đại học
Nam California, Warren Bennis đã từng làm cố vấn cho bốn tổng thống Mỹ, nhiều CEO và
là tác giả/biên tập viên của hơn 20 cuốn sách về lãnh đạo, thay đổi, quản lý, tiêu biểu là
Thiên tài Tổ chức (Organizing Genius – 12/1996). Lanhdao.net xin giới thiệu bài viết về
Những tố chức vĩ đại của ông.
Lãnh đạo cá nhân là một trong những chủ đề được nghiên cứu nhiều nhất ở Mỹ. Tôi đã cống
hiến phần lớn cuộc đời mình để hiểu rõ hơn về chủ đề này. Một chủ đề khác ít được nghiên cứu
hơn – nhưng có thể lại quan trọng hơn – là lãnh đạo nhóm.
Sự khác biệt đáng quan tâm trong hai chủ đề lãnh đạo này khá logic vì chủ nghĩa cá nhân mạnh
mẽ trong văn hóa Mỹ. Nhưng khi càng nghiên cứu lịch sử kinh doanh, chính phủ, nghệ thuật và
các môn khoa học, tôi càng thấy rằng có rất ít thành tựu vĩ đại đạt được bởi một cá nhân.
Những huyền thoại của chúng ta không phù hợp với hiện thực. Cho dù vậy, chúng ta vẫn cứ
bám vào huyền thoại về Lone Ranger (một nhân vật người hùng miền Viễn Tây trong loạt phim
truyền hình cùng tên rất nổi tiếng của Mỹ), với ý tưởng lãng mạn rằng những điều vĩ đại thường
đạt được bởi một cá nhân vĩ đại.
Cho dù những bằng chứng là hoàn toàn trái ngược – bao gồm cả sự thật rằng Michelangelo đã
làm việc với nhóm 16 người để sơn trần nhà thời Sistine Chapel – chúng ta vẫn cứ nghĩ rằng
những thành tựu vĩ đại có được là do những con người vĩ đại, thay vì một tổ chức vĩ đại làm
nên.
Người ta thường nói “Không có ai trong chúng ta thông minh bằng tất cả chúng ta”. Tốt thôi, vì
vấn đề mà chúng ta đang phải đối mặt là quá phức tạp để có thể được giải quyết bởi một cá
nhân nào. Cơ hội duy nhất của chúng ta là tập hợp mọi người với các tiểu sử khác nhau, những
người có thể giải quyết vấn đề thông qua làm việc theo nhóm vì mục đích chung. Tôi gọi sự tập
hợp này là Những nhóm Vĩ đại Tài năng. Sự thiên tài của các nhóm vĩ đại là họ có được những
người giỏi – những cá nhân mạnh mẽ - làm việc cùng nhau để tạo ra kết quả. Những nhóm này
phục vụ cho một nhiệm vụ quan trọng – họ cung cấp sự hỗ trợ tâm lý và tinh thần đồng đội. Họ
giúp tạo ra sự dũng cảm. Không có một nhóm giỏi với những ý tưởng độc đáo, không có sự
khích lệ và các cách nhìn cá nhân, chúng ta sẽ thua.
Các huyền thoại về lãnh đạo
Giáo sư Warren Bennis.

* Trung tâm của mọi tổ chức vĩ đại là một giấc mơ chung. Chỉ có tin tưởng rằng họ đang
thực hiện một nhiệm vụ chung cùng nhau, họ mới có thể thay đổi thế giới, tạo ra một điều kì
diệu trong vũ trụ này. Họ bị ám ảnh bởi công việc. Đó không chỉ là một công việc, đó là một sứ
mạng. Niềm tin đó là điều mang lại một sự rõ ràng cần thiết và năng lượng cho họ làm việc.
* Họ quản lý xung đột bằng cách ngăn các cá nhân tự rời bỏ giấc mơ. Tại một thời điểm
quan trọng của Kế hoạch Mahattan, George Kistiakowsky, một nhà hóa học tài năng, người
từng làm trưởng cố vấn khoa học cho Dwight Eisenhower, đã đe dọa từ bỏ vì ông không thể
làm việc cùng các đồng nghiệp. Trưởng nhóm dự án Robert Oppenheimer chỉ nói: “George, ông
bỏ dự án này thế nào được? Thế giới tự do đang gặp nguy hiểm”. Những cuộc xung đột, thậm
chí với cả những tài năng kiệt xuất, đều có thể được giải quyết bằng cách nhắc nhở cho họ về
nhiệm vụ của công việc.
* Họ được bảo vệ bởi “bộ áo giáp”. Mọi tổ chức vĩ đại đều hay có thái độ khinh thường
những người giám sát họ và đều được bảo vệ bởi lãnh đạo. Ví dụ trong Kể hoạch Mahattan,
tướng Leslie Grove đã làm nhiệm vụ “bảo vệ” nhóm trước Lầu Năm Góc, còn Oppenheimer mới
là người giúp cho nhóm tập trung vào nhiệm vụ.
* Họ có một đối thủ thật sự hoặc tự sáng tạo ra. Thậm chí nhiệm vụ vẻ vang nhất cũng sẽ có
thêm động lực khi có một đối thủ. Điều này rất đúng với Kế hoạch Mahattan, khi nhóm này có
những đối thủ thực sự - người Nhật và người Đức. Cho dù nhiệm vụ của họ là bí mật, nhưng
điều đó thường lại tạo nên sự hứng khởi nhiều hơn các nhiệm vụ công khai. Trong những năm
thành công nhất của sự nghiệp, nhiệm vụ bí mật của Apple là đánh bại IBM (mục quảng cáo
cho chiếc Macintosh TV năm 1984 nổi tiếng đã có đoạn: “Đừng mua một chiếc máy tính khi bạn
không thể di chuyển nó”). Sự xuống dốc của Apple là hậu quả của việc coi nhẹ những nhiệm vụ
tiếp theo của họ.
* Họ tự coi bản thân là những người “cửa dưới” đang lên. Những tổ chức thay đổi thế giới
thường tập hợp những trí thức “không bình thường”, những người tuân theo nguyên tắc riêng
của họ. Những người này không tuân theo những chuẩn tắc chung của mọi người. Tuy vậy, họ
có logic của riêng họ và đó là những người “cửa dưới” đang chiến thắng.
* Các thành viên trả giá cá nhân. Làm thành viên của trong một nhóm vĩ đại không phải là
công việc hàng ngày; đó là công việc hàng ngày và hàng đêm. Ly dị, ngoại tình và các xung đột
cảm xúc khác là điển hình, ngay cả khi dự án đã kết thúc. Ví dụ, ở Skunk Works, nhân viên

Phần 3
Những nguyên tắc này không chỉ xác định bản chất của các tổ chức vĩ đại, chúng còn tái
xác định vai trò và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo. Các lãnh đạo nhóm khá đa dạng
trong phong cách và cá tính. Một số người dễ chịu, một số tự mình thực hiện, một số lại
khó tính. Tuy nhiên, lãnh đạo không tránh khỏi sự đa dạng, đôi khi họ là lãnh đạo chính
thức, đôi khi họ là "lãnh đạo đặc biệt" trong các hoàn cảnh đặc biệt.
Hơn nữa, những nhà lãnh đạo chính thức, ngay cả khi đại diện cho chính quyền, là những
người hoàn thành, họ làm những việc mà không ai có thể làm được - người giao nhiệm vụ,
người bảo vệ, người thực hiện - và tất cả những gì cần thiết để tổ chức đạt được mục tiêu.
Bằng trực giác họ hiểu được cơ chế hoạt động của tổ chức và động lực cho công việc. Họ
khuyến khích sự bất đồng và khác biệt trong việc theo đuổi một mục tiêu chung và hiểu được
sự khác biệt giữa những bất đồng sáng tạo và tích cực và những ý kiến cá nhân ích kỉ. Họ có
thể nhận biết được những người khác nhau cần gì ở những thời điểm khác nhau.
Nói tóm lại, cho dù khác nhau về phong cách, lãnh đạo của các nhóm vĩ đại cùng chia sẻ những
đặc điểm hành vi chung. Bỏ qua ngoại lệ, họ:
- Cung cấp hướng đi và ý nghĩa của nó. Họ nhắc nhở nhân viên điều gì là quan trọng và tại sao
công việc của họ tạo ra sự khác biệt.
- Tạo ra và duy trì sự tin tưởng. Việc tổ chức tự tin vào chính họ - và người lãnh đạo của họ -
cho phép các thành viên chấp nhận bất đồng và vượt qua khó khăn để hướng tới thành công.
- Thể hiện xu hướng hướng tới hành động, chấp nhận thử thách và tò mò. Một cảm giác khẩn
cấp – và sự sẵn sàng chấp nhận thử thách nguy hiểm để đạt được thành công – phải nằm trong
tim của mọi tổ chức vĩ đại.
- Không ngừng hy vọng. Mọi nhà lãnh đạo tổ chức đều có những cách đo đếm được và cách
hình tượng để thể hiện cho tổ chức thấy rằng họ có thể vượt qua được các trở ngại.
Không có một công thức đơn giản nào để phát triển những kĩ năng này, lãnh đạo tổ chức giống
như một môn nghệ thuật hơn là một môn khoa học. Nhưng chúng ta có thể bắt đầu với việc
nghĩ lại xem khái niệm về hợp tác của chúng ta là gì và đạt được chúng như thế nào. Các học
viện đào tạo và bồi dưỡng quản lý cũng cần phải tập trung vào phát triển nhóm cũng như phát
triển cá nhân. Các trường đại học không mấy khi chấp nhận một luận văn tiến sĩ tập thể hay
phần thưởng cho các cống hiến chung. Các công ty thường thưởng cho cá nhân thay vì tập thể,

Warren Bennis là giáo sư đại học và giáo sư danh dự về Quản trị kinh doanh và là Chủ
tịch sáng lập của Học viện Lãnh đạo tại trường đại học Nam California. Ông cũng là Chủ
tịch Ban Cố vấn tại Trung tâm Lãnh đạo Cộng đồng tại trường Kennedy thuộc đại học
Harvard. Ngoài ra, ông còn là Nghiên cứu viên danh dự tại trường kinh doanh Harvard.
Ông đã viết và biên tập 26 cuốn sách, trong đó có các cuốn best-seller “Lãnh đạo” và
“Trên đường thành lãnh đạo”, cả hai cuốn đã được dịch ra 21 ngôn ngữ. Tạp chí
Financial Times gần đây đã đưa “Lãnh đạo” vào danh sách 50 cuốn sách kinh doanh
hàng đầu của mọi thời đại. Cuốn sách gần đây nhất của Bennis là “Những kẻ đam mê và
những người già” (2002) đã bàn về sự khác biệt và những điểm chung giữa các lãnh đạo
của các thế hệ khác nhau.
Warren Bennis
Hoàng Anh (dịch)
Theo leadertoleader