Download Chuyên đề Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB miễn phí
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NAB 2
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty NAB 2
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 3
2.1. Chức năng: 3
2.2. Nhiệm vụ 3
3. Cơ cấu bộ máy kinh doanh của công ty 3
3.1 Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành 3
3.2.Đại lý bán hàng đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị 4
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 6
PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH NAB 9
I. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH NAB. 9
1.1.Hệ thống kênh phân phối củaCông ty. 9
1.1.1. Thực trạng hoạt động của kênh 1. 18
1.1.2. Thực trạng hoạt động của kênh 2. 19
1.2. Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty 22
1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh: 23
1.2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: 25
II. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 26
III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 28
3.1. Về thiết kế kênh tại Công ty: 28
3.2. Về tuyển chọn thành viên kênh tại Công ty . 29
3.3. Những khó khăn của các thành viên kênh. 34
PHẦN III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 39
I. DỰ BÁO NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH CỦA CÔNG TY. 39
1. Nhu cầu thị trường . 39
2. Cạnh tranh trong ngành. 39
3. Trung gian phân phối. 40
II. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY. 41
2.1. Mục tiêu Marketing và phân phối. 41
2.2. Thị trường mục tiêu. 42
2.3. Định hướng chiến lược Marketing và phân phối. 42
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP. 43
3.1. Hoàn thiện bộ phận bán hàng và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối. 43
3.2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường mục tiêu. 44
3.3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối. 45
3.3.1. Lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh hiệu quả. 45
3.3.2. Hoàn thiện cách thức quản lý. 46
3.3.2.1. Lựa chọn thành viên kênh. 46
3.3.2.2. Khuyến khích thành viên kênh. 47
3.3.3.3. Quản trị xung đột. 48
3.3.3. Hoàn thiện các chính sách Marketing – Mix trong hệ thống kênh. 48
3.3.3.1. Vấn đề sản phẩm. 48
3.3.3.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh. 49
3.3.3.3. Hoạt động xúc tiến qua kênh. 50
KẾT LUẬN 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO 52
/tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-30323/
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!Tóm tắt nội dung:
oài ra công ty còn tiến hành trợ giá đối với các tổng đại lý, trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý ở những khu vực thị trường ở xa công ty. Điều này sẽ khuyến khích các tổng đại lý hoạt động hiệu quả hơn.
Hàng năm, công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời cá tổng đại lý tham gia đóng góp ý kiến. Với những tổng đại lý yếu kém, nợ quá hạn hay vi phạm quy chế thì công ty sẽ kiên quyết chấm dứt hợp đồng.
* Đối với các cửa hàng bán lẻ.
Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm nhấn mạnh trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ phân bón thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng trong chiến lược “ vết dầu loang ”. Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho chiến lược sản phẩm của công ty đạt dược kết quả tốt trong điều kiện cạnh tranh ngày nay. Các cửa hàng bán lẻ được hưởng chiết khấu là 800đ/g sản phẩm. Hơn nữa, với việc tiêu thụ mạnh sản phẩm, công ty cũng áp dụng mức thuởng cao hàng tháng cho họ, cụ thể:
+ Doanh thu đạt 10 – 15 triệu được thưởng 500.000 đ
+ Doanh thu đạt 20 – 30 triệu được thưởng 700.000 đ
+ Doanh thu đạt 40 – 50 triệu được thưởng 900.000 đ
+ Doanh thu đạt > 50 triệu được thưởng 1.200.000 đ
Hiện nay, với mục tiêu hỗ trợ mở rộng kênh tham gia vào thị trường, lực lượng này đang phát triển rất mạnh tăng sức cạnh tranh của kênh trên thị trường.
* Đánh giá hiệu quả hoạt động.
Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt động của kênh 2 tương đối cao. Mức bao phủ thị trường ở khắp các tỉnh thành phía Bắc. Được như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các dòng chảy được thuận lợi.
Bảng : Kết quả tiêu thụ của kênh 2.
Chỉ tiêu
2004
2005
Tốc độ phát triển 2001/2000
Doanh thu
6152894
8247886
129.2%
Tỷ trọng doanh thu
34%
36%
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2004-2005 của công ty.
Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới 36% năm 2004 so với toàn bộ doanh thu của công ty. Tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập. Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt.
Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên gồm:
Yếu tố chủ quan: Trong nhứng năm qua kênh 2 được triển khai theo chiến lược “ vết dầu loang ” với mục tiêu bao phủ thị trường nên chưa có điều kiện quan tâm đến chất lượng các tổng đại lý. Mặt khác, công tác quản lý chưa thực sự bắt kịp tốc độ phát triển của thị trường. Chính vì vậy, kênh còn tồn đọng: thiếu hàng hoá, chưa đảm bảo cung cấp đầy đử hàng hoá cho hệ thống các tổng đại lý và các cửa hàng bán kẻ vật liệu xây dựng quá rộng. Hơn nữa việc kiểm tra giám sát chưa được thực hiện một cách thường xuyên.
Yếu tố khách quan: Tính đặc thù của thị trường, sự phân bố của thị trường không đồng đều và một số khu vực thị trường quá nhỏ khó khai thác. Mặt khác, tâm lý tiêu thụ của người dân ở các khu vực địa lý khác nhau cũng rất khác nhau, do đó gây rất nhiều khó khăn cho các trung gian khi tiêu thụ sản phẩm.
1.2. Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty
Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối cũng do phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Phó giám đốc và kế toán trưởng của công ty. Họ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh, theo dõi các diễn biến của thị trường và có các đề xuất thích hợp. Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kết hợp của đại lý chức năng của công ty cùng tham gia góp ý kiến xây dựng kế hoạch, kế hoạch này sẽ được ban giám đốc xem xét và quết định. Tại công ty TNHH NAB việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:
Tuyển chọn các thành viên kênh: các công việc của việc tuyển chọn các thành viên kênh tại công ty được thực hiện như đã trình bày trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên. Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là những mặt hàng họ bá, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán, khen thưởng, phạt... với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong các kênh phân phối của công ty
- Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty. Tại công ty TNHH NAB đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích kênh cụ thể như:
+ Tài trơ tài chính: công ty thường áp dụng các khoản triết giảm khi nhập hàng của công ty trong môt khoảng thời gian cụ thể nào đó, ngoài ra công ty còn tài trợ cho các kế hoạch quảng cáo hay xúc tiến bán của các đại lý cho sản phẩm của công ty, việc này đã tạo ra những ưu thế nhất định trong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường.
+ Quà tặng: công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định trong năm cụ thể tết vào đầu năm học… đây là những món quà tuy giá trị không lớn nhưng nó có ý nghĩa đối với việc động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. Ngoài chương trình quà tặng đối với các đại lý, công ty thường có các đợt quà tặng dành cho khách hàng, việc này không những có tác dụng đỗi với việc thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán hàng. Gần đây công ty còn áp dụng một loại khuyến mại mới khá đặc biệt đó là các phiếu thưởng mỗi phiếu tương ứng với 5000đ, trong một số bao bì sẽ có một phiếu trúng thưởng, điều này cũng có tác dụng trong việc cạnh tranh với các sản phẩm khác vì nó đã đánh vào tâm lý may rủi của các khách hàng
+ Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, hàng năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại lý và một số kênh tiêu thụ trực tiếp. Việc tổ chức hội nghị khách hàng này nhằm mục đích khuyếch trương hơn nữa sản phẩm của côn...
