on Th Thu Hng Lp: Qun lý Kinh t 46A
MC LC
Trang
C h i (Opportunities) 16
Nguy c (Threats) 16
3.1.3. Ma tr n SWOT 16
3.2.2. Ma tr n BCG 18
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt
và cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt,
06 Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa
chất & trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công
nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng
xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng,
đảm bảo: 22
Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên; 22
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại 22
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ; 22
Có kỷ luật lao động cao; 22
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000 22
Trong quỏ trỡnh l m vi c c a mỡnh, cỏc th nh viờn trong cụng ty ó
khụng ng ng h c h i v c ng hi n kh n ng c a mỡnh cho s nghi p phỏt
tri n c a cụng ty núi riờng v c a ng nh xõy d ng núi chung. V trong
cụng ty c ng cú m t s cỏ nhõn c hi p h i t v n xõy d ng VECAS trao
t ng b ng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Ph m Minh Tu n. 22
1
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giới
của các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời. Sự
hoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho

của các bạn
Xin chân thành cảm ơn
3
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Kế hoạch
1.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo
nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra
việc thực hiện phương án hành động trong tương lai.
1
Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai
thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí
không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt
được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này
việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp.
2

1.2. Phân loại kế hoạch
Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến
phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch
được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.
Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết
kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến
lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con
người của những tổ chức khác.
Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế
hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng,
hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ,

trung gian và cấp thấp Các kế hoạch tác nghiệp
3
1.3. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương
thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn
phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trường
3
Trang 335 Giáo trình Khoa học quản lý 1
5
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng
được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động
để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức
1.4. Vai trò của lập kế hoạch
Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan
trọng sau:
1.4.1. Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường
Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên
nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở
đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của
quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều
rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý
càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về
tính đúng đắn cho quyết định
Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch
vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để
đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác
định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được
đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt

nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra
hướng tới tương lai.
4
4
Trang 118, Những vấn đề cốt lõi của quản lý, NXB khoa học và kĩ thuật,HN-1992
7
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
2. Lập kế hoạch chiến lược
2.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những
mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về
mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và
không ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách
khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ
chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của
nó.
5
Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những
vấn đề dưới đây:
1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành;
2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của
DN;
3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần:
- Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả
như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển
những mục tiêu mới trong thời gian tới;
- Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó
nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế;
- Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt
được và chi phí như thế nào.

Đối với các tổ chức chỉ có một lĩnh vực hoạt động thì chiến lược cấp tổ
chức cũng chính là chiến lược cấp ngành. Nhưng đối với các tổ chức có
nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn
trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất. Vì vậy họ
thường tổ chức ra các đơn vị ngành chiến lược. Các đơn vị ngành chiến lược
6
/>7
Trang 349 Giáo trình Khoa học quản lý 1
9
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
này hoạt động tương đối độc lập với nhau, đều có các chiến lược riêng của
minh nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.
2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên
cứu và triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt
động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến
lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vì
vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ
chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục
tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Các câu hỏi thường đặt ra ở chiến
lược cấp chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổ
nguồn lực vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? Chiến lược cấp
chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức.
2.3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược
8
Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũng
cần thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận
thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về

động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì,
mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khí cạnh tài chính, xã hội, chính
trị khác. Một số tiền đề còn là những dự báo, các chính sách còn chưa ban
hành.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc
cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất
đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện
quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế
11
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên chỉ dẫn cho
những người đứng đầu các bộ phận của mình.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm
bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới
được đưa ra phân tích.
Bước 5: Đánh gía các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và
trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa
chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế
hoạch. Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ
3. Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược
Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình
để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hình
PEST, mô hình ma trận BCG Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trận
SWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tích
tình hình công ty.
3.1. Mô hình ma trận SWOT

dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã
tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả.
Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như
sau:
1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4.
Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7.
13
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại
các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu
bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công
ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về
những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện
tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương
lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai
lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat).
Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại
Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm
1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã
chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng
bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần
phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh
mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?”
với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết
kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17
bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản

- Nhãn hiệu ít người biết đến,
- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu,
- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,
- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên,
15
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính.
Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ
một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công
suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi
là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có,
nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công
suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự
thay đổi của môi trường.
Cơ hội (Opportunities)
Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để
tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:
- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,
- Sự xuất hiện công nghệ mới,
- Quy định lỏng lẻo,
- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.
Nguy cơ (Threats)
Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ
đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:
- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm
khác,
- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,
- Các quy định luật pháp mới,
- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
3.1.3. Ma trận SWOT

nhất tromg một công ty.
17
Đoàn Thị Thu Hằng Lớp: Quản lý Kinh tế 46A
Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các
công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh
vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự
bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm
của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan
trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
• Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
• Ma trận BCG
10
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix).
Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị
phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định
hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm,
BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trư ờng nhằm
qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.
3.2.2. Ma trận BCG
11
Vị trí nghi vấn. Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị
phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách
tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến
sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm
trong thị trường đó.
1. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần
của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng

19
on Th Thu Hng Lp: Qun lý Kinh t 46A
phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty C
phn T vn u t v Xõy dng ng St trc ht tụi xin gii thiu qua
v lch s hỡnh thnh ca cụng ty.
Tiền thân của Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt là Xí
nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thuộc Công ty CP Công trình Đờng sắt đợc
thành lập theo Quyết định số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội
đồng Quản trị Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam và Quyết định số:
525/QĐ/CT-TCLĐ ngày 15/6/2005 của Hội đồng Quản trị Công ty CP Công
trình Đờng sắt với nhiệm vụ chủ yếu là T vấn, Thiết kế các công trình Giao
thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đờng
sắt. Sau 3 năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bớc phát triển vợt bậc, từng
bớc khẳng định đợc thơng hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lợng thực hiện,
doanh thu năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập và đời số của CBCNV ngày đ-
ợc nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trởng đã xuất hiện một số hạn chế,
khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp T vấn Thiết
kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu T vấn (yêu cầu hạch toán
độc lập) nên đơn vị chỉ đợc nhận những công trình chỉ định thầu (giá trị dới
500 triệu) điều này ảnh hởng rất nhiều đến sản lợng, doanh thu và gây ra
nhiều hạn chế về năng lực, kinh nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật
đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình
thực hiện việc thiết kế và t vấn đầu t xây dựng thì Công ty CP Công trình Đ-
ờng sắt không đợc thi công và những dự án, công trình do Công ty CP Công
trình Đờng sắt thi công thì Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình không đợc
thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trờng và
ảnh hởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung và của Xí nghiệp T
vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài.
Với những hạn chế nêu trên, nhận thấy sự ra đời của Công ty CP T vấn
Đầu t và Xây dựng Đờng sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong

cha cú s nh hng rừ rng ca cỏc cp lónh o theo tỡnh hỡnh mi. Vỡ
vy, tụi xin phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty
ra k hoch chin lc. Hy vng nú s lm ti liu tham kho cho cỏc
lónh o cp trờn ban lónh o cú th lp ra k hoch cú hiu qu cho cụng
ty mỡnh.
1. Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh s dng ma
trn SWOT
1.1. im mnh ca cụng ty
12
H s gii thiu nng lc v tỡnh hỡnh t vn- Phũng Chun b u t v kinh doanh
21
on Th Thu Hng Lp: Qun lý Kinh t 46A
Bt kỡ mt cụng ty no trong quỏ trỡnh hot ng kinh doanh ca mỡnh
cng cú nhng im mnh cn phi phỏt huy. i vi cỏc doanh nghip
ngnh xõy dng núi chung v Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng
ng St núi riờng thỡ im mnh ch yu l cỏc mi quan h, ngun nhõn
lc, uy tớn Sau õy tụi xin trỡnh by mt vi im mnh ca cụng ty:
1.1.1. Ngun nhõn lc
Khác với các sản phẩm khác, chất lợng sản phẩm dịch vụ t vấn thiết kế phụ
thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự
án. Chất lợng nguồn nhân lực tham gia dự án đóng vai trò quyết định sự thành
công của dự án và chất lợng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy,vấn đề phát triển
nguồn nhân lực luôn là chiến lợc phát triển trọng tâm của Công ty.
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt và
cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt, 06
Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa chất
& trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công nhân
kỹ thuật. Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng xuyên của
Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:

1995
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu hầm
Giám đốc,
Chủ nhiệm
Dự án
2
Phạm Minh
Tuấn
1999
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầuđờng
Phó Giám
đốc, Chủ
nhiệm Dự án
II. Các kỹ s chủ chốt
1 Kiều Cao Hà 1998
Đại học
GTVT
K s
khaithác
VT sắt
Trởng phòng
Công trình 2,
Chủ nhiệm
thiết kế

Công trình 2,
Chủ trì thiết
kế
5 Vũ Cao Đạt 1992
Đại học
GTVT
Kỹ s khai
thác VT
sắt
Trởng phòng
Chuẩn bị ĐT
và Kinh
doanh
6 Bùi Thị Huệ 2005
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu đờng
Phó phòng
Chuẩn bị ĐT
và Kinh
doanh
13
Phũng Nhõn chớnh
23
on Th Thu Hng Lp: Qun lý Kinh t 46A
7 Nguyễn Văn Kha 2005
Đại học
Mỏ địa
chất

Đi học
Mỏ địa
chất
Kỹ s Địa
chất công
trình
Phòng Địa kỹ
thuật, Chủ
nhiệm khảo
sát địa chất
11
Nguyễn Trọng
Bách
1969
Đại học
GTVT
Kỹ s
Cầu đờng
Chuyên
gia
12
Nguyễn Huy Tr-
ờng
1994
Đại học
Kiến
trúc
Kiến trúc
s
Tổ trởng tổ

GTVT
Kỹ s
cầu đờng
Phòng Công
trình 2
17
Nguyễn Hoài
Nam
2006
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu đờng
Phòng Công
trình 1
18 Nguyễn Thị Hiền 2005
Đại học
GTVT
Thạc sỹ
Cầuđờng
Phòng Công
trình 1
19
Nguyễn Kim
Chung
2006
Đại học
GTVT
Kỹ s
cầu đờng

TT Tên dự án Địa điểm
XD
Dịch
vụ Tư
vấn
Chủ đầu
tư
Ngày ký
HĐ
Giá
trị
HĐ
1 Thẩm tra dự án
hiện đại hóa
Trung tam
Mạng lưới
ĐSVN
Thẩm
tra DA
Ban Quản
lý các
DAĐS
21/12/06 44
25