Chương 19
SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHAT VÀ
ĐÚNG LÚC
19.1 PHAT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT:
Tất cả các hệ thống sản xuất khác nhau, cho dù la sản xuất đại trà hay sản xuất theo
phương pháp đúng nhất đều không phải tự nhiên mà có. Các hệ thống sản xuất trên dần dần
được hình thành de đáp ứng với từng môi trường riêng biệt. Lấy ví dụ về ngành công nghiệp sản
xuất ô tô, ba hệ thống sản xuất được hình thành theo thời gian la:
1. Hệ thống thủ công.
2. Sản xuất đại trà.
3. Sản xuất dung yeu cau nhat.
19.5.1 Hệ thống thủ công:
Trong những năm 1890, hãng chế tạo ô tô đầu tiên là Panhard và Lavassor, đã xuất cho thị
trường hàng trăm xe ôtô mỗi năm. Phan xưởng lắp ráp cuối cùng của hãng Panhard và Lavassor
nhận cac bộ phận theo yêu cầu, hoac từ ben trong hãng khi thì từ các xưởng nhỏ gia cong. Vào
thời kì đó, cac máy cong cu không thể cát được thép để nguội. Đầu tiên, các bộ phận được gia
công bằng máy, sau đó qua lò để làm cứng lại, điều này dẫn đến việc sai đi hình dạng ban đầu.
Do đó những bộ phận này phải được làm lần lượt từng chiếc một. Hơn nữa vì mỗi cơ sở gia cong
có những khuon rap riêng nên ta nhận thấy rằng khâu lắp ráp cuối cùng các bộ phận này không
phải là dễ dàng. Công việc chính trong phan xưởng lắp ráp cuối cùng này là việc dieu chinh de
noi các bộ phận cái này với cái kia.
Khi được xuất xưởng, hai chiếc ô tô được lắp ráp từ cùng một so do lại sai khác nhau rõ rệt.
Nguoc lai, hãng ô tô lại rất mềm dẻo và chấp nhận không do dự các biến đổi theo yêu cầu của
khách hàng. Trên thực tế mỗi một chiếc ô tô gần như là một nguyên mẫu.
19.5.2 Sản xuất đại trà:
Vào đầu thế kỉ, các tiến bộ trong lĩnh vực máy cong cu và công nghệ cho phép thực hiện
cung luc các bộ phận mot cach đơn giản hơn (ví dụ do khuon ca khối đầu máy xe hơi) và với độ
chính xác cao hơn. Ở Mỹ, Henry Ford quyết định đưa xe hơi trở thành một sản phẩm nằm trong
tầm tay của mọi người. Ý tưởng chủ đạo cua ong là thiết lập cac chuan va tinh năng trao đổi lẫn
nhau cua các bộ phận. Sau vài năm, cac chuyên gia dieu chinh đã biến mất, nhường chỗ cho các
thợ lắp rắp. Năm 1913, việc phát minh ra hệ thống chuyên chở, mang những chiếc ôtô den truoc

hiểu được vấn đề trên, cần biết rằng không tồn tại các đại lí voi cac cửa hàng trưng bày ở Nhật
và rằng những chiếc xe được bán thông qua việc chào hàng trực tiếp với khách hàng.
Những năm 1980, với việc đảo lộn giữa cung và cầu, Mỹ và Châu Âu đã khám phá ra
rằng việc sản xuất đại trả không thich hợp và mo hinh sản xuất đúng lúc rất thich hợp với điều
kiện mới. Nhiều phái đoàn được cử sang Nhật Bản để tìm hiểu rõ hơn về mo hinh JAT này. Một
số ky nghe gia bị tác động bởi mặt dễ thấy nhất của hệ thống: mức tồn kho thấp và các kanban,
va xem JAT dong nghia với “lô 0” (“0 stock”) hay “kanban”, tu do co vai ngo nhan.
Cuối cùng, một nghiên cứu được được thuc hien boi MIT vào năm 1985 do yeu cau cua
các nhà sản xuất xe hơi lớn nhằm hiểu rõ sức mạnh của hệ thống Nhật Bản. Nghiện cứu này đã
cho ra đời quyển “Hệ thống sẽ thay đổi thế giới”([WOM 92]). Trong cuốn sách này tác giả không
dùng lại thuật ngữ “Juste à temps” nhưng lại đề cập den “sản xuất tinh gon” (lean production)
đối lập với “sản xuất đại trà” (mass production).Trong tiếng Pháp, cách gọi này có nghĩa là “sản
2
xuất đúng nhất” (production au plus juste). Theo chung toi, không có sự sai biệt đáng chú ý giua
sản xuất đúng nhất và sản xuất đúng lúc. Ta thấy rằng hầu hết tất cả các ý trong thuật ngữ thứ
hai đều được bao hàm trong thuật ngữ đầu tiên. Sai biệt ở đây là thai do doi voi nhu cầu. Sản
xuất theo phương pháp đúng nhất coi cầu như là một đại lượng đã biết mà theo đó sản xuất
phải điều chỉnh theo, trong khi JAT(sản xuất đúng lúc) lại coi cầu là một đại lượng có thể điều
chỉnh được.
Trong chương này, ta sẽ xem xét lan luot hai phuong thuc trên
19.2 CÁC KHÁI NIỆM
Ở chương 1, chúng ta đã chỉ ra rằng một xí nghiệp là một hệ thống tạo ra giá trị gia
tăng, nhưng cũng phải tính đến thồi gian thu hồi giá trị gia tăng mà xí nghiệp đã tạo ra. Một
trong những mục tiêu chính của xí nghiệp là tạo sự tôí ưu cho mối quan hệ này. Điều này có thể
thực hiện hoac bằng việc tăng giá trị gia tăng được tạo ra hoac bằng cách giảm thời gian thu hồi,
hoặc tốt hơn nữa là bằng cách sử dụng hai dai luong trên một cách đồng thời.
1. Giá trị gia tăng:
Theo định nghĩa giá trị gia tăng là sự khác nhau giữa luong bán và luong tiêu thụ trung
gian. Trên thực tế, tốt hơn ta nên xem xét vấn đề này dưới góc độ sản phẩm và dưới góc
độ tiến trình.

1. Lãng phí trong vận chuyển bán thành phẩm và thành phẩm giua cac vùng dự trữ va may
moc.
2. Lãng phí thời gian chờ đợi qua các kho trung gian, do thieu cac bo phan, do un tac.
3. Lãng phí do bố trí không hợp lý, thoi gian tim cac dung cu, có dư thừa, nhieu kho trung
gian.
4. Lãng phí do sản phẩm kém chất lượng.
5. Lãng phí do tiến trình làm việc không thich hợp.
6. Lãng phí do dự trữ thừa.
7. Lãng phí do sản xuất thừa 9thanhpham va ban thanh pham phai nhap kho vi chua co
khach hang
8. Lãng phí do tai nạn lao động.
9. Lãng phí do xung đột quyền lợi cá nhân trong doanh nghiệp.
Lưu ý là phần lớn các nguyên nhân lãng phí không đem lại giá trị thặng dư va lam tăng thêm chu
trình chế tạo. Loai bo chúng cho phép nâng cao chỉ số trên.
Một lưu ý khác : Một hoạt động sản xuất không đem lại giá trị thặng dư không nhất thiết là một
hoạt động vô ích ( neu khong chung ta chi can loai bo chung).Thông thường, tất cả các hoạt
động đều co nguyên nhân: Lượng hàng tồn kho cao có thể là hậu quả của chi phi giao hàng cao
so voi gia tri cua san pham. Hay viec san xuât theo lô la do thoi gian chuyen dôi may lâu. Giam
hoac huy so ton kho nay se keo theo cac chi phi. Trước khi hủy bỏ một hoạt động không mang
lại giá trị thặng dư ta phải biết nguyên nhân vấn đề và tan cong vao các nguyên nhân ấy.
19.3 CHÍNH SÁCH 7 KHÔNG
Duoi dang de hình dung hon, triết lý đúng lúc nham xac dinh muc tiêu 7 không (Les 7 Zéros)
sau: Không tai nạn, không xung đột quyền lợi, không khuyết điểm, không chậm trễ, không hỏng
hóc, không giấy tờ và không tồn kho. Bảy tiêu chí này khac nhau và không nhất thiết phải xem
xet theo một cách tương tự. Chúng ta sẽ lần lượt điểm qua các tiêu chí này:
1. Không tai nạn:
4
Tại lối vào của các doanh nghiệp hay công xưởng ta thường hay bắt gặp các bảng thông
báo số ngày không tai nạn của doanh nghiệp (công xưởng). Việc này rõ ràng thể hiện ý
muốn nhắc nhở người lao động bảo vệ chính mình, cải thiện môi trường làm việc trong

5. Không hỏng hóc:
Chính sách này đặt ra vấn đề tổng quát hơn về quản lý và bảo trì các trang thiết bị . Lý
tưởng mà nói doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống TPM (bảo trì sản xuất toàn
phần), với 5 điều kiện cụ thể sau :
+ Hoàn thành tất cả các điều kiện cơ bản về bảo dưỡng (lau chùi, tra mỡ).
5
+ Tuân theo các điều kiện sử dụng.
+ Khôi phục lại tình trạng thiết bị ngay khi xuống cấp, không đợi đến khi hỏng.
+ Sửa chữa sau khi bị hỏng và tận dụng chúng để hiểu rõ sự thiếu hiệu quả của trang
thiết bị và cải thiện quan niệm.
+ Thường xuyên cải thiện các cách thức thao tác và bảo trì bằng cách phòng tránh các
sai lầm của con người trong quá trình khai thác và sửa chữa.
Một hệ thống TPM phải có trước mục tiêu 5S và được 5S hỗ trợ sau này.
6. Không giấy tờ:
Không giấy tờ tượng trưng cho một hệ thống thông tin, được đề cập dưới hai góc độ. Góc
độ thứ nhất liên quan đến việc đơn giản hóa các mạng lưới hành chính, xoá bỏ các thủ tục
rườm rà, hàng loạt các chữ ký, mục tiêu là đảm bảo một tổ chức mềm dẻo hơn. Góc độ
thứ hai là bảo đảm quản lý thông tin tốt hơn: xóa bỏ các thông tin phức tạp, đảm bảo rằng
các thông tin còn lại là đáng tin cậy, chính xác, nghiêm túc, nhanh chóng. Ta thường thức
hi65n việc đơn giản hóa nói trên nhờ vào việc tin học hóa các dòng thông tin. Mạng lưới
thông tin vật chất (như thư tín) được thay thế bởi luồng thông tin phi vật chất (trao đổi các
dữ liệu đã được tin học hóa hoặc EDI). Các hoạch định, dữ liệu kỹ thuật được quản lý bằng
hệ thống quản trị dữ liệu kỹ thuật (SGDT), còn các thủ tục quan trọng, văn bản đươc quản
lý nhờ hệ thống quản trị chứng từ.
7. Không tồn kho:
Không tồn kho và không thiếu hụt là hai đặc trưng của sản xuất theo phương pháp nhanh.
Nếu mục tiêu “không thiếu hụt” không phải chịu phải sự phản đối thì mục tiêu “Không tồn
kho” gây tranh cãi nhiều nhất. Lý do hiển nhiên là một khi doanh nghiệp không có dự trữ
thì rất dễ lâm vào khủng hỏang. Việc dự trữ làm mất liên kết các hệ thống nhỏ khác nhau
của dây chuyền nhà đầu tư, doanh nghiệp, khách hàng. Một doanh nghiệp không có dự trữ

chúng. Thực ra, việc này đồng nghĩa với việc áp đặt chuẩn mực cho các nhà góp ý và xác định
một cataloge gồm những bộ phận có thể chấp nhận được đối với một họat động cho trước. Cũng
như vậy, ta giảm nhiều loại hàng tồn kho. Bằng cách đó, ta giảm không những mỗi loại tồn kho
của các vít V1,V2,Vn mà còn giảm số lượng vít cần quản lý và lượng hàng tồn kho chung của vít.
Sự chuẩn hóa sẽ đem lại các lợi ích trong những lĩnh vực sau :
- Đối với quản lý hàng tồn kho : giảm việc quản lý giấy tờ sẽ làm tăng diện tích trong kho.
- Đối với việc làm chủ được tiến độ sản xuất
- Đối với chất lượng sản phẩm
- Đối với các dịch vụ chăm sóc khách hàng
19.4.2 Những nguồn cung cấp khác.
Trong biểu đồ sản xuất qui mô lớn thông thường, ta sẽ bắt gặp tình huống sau :
- Nhà cung ứng giao các nguyên vật liệu với số lượng lớn.
- Quá trình kiểm tra giám sát được thực hiện
- Nguyên vật liệu được cất vào nhà kho
- Chúng được phân phối tới phân xưởng với số lượng ít để đáp ứng cho việc sản xuất
ngắn hạn
Một tình huống thích hợp nhiều với sản xuất theo phương pháp nhanh sẽ làà nhà cung ứng
phân phối trực tiếp tới phân xưởng với số lượng nhỏ cần thiết cho phân xưởng đó trong thời hạn
7
ngắn. Để đạt được điều đó, phải bỏ qua các bước kiểm tra giám sát. Nhưng yêu cầu chất lượng
phải ổn định và thậm chí phải khắc nghiệt hơn các hệ thống cổ điển. Hàng tồn kho giảm đi, khi
đó việc đặt hàng sẽ bị gián đoạn nếu sự phân phối không tốt. Ta có giảm được lượng tồn kho
trên, điều đó phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng. Cần phải thực hiện sự kiểm tóan để có thể lựa
chọn được nhà cung ứng thích hợp và chỉ nên giữ những người có đủ khả năng nhất. Các nhà
cung ứng về phía họ cũng cảm thấy có áp lực vì không được phép có sai sót. Do đó nhà cung
ứng phải đủ khả năng cung cấp các mặt hàng phù hợp.
Việc các chi tiết được giao với số lượng ít, việc quản lý giá cả vận chuyển, giá cả hoạt
động chung và giá cả logistique bên ngoài trở thành cấp thiết. Đòi hỏi cấp thiết là sản xuất vừa
kịp thời đúng lúc bao gồm việc đưa hàng hóa tồn kho của xí nghiệp để đưa vào sản xuất. Nếu
không có sự hỗ trợ của pháp lý, chắc chắn rằng dòng trải rộng ra tương ứng sự phát triển của

Kiểm soát
Chở đợi
Dự trữ
Tên gọi
Số lượng
Thời gian
Quãng đường
Nhận xét
* Tập trung hàng tồn kho
* Về trạm 1
50 10
250
* Chờ trước trạm
50 15
* Hoạt động 1
100 5
*
20 1
* Kết thúc các hoạt động
20 30
* Về trạm 2
200 10
500
* Chờ trước trạm
200 15
* Hoạt động 2
10 2
* Về xưởng 2
100 10
150

• Xưởng 3 : gia công 3 chi tiết ( D1, D2 và D3)
• Xưởng 4: là xưởng lắp ráp. Họ lắp ráp :
+ Các bộ phận C1 ( ráp giữa 2 chi tiết A và 1 chi tiết B1)
+ Các bộ phận C2 ( ráp giữa 2 chi tiết A và 1 chi tiết B2)
10
Hình 19.2 :Sơ đồ các tiến trình
• Xưởng 5 thực hiện khâu lắp ráp cuối cùng. Nó tao ra 4 sản phẩm hoàn chỉnh:
E1 (ráp C1 và D1)
E2 (ráp C1 và D2)
E3 (ráp C2 và D2)
E4 (ráp C2 và D3)
Xí nghiệp làm việc 40h/tuần. Bảng 19.1 cung cấp đối với mỗi xưởng: số lượng bộ phận được
sản xuất trong 1h, thời gian chuyển đổi để chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác (ví dụ từ
B1 đến B2 hoặc từ b2 đến B1 mất 1h), thời gian ngừng bởi một số sự cố bất ngờ ( như hỏng
hóc,…) trong 1 tuần và thời gian ngừng tối đa. Như vậy, xuởng A được ngừng 2h/1tuần, nhưng
thời gian ngừng có thể đạt mức 3h. Tỉ lệ trung bình phế phẩm là 5% đối với bộ phận C và D và
đến 10% đối với bộ phận B. Lượng cầu trong 1 tuần gần như ổn định và bằng: 1200 E1, 500 E2,
500 E3, 1000 E4.
Cách làm thực tế là cho ra sản phẩm theo đợt của mỗi tuần (nói cách khác, chỉ chế tạo 1 bộ
phận trong suốt tuần) trong các xưởng 3,4 và 5, và theo đợt 2 tuần trong xưởng 2. Cách làm này
cho phép xí nghiệp hoạt động mà không gặp phải những vấn đề lớn, nhưng cách này cũng làm
cho giá tồn kho lên rất cao. Dưới áp lực của người yêu cầu chủ yếu, doanh nghiệp phải chuyển
qua sản xuất theo phương pháp nhanh. Cách tiếp cận mang tính kìm hãn này phải trải qua việc
giảm tổn kho sản phẩm dở dang.
Xưởng Bộ phận Sản lượng
(bộ phận/h)
Thời gian
chuyển đổi
Thời gian ngừng
trung bình

1h
1h
Bảng 19.1- Bảng số liệu
19.5.3 Phương pháp phân tích
Giai đoạn đầu là xác định phí tổn của mỗi xưởng. Việc này đòi hỏi cần phải biết các nhu cầu.
Thành phần các nhu cầu về thành phần được tính toán dễ dàng, do đó đưa ra danh mục sản
phẩm hoàn chỉnh. Kết quả được cho dưới bảng 19.2
Xưởng 5
Sản lượng tổng
E1
E2
E3
E4
1200
500
500
1000
3200
Xưởng 4
Sản lượng tổng
C1
C2
1790
1579
3369
Xưởng 3
Sản lượng tổng
E1
E2
E3

quyết định. Theo cách tốt nhất, chúng ta có thể xoay vòng trong hai tuần, điều này cho phép ta
luân phiên bố trí lô gồm 3600 C1 và lô gồm 3200 C2. Cách làm này là phù hợp với hoàn cảnh
thực tại nhất.
Xưởng 3:
Thời gian sản xuất hằng tuần là 34h, còn lại 3h để chuyển đổi trong xí nghiệp. Những yêu
cầu ở D1, D2 và D3 có sự cân đối hài hoà, người ta có thể bố trí theo chu kì 1 lô D1, 1 lô D2 và 1
lô D3. Trong trường hợp tốt nhất, người ta sẽ có một chu kì trọn vẹn mỗi 15 ngày và những lô sẽ
là 2500 (hoặc 2600) chi tiết cho lô D1, chi tiết cho lô D2 và 2100 chi tiết cho lô D3. Cách làm
hiện tại tương ứng với 1 chu kì kéo dài suốt 3 tuần. Các lô (và các sản phẩm dở dang) giảm 2/3,
có lợi ích rõ rệt.
Xưởng 2:
Thời gian sản xuất hằng tuần là 37.5h, còn lại 0.5h cho những chuyển đổi trong xí nghiệp.
Người ta chỉ có thể chuyển đổi mỗi 2 tuần một lần, việc này có thể mang lại các lô tương đương
với 4 tuần theo yêu cầu. Xưởng này là xưởng quyết định nhất. Người ta phải bố trí luân phiên 1
lô 8000 B1 và 1 lô 7000 B2. Các đợt 2 tuần được thực hiện trên thực tế đã chứng minh điều đó .
Xưởng 1:
Thời gian sản xuất hằng tuần là 34h. Thời gian ngừng do máy hỏng hóc trung bình là 2h, do
đó thời gian tổng cộng là 36h. Xưởng này không mang tính quyết định.
19.5.4 Phân tích thí dụ:
Theo phân tích này, ta nhận thấy các hành động nhằm cải thiện được ưu tiên xét trước với
xưởng 2, sau đó đến xưởng 3 và 4.
Xưởng 2
Sự cải tiến phải được bàn trước hết là ở vấn đề chất lượng. Tỉ lệ phế phẩm thực tế là 10%.
Sau đây ta xét một ví dụ là phải giảm tỉ lệ xuống là 8% (con số này vẫn còn rất cao), có nghĩa là
thể hiện lợi được nữa giờ trên 1 tuần, điều này đưa ra khả năng tiến hành việc chuyển đổi trong
1 tuần. Do đó, một chu kỳ sản xuất có thể sẽ kéo dài 2 tuần. Với 8% tổn thất, thì kích cỡ của các
lô sẽ chia cho 2. Hiệu ứng đòn bẩy này rất quan trọng.
13
Để cải thiện chất lượng, ta sẽ sử dụng các phương pháp dựa trên việc quản lí chất lượng:
phân tích tình huống để tìm ra các vấn đề kém chất lượng và chỉ ra các nguyên nhân (giản đồ

tiến hành dòng thông tin lấy ra từ cách thức hoạt động kanban. Sự tồn tại của các mẫu kanban
không phải là điều bắt buộc. Chẳng hạn như ta có thể dự định cho phân xưởng,tổ chức một lô
hàng gồm 4 thùng mà mỗi thùng chứa 200 chi tiết và khởi động việc sản xuất 200 chi tiết đó khi
mà một thùng bất kỳ được rút ra từ hàng tồn kho.Trong bối cảnh hiện tại, những hành động tốn
kém nhằm cải thiện phân xưởng này không đem đến lợi ích nào cả,
Xưởng 5
14
Người ta có thể thêm vào xưởng vòng luồng 6 lô trên 1 tuần. Mặc dù xưởng này không mang
tính quyết định, nhưng sẽ rất thú vị nếu ta thử đi xa hơn khi mà các phân xưởng quyết định sẽ
được cải thiện. Thật vậy, phân xưởng này là phân xưởng mong muốn. Chính nó đáp ứng nhu cầu
bên trong và đảm bảo khả năng phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng.
15
TRA TỪ
5S
ABC (Phân loại hàng hóa)
ABC Activity Based Costing
ABM Activity Based Management
algorithme
BEA
CDS
Kilbridge et Wester
NEH
Rank Order Clustering
Ranked Positionnal Weight
AMDEC
AQL
CPM
CUSUM (phiếu)
EDD (quy tắc)
ERP

SPT
TPM
TRS
Wagner-Within
Wilson (phương pháp)
16
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[AAR 85] Aarts E.L.H et Van Laarhoven P.J.M., “Statistical Cooling : a General Approach to
Combinatorial Optimization Problems”; Philips Journal Research, vol. 40, 1985, p.193-226.
[AFI 89] AFITEP-AFNOR, Vocabulaire de gestion de projet, AFNOR, Paris, 1989.
[AFN X06] X06-030, Guide pour la mise en place de la MST, AFNOR, 1992.
[AFN X06] X06-030, Gérer et assurer la qualité – recueil de norms, AFNOR, 1994.
[AFN X50] X50-105, Le management de projet : concept, AFNOR, Paris, 1991.
[ANT 65] Anthony R.N., Planning and Control Systems : A Framework for Analysis, Harvard
University Press, Massachussets, 1965.
[AXA 84] Axsäter S. et Jönsson H., “Aggregation and Disaggregation in Hierarchical
Production Planning”, European Journal of Opeartional Research, n
o
.17, 1984.
[BAK 74] Baker K.R., Introduction to Sequencing and heduling, John Wiley and Sons, New York,
1974.
[BER 87] Beranger P., Les nouvelles règles de production, Editions Dunod, 1987.
[BIT 81] Bitran G.R., Haas E.et Hax A.C.,” Hierarchical Production Planning : A Single Stage
System”, Operations Research, vol.29, n
o
4, 1981.
[BLA 93] Blazewicz J., Ecker K., Schmidt G. And Weglarz J., Scheduling in Computer and
Manufacturing Systems, Springer- Verlag, New York, 1993.
[BRI 90] Brissard J-L. et Polizzi M., Des outils pour la gestion de production industrielle, AFNOR,
Paris, 1990.

Italie, septembre 1995.
[ERS 88] Erschler J. et De Terssac G., Flexibilité et Rôle de l’Opérateur Humaine dans
l’Automatisation Intégrée de Production, LAAS CNRS, Toulouse, 1988.
[FLE 95] Fleury G., “Application de méthodes stochastiques inspirées du recuit simulé à des
problèmes d’ordonnancement”, RAIRO-APH, 29, p.445-470, 1995.
[FOR 62] Ford L.R, Fulkerson D.R., Flows in network, Princeton University, New Jersey, 1962.
[GIA 88] Giard V., Gestion de la production, Economica, Paris, 1988.
[GOL 86] Goldratt E. et Cox J., Le but : l’excellence en production, AFNOR gestion 1986.
[GOT 93] GOTHA, “Les problèmes d’ordonnancement”, RAIO-APH, p. 77-150, 1993.
[HAX 84] Hax A.C. et Candea D., Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Inc., New
Jersey, 1984.
[HAX 75] Hax A.C. et Meal H.C., “Hierarchical Integration of Production Planning and scheduling”,
in M.Geisler(ed.), TIMS Studies in Management science, vol. 1, Logistics, North Holland-
American Elsevier, 1975.
[HER 95] Hertz A. and Widmer M., “La méthode Tabou appliquée aux problèmes
d’ordonnancement”, RAIRO-APH, 29, p.353-378, 1995.
[ISH 84] Ishikawa I., Le TQC ou la qualité à la japonaise, AFNOR gestion, 1984.
[JAV 93] Javel G., L’organisation et la gestion de production, Masson, 1993.
[KIR 83] Kirkpatrick S., Gelatt Jr C.D. et Vecchi M.P., “Optimization by Simulated Annealing”,
Sciences, vol.220, p.671-680, 1983.
[KIS 91] Kistner K.P. Et Steven M., “Applications of Operations Research in Hierarchical
Production Planning”, dans G. Fandel et G. Zapfel (eds.), Modern Production Concepts :
Theory and Applications, Springer- Verlag, Berlin, 1991.
[MAR 96] Marty C. et al. , Le juste à temps, Hermès, 1996.
18
[MAU 77] Maurel E., Roux D. et Dupont D., Techniques opérationnelle d’ordonnancement
fondées sur la méthode PERT potentiel tâches, Eyrolles, Paris, 1977.
[MIN 83] Minoux M., Programmation mathématique : théorie et algorithmes, Gauthier-Vilars,
Paris, 1983.
[MIN 82] Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les édition d’organisation,