Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Trương Trọng Hiếu

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn Thạc sĩ ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hải Hữu
Năm bảo vệ: 2009

Abstract: Chương 1: Nhận thức về nguồn nhân lực (NNL) và quản trị NNL trong
doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1. Chương
3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản lí NNL ở Vinaphone 1 trong thời gian tới.

Keywords: Doanh Nghiệp; Quản trị kinh doanh; Quản trị nguồn nhân lực; Trung tâm
dịch vụ viễn thông

Content
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vị trực thuộc Công ty
Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ điện thoại di động. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 mặc dù đã
đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn thể hiện một số bất cập như: chưa có
chính sách hoạch định lâu dài về nguồn nhân lực, công tác đào tạo và đào tạo lại chưa được
phát huy triệt để, do vậy chưa đáp ứng được tốt những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộc
cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di
động.
Với lý do trên tôi chọn đề tài “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm dịch
vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” nghiên cứu viết luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu

CHƢƠNG 1
NHẬN THỨC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QTNNL TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.1.1. Nhận thức về nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
- Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận.
1.1.2 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNNL trong doanh nghiệp
- Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2 Vai Trò của Quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò làm chính sách
1.2.2 Vai trò cố vấn

3
1.2.3 Vai trò kiểm tra
1.3 Những nội dung cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.2 Phân tích công việc
1.3.2 Tuyển dụng nhân lực
1.3.2.1 Khái niệm:
1.3.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự:
1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng:
1.3.2.4 Các bước tuyển dụng:
1.3.3 Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực trong lao động là tạo cho người lao động có nhu cầu, có khát vọng và sự

 Đánh giá bằng bảng tường trình, chi tiết theo từng việc, kiểm chứng liệt kê, thang điểm
Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tương đối bao gồm:
 Phương pháp sắp xếp theo thứ tự nhóm, sắp xếp theo thứ tự từng cá nhân, so sánh cặp
Nhóm phương pháp đánh giá theo mục tiêu
1.3.6 Chính sách đãi ngộ cho người lao động
1.3.6.1 Khái niệm:
1.3.6.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự:
1.3.6.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VINAPHONE 1
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm Vinaphone 1
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaphone 1
2.1.3.1. Dịch vụ Nhắn tin.
2.1.3.2 Dịch vụ Điện thoại thẻ Cardphone:
2.1.3.3. Dịch vụ Điện thoại di động:
2.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1
2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1
2.2.2. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm, dich vụ điện thoại di động
2.1.2.2. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của lĩnh vực điện thoại di động
2.3 Chất lƣợng nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của Vinaphone 1
Tính đến hết tháng 12/2008 Vinaphone 1 hiện có tổng số lao động là 503 người. Ban Giám
đốc Trung tâm gồm 04 người, khối lao động quản lý gồm 107 người, khối lao động sản xuất
trực tiếp gồm 392 người
2.3.2 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Vinaphone 1
Bảng 2-6: Biến động nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008

5
6
24
2. Số lượng giảm trong năm
26
19
14
15
61
- Chuyển công tác
14
12
10
12
55
- Nghỉ hưu, nghỉ chế độ và các lý do
khác
12
7
4
3
6
3. Số lượng tăng thực tế
-2
4
8
10
(-7)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP1 2004 - 2008)
Về chất lượng nguồn nhân lực ở Vinaphone1

7,84
8,95
5. Đại học
64,55
64,63
67,4
68,63
67,39
6. Thạc sỹ
0,41
0,41
0,40
0,4
0,8
7. Tiến sỹ
0,2
0,2
0,2
0,19
0,2
(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
Về đặc điểm của các cấp bậc học vấn:
 Nhân lực có trình độ thạc sỹ và tiến sỹ: Được đào tạo trong cơ chế thị trường và tại các
trường đào tạo trong nước, chủ yếu vẫn do bản thân người lao động tự đào tạo chứ chưa nhận
được sự giúp đỡ thỏa đáng từ phía doanh nghiệp .
 Nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng: Tính đến cuối năm 2008, số lượng lao động có
trình độ cao đẳng và đại học chiếm 76,34% tổng số lao động trong doanh nghiệp chủ yếu
được đào tạo ở các trường đại học ở trong nước.
Nhân lực có trình độ trung cấp: Số lượng lao động có trình độ này có xu hướng ổn định,
nguyên nhân không tăng của cấp học vấn này một phần do trong những năm qua Vinaphone 1

danh cụ thể trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, hoàn thiện,
2.4.2 Tuyển dụng và bố trí sự dụng nhân lực ở Vinaphone 1
- Vinaphone 1 là không được chủ động trong việc tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp.
- Vinaphone 1 chỉ tiến hành một vài khâu trong quá trình tuyển dụng như khâu phỏng vấn,
hay bố trí công việc chứ không được tham gia tuyển dụng từ đầu, đặc biệt là không được ra
quyết định tuyển dụng. Điều đó làm suy giảm tính chủ động trong công tác tuyển dụng và bố
trí sử dụng nhân sự.
Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự ở Vinaphone 1 đã đạt những thành tích cũng
như còn tồn tại những mặt chưa được cụ thể như sau.
2.4.2.1 Thực hiện công tác tuyển dụng trong thời gian qua
- Vinaphone 1 hàng năm vẫn tuyển được một số lượng lao động đáng kể, đa phần số lao động
được tuyển dụng là lao động có trình độ, nhiều kinh nghiệm. Đặc biệt trong năm 2008, thông
qua việc thu hút lao động có trình độ kinh nghiệm tại chính các Bưu điện địa phương và thông
qua thi tuyển rộng rãi, Vinaphone 1 đã tuyển mộ được 20 đại diện Vinaphone tại các tỉnh.
100% lực lượng này đều có trình độ đại học và trên đại học.
Mặc dù công tác tuyển dụng đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn những hạn chế cần khắc
phục:

7
- Cần bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có thể tuyển dụng được
đúng người, đúng việc, tránh đề ra những tiêu chuẩn tuyển dụng quá cao so với yêu cầu công
việc
- Đưa ra những chính sách đãi ngộ cụ thể, nhất là đối với lao động trình độ cao để có thể thu
hút người lao động
2.4.2.2 Bố trí sự dụng nhân lực
- Chính sách bố trí sử dụng luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp., Vinaphone 1 đã có nhiều chính sách sắp xếp lại tổ chức một cách khoa
học, hiệu quả hơn, như việc điều chuyển một số lượng lớn lực lượng khai thác viên sang làm
công việc chăm sóc khách hàng.
- Việc bố trí phân công công việc cụ thể cho từng lao động tại các đơn vị được giao quyền chủ

người
Số
lớp
lượt
người
Đào tạo tại
nước ngoài
13
21
15
45
11
32
17
50
21
36
Đào tạo tại chỗ
19
265
12
532
13
265
17
324
19
222
Đào tạo ngoài
DN

8
Hỡnh thc o to tp trung, di hn ớt c quan tõm hn v c s dng ch yu o
to nõng cao trỡnh t cụng nhõn, trung cp lờn cao ng, i hc
- V ni dung o to: ch yu l v cụng ngh, k thut mi, cỏch thc qun lý, vn hnh
khai thỏc cỏc th h thit b mi trong lnh vc in thoi di ng, ngoi ra cũn cú cỏc lp o
to v k nng chm súc khỏch hng, nõng cao trỡnh ngoi ng cho s ụng CBCNV trong
doanh nghip tham gia. Cỏc lp bi dng kin thc v qun tr, kin thc v qun lý tiờn
tin, k nng v kinh doanh tip th, vn húa doanh nghip, o c ngh nghip cũn cha
c quan tõm ỳng mc.
Hn ch ln nht ú l cụng tỏc ỏnh giỏ hiu qu ca cỏc chng trỡnh o to.
2.4.4 ỏnh giỏ ngun nhõn lc Vinaphone 1
2.4.4.1 ỏnh giỏ tng quan v ngun nhõn lc Vinaphone 1 Hỡnh 2-2: C cu lao ng theo tui (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008)
Tiến sỹ
Trên đại học
Đại Học
Cao đẳng
Trung cấp
CN-SC

Tỷ trọng trình độ học vấn
CQĐT
TC
CĐ & ĐH
Ths & TS
1
Lao động quản lý
111
22,07
0
1,8
94,6
3,6
2
Kỹ thuật viên
145
28,82
12,05
4,5
82,7
0,75
3
Khai thác viên
179
35,59
14,91
10,69
74,40
0
4

công việc cụ thể. Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả năng thực hiện công việc, các ưu,
khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ thể của nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh
giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới.
Bảng 2-12: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV trong Vinaphone 1
Đơn vị: %
TT
Chức danh\đánh giá
Rất
tốt
Tốt
hoàn thành
nhiệm vụ
không hoàn
thành nhiệm vụ
1
Nhân viên quản lý
25
53
20
2
2
Kỹ thuật viên
30
50
17
3
3
KTV & GDV
10
45

hợp lý. Thực hiện được việc phân chia thu nhập theo công việc đảm nhận mà không hoàn toàn
theo bằng cấp hay năm công tác. Chính sách tiền lương của Vinaphone 1 đạt được một số
điểm nổi bật sau đây:
- Phân chia tổng quỹ lương của doanh nghiệp thành hai phần là lương cơ bản và lương năng
suất chất lượng (theo thống kê của phòng KTTK-TC thì năm 2008 quỹ lương cơ bản chỉ
chiếm 18% tổng quỹ lương). Điều đó cho thấy những lao động nào hoàn thành tốt công việc
sẽ có cơ hội được hưởng thu nhập cao mà không phụ thuộc vào thâm niên công tác.
- Trả lương theo hệ thống chức danh, mỗi chức danh lại được phân chia thành hai mức có
thang điểm riêng để tính lương năng suất.
- Trả lương theo đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Hàng tháng, cán bộ lãnh đạo trực
tiếp có bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng lao động cấp dưới, trình lên lãnh
đạo cấp trên phê duyệt để từ đó làm căn cứ tính lương cho tháng đó. Mức độ hoàn thành công
việc được đánh giá theo ba mức A,B,C với hệ số chất lượng để tính lương như bảng dưới đây.
STT
Xếp loại chất lượng cho cá nhân
Hệ số chất lượng công tác tháng
của cá nhân
1
Xếp loại A
1.0
2
Xếp loại B
0.8
3
Xếp loại C
0.6

11
- Đối với lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển được hưởng 100% lương chức danh
công việc ngay từ khi được ký hợp đồng lao động

CBCNV có trình độ cao đẳng và đại học trở lên ngày càng cao.
- Đã xây dựng và đưa vào áp dụng một số qui chế, chính sách mới về tuyển chọn nhân lực,
phân phối thu nhập gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, v.v nhằm khuyến
khích người lao động có trình độ chuyên môn cao, thu hút người có trình độ chuyên môn giỏi
từ bên ngoài vào làm việc.

12
Với việc ban hành qui chế, chính sách tuyển dụng qua thi tuyển, khuyến khích bằng lợi ích
vật chất đối với những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, như chính sách trả lương chuyên
gia, hay những lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển thì được hưởng 100% lương
theo chức danh ngay sau khi được tuyển dụng mà không phải qua thời gian tập sự, chính sách
phân phối thu nhập của Vinaphone 1 hiện nay đã phần nào khắc phục được tính bình quân chủ
nghĩa trong phân phối thu nhập, khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu SXKD.
2.5.2. Những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của nhân tố con người, chưa thực sự chú trọng, quan
tâm phát triển, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Trình độ, năng lực chuyên
môn, số lượng và cơ cấu của đội ngũ cán bộ làm tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo về quản trị
nguồn nhân lực còn chưa phù hợp, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển SXKD của
doanh nghiệp.
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học, chưa đưa ra
được các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai.
- Phân tích công việc chưa đưa ra được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ
thể, hợp lý cho từng chức danh
- Công tác tuyển dụng chưa bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
- Việc bố trí sử dụng nhân sự chưa thực sự tạo được tính cạnh tranh, và động lực phấn đấu
cho người lao động
- Chưa có hoạt động nghiên cứu về nội dung cũng như nhu cầu về đào tạo và đào tạo lại
nguồn nhân lực
- Nội dung đào tạo mới chỉ chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, công

nêu. Học viên thấy rằng cần có các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị NNL
ở Vinaphone 1

CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở
VINAPHONE 1 TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Vinaphone1 Trong những năm tới
3.2 Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới
3.2.1. Hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực
chuyên môn đào tạo của người lao động
Bố trí công việc hợp lý sẽ tạo điều kiện để phát huy tối đa năng lực sở trường của người lao
động, nâng cao năng suất lao động, duy trì và đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu về lao động
do qúa trình phát triển của Vinaphone 1 đặt ra.
Đối với Vinaphone 1, việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hiện nay còn tồn tại một vài bất
cập như: tình trạng bố trí, sử dụng lao động chưa đúng, đôi khi còn chưa phù hợp với trình
độ, chuyên ngành đào tạo; cơ cấu trình độ học vấn, thâm niên công tác giữa các nghề chưa
hợp lý, v.v Có hiện tượng trên là do Vinaphone 1 chưa có một qui trình bố trí, sắp xếp
nguồn nhân lực thật sự khoa học, phù hợp với thực tế SXKD.
Để hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực nhằm
nâng cao hiệu quản công tác quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 thực hiện theo ba nội
dung sau:
* Phân tích công việc:

14
Phân tích công việc giúp cho cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là cán bộ quản trị nguồn nhân lực có
thể bố trí nguồn nhân lực phù hợp với năng lực, sở trường chuyên môn của người lao động.
Mặt khác, phân tích công việc còn giúp cho các nhà lãnh đạo phát hiện và điều chỉnh những sai
sót, bất hợp lý trong quá trình bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức xây dựng, thực hiện có
hiệu quả kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực tại Vinaphone 1.

nhu cầu về nguồn nhân lực trong hoạt động SXKD của Vinaphone 1 trong mọi tình huống.
Việc bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực trong Vinaphone 1 là một công việc phức tạp, do vậy,

15
cần phải tiến hành từng bước, thận trọng và chính xác. Cơ cấu nguồn nhân lực ở các khâu, bộ
phận SXKD nêu trên hiện còn tồn tại một vài bất hợp lý về trình độ, năng lực dẫn đến năng
suất lao động và hiệu quả SXKD chưa cao.
3.2.2. Chủ động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
người lao động của Vinaphone 1
* Xác định mục tiêu, nhu cầu và nội dung đào tạo nguồn nhân lực
Những nội dung cần đào tạo là những mảng kiến thức bị thiếu hụt so với những yêu cầu về
năng lực chuyên môn cần thiết để đáp ứng, hoàn thành công việc trong hiện tại và tương lai.
Để xây dựng mục tiêu, nhu cầu và nội dung chương trình đào tạo có thể kết hợp từ hai phía:
một phía là cán bộ phụ trách đào tạo, một phía là đối tượng cần được đào tạo.
Cán bộ phụ trách đào tạo có thể sử dụng các kết quả phân tích công việc (giải pháp 1), kết
hợp với phương pháp phân tích, quan sát quá trình thực hiện các khâu công việc, phát hiện
những khâu, công việc thường xảy ra sai sót dẫn đến Sự cố mạng lưới, hay khiếu nại của
khách hàng về chất lượng cung cấp dịch vụ, phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai sót,
những sai sót nào mang tính chất phổ biến. Đó chính là những bộ phận, khâu công việc cần
được đào tạo bổ sung kiến thức. Trên cơ sở dự kiến những nội dung cần được đào tạo, cán bộ
phụ trách việc đào tạo có thể tham khảo người lao động để xây dựng qui mô, số lượng và nội
dung, chương trình, hình thức đào tạo thích hợp.
- Về mục tiêu đào tạo:
+ Đối với cán bộ và nhân viên quản lý :
Nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách và pháp luật của Đảng, Nhà nước trong phát
triển kinh tế xã hội nói chung và phát triển lĩnh vực điện thoại di động của VNPT nói riêng
Có kiến thức về kinh tế thị trường, giỏi về năng lực chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, ngoại
ngữ và tổ chức quản lý, điều hành SXKD theo cơ chế thị trường, có khả năng phát hiện và
đóng góp cho Vinaphone 1 và cho công ty Vinaphone điều chỉnh các chính sách, cơ chế quản
lý cho phù hợp với thực tiễn SXKD, có khả năng phân tích, đánh giá sự phù hợp của các

+ Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ
* Lựa chọn và áp dụng các hình thức, phương pháp đào tạo thích hợp
- Phương pháp đào tạo ngoài công việc và bồi dưỡng tại chỗ
Đây là hình thức đào tạo tập trung trong thời gian ngắn với phương pháp đào tạo chủ yếu là
theo các bài giảng được thiết kế để có thể liên hệ được với những kỹ năng về quan hệ giao
tiếp, kinh doanh, các vấn đề về kỹ thuật và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế công
việc quản lý, điều hành, trực tiếp SXKD.
Nên áp dụng phương pháp này cho việc đào tạo những đối tượng cần bồi dưỡng, nâng cao
những kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn theo chuyên đề trong thời gian ngắn.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này, bao gồm:
 Cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp.
 Cán bộ công nhân viên trực tiếp SXKD cần phải đào tạo và đào lại nhằm bồi dưỡng, nâng
cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ.
- Phương pháp đào tạo trong công việc
Phương pháp đào tạo trong công việc, bao gồm hai phương pháp cơ bản là: luân phiên công
việc và kèm cặp tại nơi làm việc.
+ Phương pháp luân phiên công việc: là phương pháp luân chuyển người lao động từ công tác
này sang công tác khác, nhằm mục đích cung cấp những kinh nghiệm rộng hơn, có kiến thức
toàn diện hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ có thể đảm nhiệm những công việc ở vị trí cao
hơn.

17
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý
các cấp
+ Kèm cặp tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo truyền thống và khá phổ biến, học viên
học được cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc dưới sự chỉ dẫn của các
đồng nghiệp.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu là đội ngũ lao động trực tiếp SXKD
như lực lượng khai thác viên, kỹ thuật viên.
- Phương pháp đào tạo tập trung dài hạn tại các trường đại học hoặc các trung tâm đào tạo

18
*. Lựa chọn hình thức tuyển dụng: Đối với mỗi vị trí, chức danh cần tuyển dụng khác nhau có
thể lựa chọn hình thức tuyển dụng khác nhau để đảm bảo tuyển dụng được đúng người đúng
việc.
Ví dụ:
- Đối với chức danh kỹ thuật viên nên áp dụng hình thức thi tuyển
- Đối với chức danh Trưởng đại diện Vinaphone tại các tỉnh nên áp dụng phương pháp phỏng
vấn trực tiếp
- Đối với chức danh khai thác viên, giao dịch viên nên áp dụng kết hợp các phương pháp thi
tuyển và phỏng vấn trực tiếp
Khi xây dựng các chức danh cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp cần:
- Dựa trên cơ sở mô hình tổ chức của doanh nghiệp để xác định các chức danh chủ chốt.
- Xác định những chuẩn mực cần phải đạt được của những chức danh đó. Công khai hoá các
chuẩn mực làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng lao động trong diện qui hoạch, đồng thời
làm mục tiêu, cơ sở cho những người lao động chưa thuộc diện cán bộ kế cận, qui hoạch phấn
đấu vươn lên.
- Quá trình xây dựng hệ thống các chức danh chủ chốt phải đi đôi với việc quy hoạch nguồn
nhân lực chủ chốt.
Quy hoạch nguồn nhân lực phải gắn liền với chủ trương đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, đào tạo
tốt mới có nhân lực để đưa vào qui hoạch. Việc thực hiện quy hoạch nguồn nhân lực có thể
được tiến hành theo các mức độ từ diện rộng đến diện hẹp.
Trong bảng tiêu chuẩn chức danh chủ chốt, mỗi chức danh phải hội đủ các thông tin về chức
trách, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về sự hiểu biết và trình độ chuyên môn.
* Đánh giá nguồn nhân lực:
Hiện tại, việc đánh giá nguồn nhân lực ở trung tâm Vinaphone 1 chưa có bộ phận chuyên
trách mà chủ yếu dựa vào báo cáo đánh giá của cấp quản trị trực tiếp đối với người lao động,
đôi khi kèm theo đánh giá của những người cùng làm việc trong đơn vị (thông qua bình bầu).
Phương pháp đánh giá này có một hạn chế rất lớn đó là mang nặng tính cảm tính, không có
một tiêu chuẩn rõ ràng. Với đặc thù của Vinaphone 1 thì có thể sử dụng phương pháp mức
thang điểm và được tiến hành theo ba bước, cụ thể:

 Phải thường xuyên thực hiện việc đánh giá cán bộ, các tiêu thức dùng để đánh giá cán bộ
có sự ổn định tương đối.
 Xử lý nhất quán và công bằng, khách quan cho mọi trường hợp bổ nhiệm, miễn nhiệm
cán bộ.
3.2.4. Đổi mới chính sách đãi ngộ và chính sách khuyến khích phù hợp với quá trình phát
triển
Có thể nói các chính sách đãi ngộ nhân sự quyết định sự thành công hay thất bại của công tác
quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp.
* Chính sách khuyến khích về vật chất:
- Chính sách về tiền lương: chính sách tiền lương phải đảm bảo các yêu cầu sau:
 Thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít,
không làm không hưởng.
 Thực hiện hình thức trả lương khoán theo việc và kết quả thực hiện công việc theo khối
lượng và chất lượng hoàn thành. Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả SXKD của tập
thể.
 Chính sách tiền lương phải được gắn với các nội dung quản lý nhân lực khác như: đào tạo,
tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

20
 Phương pháp tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể nhận thức và
kiểm tra dễ dàng tiền lương của mình.
 Trong cơ cấu lương cần có hai phần: phần cứng có tính chất ổn định và phần mền có thể
thay đổi dựa vào kết quả, hiệu quả công việc SXKD, để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự
thay đổi các yếu tố có liên quan đến trả công lao động.
 Phải chấp hành những qui định của luật pháp về tiền lương tối thiểu, các chế độ trợ cấp,
phụ cấp, bảo hiểm, v.v
 Thể hiện sự công bằng trong nội bộ và phù hợp với các cố gắng, các điều kiện làm việc,
các hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng tuyển mộ, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của
Vinaphone 1.
+ Về hình thức trả lương: có thể vận dụng hai hình thức trả lương là: trả lương theo sản phẩm

* Chính sách khuyến khích về tinh thần
- Tạo ra nét văn hoá riêng trong Vinaphone 1 bằng các hình thức như: xây dựng phong cách phục
vụ riêng, xây dựng qui định riêng trong xử lý công việc, cần có những biểu tượng, màu sắc đặc
trưng cho Vinaphone 1.
- Tổ chức các hoạt động tập thể thu hút nhiều CBCNV trong toàn Trung tâm tham gia như các hội
thi văn nghệ, thể thao, dã ngoại
- Nâng cao và cải thiện hơn nữa các điều kiện phục vụ nơi làm việc, tạo bầu không khí dân
chủ, giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao động, giữa người lao động
với nhau.
- Tạo điều kiện để người lao động tham gia đóng góp ý kiến nhằm giải quyết những vướng
mắc trong công việc bằng các hình thức như duy trì hộp thư góp ý kiến, tổ chức các buổi hội
thảo bàn về những vấn đề chung,
Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng nhưng rất phức tạp đối với
các doanh nghiệp nói chung, cũng như Vinaphone 1 nói riêng. Tuy nhiên để có thể đưa ra
được các giải pháp hoàn thiện cho công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 cần có
những nghiên cứu sâu hơn, lâu dài hơn về lĩnh vực này. Trong phạm vi của luận văn, học viên
chỉ xin đưa ra một số giải pháp cơ bản có thể thực hiện ngay trong doanh nghiệp đó là:
- Hoàn thiện quy trình sắp xếp và bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý, thông qua việc
phân tích công việc, đưa ra bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với từng công
việc, từng chức danh cụ thể.
- Chủ động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người
lao động, xác định chính xác mục tiêu, nhu cầu và nội dung cần đào tạo cho từng đối tượng
lao động cụ thể
- Đổi mới phương thức tuyển dụng bao gồm cả tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, đối
với mỗi chức danh khác nhau có thể áp dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau hoặc kết
hợp nhiều phương pháp tuyển dụng để có thể tuyển được nhân lực có trình độ cao, phù hợp
với công việc cần tuyển dụng.
- Đổi mới chính sách đãi ngộ, chính sách khuyến khích đối với người lao động để phù hợp với
quá trình phát triển, đưa ra các chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần một cách
thỏa đáng, nhằm thu hút và giữ chân lao động có trình độ cho doanh nghiệp.

1. Báo cáo tổng kết các năm của Vinaphone 1
2. Báo cáo tổng kết 10 năm Vinaphone giai đoạn 1997-2007 và phương hướng nhiệm vụ đến
năm 2010 và 2015 của Công ty Vinaphone
3. VNPT - Chiến lược hội nhập và phát triển đến 2010 và định hướng đến 2020
4. Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Lao động Xã hội.
5. Chính phủ, Quyết định 158/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về Chiến lược phát
triển Bưu chính – Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
6. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự,
NXB Lao động – Xã hội.

23
7. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực(tái bản lần thứ 6) – NXB Thống Kê.
8. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam, NXB Lao
động – Xã hội.
9. Nguyễn Trọng Điều (2003), Quản trị nguồn nhân lực (tập 1+2), NXB Chính trị Quốc gia.
10. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Lao động – Xã hội.
11. Nguyễn Hải Hữu (2006), Tập tài liệu môn học QTNNL dành cho học viên cao học
12. Bùi Sĩ Lợi (2002), Phát triển nguồn nhân lực đến năm 2010 theo hướng công nghiệp hóa,
hiện đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia.
13. Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong, Hà Văn Hội (2002), Quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông - NXB Bưu điện.
14. Phòng TCCB Cty Vinaphone (tháng 6/2004), Nghiên cứu xây dựng hệ thống chức danh
viên chức chuyên môn nghiệp vụ của các phòng ban, đơn vị trực thuộc công ty và định biên
lao động theo chức danh
15. Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (2001), Nhà xuất bản Trẻ
16. Quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (2000)
17. VNPT - Quy hoạch phát triển Bưu chính viễn thông đến năm 2020
18. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự (tái bản lần thứ 6), NXB Thống kê.