BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Đoàn Liêng Diễm
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

HUỲNH THỊ BÍCH LIÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH
VIỄN THÔNG VIỆT NAM TẠI LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 60340102

TS. Đoàn Liêng Diễm
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 24 tháng 4 năm 2013.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. PGS. TS Phước Minh Hiệp
2. TS. Phan Thị Minh Châu
3. TS. Nguyễn Đình Luận
4. TS. Phạm Thị Hà
5. TS. Lê Quang Hùng


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.

MSHV: 1184011095.

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên làm luận văn

Nam tại Long An.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu , tài liệu để phân tích
thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An – VNPT Long An.
Nội dung luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/6/2012.
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/03/2013.
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Đoàn Liêng Diễm.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN


quản trị nguồn nhân lực tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gởi lời tri ân và
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

đến còn nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như
chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp, đặc biệt, thời gian tới khi mà
Tập đoàn chuẩn bị tái cơ cấu tổ chức, hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Học viên làm Luận văn

Việt Nam tại Long An” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An từ nay đến năm 2020.
Đề tài gồm ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực,

Huỳnh Thị Bích Liên

chương 2 là thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An và chương 3 là
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; tác giả đã xây
dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho VNPT. Từ đó, vận dụng để phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An trong giai đoạn
2008 – 2012 qua các hoạt động liên quan đến cả ba chức năng, thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì nguồn nhân lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, chế
độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách đãi



quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An trong giai đoạn 2008 – 2012.

An, VNPT Long An is also in the development trajectory of the sector. The

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp VNPT Long An có một cái nhìn tổng

management of human resources have been interested but have not been adequate

thể về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng

investment led to many defects, affect the production efficiency as well as failing to

như một nghiên cứu tiền khả thi giúp VNPT Long An sử dụng nguồn nhân lực của đơn

meet the time requirements of business innovation, in particular, the time until which

vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và

the Group prepared organizational restructuring, international economic integration.

giúp VNPT Long An cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Đây

Therefore, the topic "Completing the management of human resources of Vietnam Post

có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực cho VNPT Long An nói riêng

and Telecommunications Group at Long An" selected to research to provide solutions

và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung.


The results of the thesis research will help VNPT Long An have an overview
on the status of the management of human resources of the unit at the same time acts as
a pre-feasibility study to help VNPT Long An funded personnel of the unit a more
efficient way, contribute to human resource development strategy and help VNPT
Long An compete better in the context of global economic integration. This can be
considered as one of the practical research for VNPT Long An particular and of
Vietnam Post and Telecommunications Group as a whole.

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN............................................................................................................. ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ................................................................xii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................. 6
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................. 6
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................... 6
1.1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.................. 7
1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................................... 8
1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ....................................... 8
1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự ..................................................................... 9
1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC............................................. 9
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 13
1.3.2 Phân tích công việc ............................................................................... 15
1.3.3 Tuyển dụng ........................................................................................... 16
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................. 17
1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ............................................ 18
1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ............................................ 18

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VNPT LONG AN ................................................................................ 55
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 55
2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc ............................................................. 57
2.3.3 Tuyển dụng ........................................................................................... 59
2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................. 63
2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................. 68
2.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ .................................................. 69
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VNPT LONG AN .......................................................................................... 76
2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................. 76
2.4.2 Hạn chế .................................................................................................. 77
2.4.3 Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên ................................................. 77
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VNPT LONG AN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020.......................................................... 80
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 ....................................... 80
3.1.1 Định hướng, mục tiêu của VNPT ......................................................... 80
3.1.2 Định hướng, mục tiêu của VNPT Long An.......................................... 81
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VNPT LONG AN .................................................................... 83
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực......... 83
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: ........................................................................................................... 89
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......... 95
3.3 KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 100
3.3.1 Kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông .................................... 100
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT .. 101
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 107

TCCBLĐ

: Tổ chức cán bộ lao động

TTVT

: Trung tâm Viễn thông

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam


x

xi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Thứ tự

Tên bảng biểu

Trang

Bảng 2.17

Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển

89

2008-2012
Bảng 2.4

Cơ cấu doanh thu thu từ khách hàng năm 2012

64

Bảng 2.5

Năng suất lao động theo doanh thu

65

Bảng 2.6

Năng suất lao động theo sản lượng

66

Bảng 2.7

Số liệu NNL VNPT Long An theo giới tính giai đoạn

68

2008-2012
Bảng 2.8

Số liệu NNL VNPT Long An theo độ tuổi giai đoạn 2008-


Biến động NNL VNPT Long An giai đoạn 2008 - 2012

77

Bảng 2.14

Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định NNL

80

Bảng 2.15

Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc

82

Bảng 2.16

Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng

85

92

phí đào tạo giai đoạn 2008 - 2012

2008 – 2012
Bảng 2.2

So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng chí

PHẦN MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Thứ tự

Tên hình vẽ, biểu đồ

Hình 1.1a

Mô hình quản trị NNL – Quản trị NNL và các yếu tố môi

Trang
21

Mô hình quản trị NNL – Các yếu tố thành phần chức năng

Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như tạo vị thế của quốc gia đó trên thế

trường
Hình 1.1b

1. Lý do chọn đề tài

22

Hình 1.2

Quá trình hoạch định NNL


38

Hình 1.8

Quy trình tuyển dụng nhân viên

42

giới. Đối với một DN, NNL là yếu tố then chốt tạo nên sức mạnh cho DN. NNL có
ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả
năng cạnh tranh của một DN. Quản trị NNL được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của DN.
Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị NNL đang đặt ra
nhiều đòi hỏi mới đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó,
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là một ngoại lệ.
Là một Tập đoàn kinh tế nhà nước với hơn chín vạn CBCNV, với chặng
đường phát triển hơn 60 năm gắn liền với lịch sử cách mạng và công cuộc xây dựng

Hình 1.9

Những người chịu trách nhiệm chính về quản trị nhân sự

44

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức của VNPT Long An

58


75

của VNPT, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.

Hình 2.7

Biểu đồ cơ cấu NNL theo thâm niên

77

Hình 2.8

Quy trình tuyển dụng tại VNPT Long An

84

Hình 2.9

NNL tuyển dụng giai đoạn 2008 – 2012 của VNPT Long An

86

nhưng chưa được đầu tư đúng mức nên dẫn đến nhiều khiếm khuyết....Điều này ảnh

Hình 2.10

Thu nhập bình quân từ năm 2008 đến 2012 của CBCNV

99



được tác giả lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác

các DN trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

quản trị NNL của VNPT Long An trong thời gian tới.

Việt Nam là một trong những DN đi đầu trong đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn

2. Mục tiêu nghiên cứu

thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới…Cách thức quản trị NNL của Tập đoàn

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL, đề xuất mô hình
quản trị NNL cho VNPT.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại VNPT Long An giai
đoạn 2008 – 2012.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL của VNPT Long
An từ nay đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị NNL tại VNPT Long An - Đại
diện của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại tỉnh Long An.

Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An mà đại diện là VNPT Long An còn
nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của Tập đoàn trong tương lai.
Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL là một yêu cầu cấp thiết đối với VNPT
Long An trong thời gian tới.
Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động
quản trị NNL ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Trên cơ
sở đó, xây dựng mô hình quản trị NNL sử dụng chung cho các đơn vị trực thuộc Tập

quản trị NNL tại đơn vị cũng như đáp ứng cho các sinh viên có nhu cầu nghiên cứu

phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh và dự báo, phương pháp điều tra xã hội

chuyên ngành quản trị kinh doanh hay quản trị NNL liên quan đến VNPT Long An

học, phương pháp tổng hợp các ý kiến chuyên gia.

nói riêng và VNPT nói chung.

Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn CBCNV

6. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu

VNPT Long An. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của VNPT Long

Hiện nay, đã có khá nhiều những nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác

An. Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

quản trị NNL tại nhiều loại hình DN, từ DN nhà nước đến Công ty cổ phẩn hay Công

Nam, mạng internet và các công trình đã công bố.

ty trách nhiệm hữu hạn…hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng,


4

5


Viễn thông Việt Nam tại các tỉnh, thành phố như “Hoàn thiện công tác quản trị NNL

hạn chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả đề

tại Công ty điện thoại Tây Thành phố” [16], “Nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại

xuất mô hình quản trị NNL của VNPT, có thể áp dụng chung cho các VNPT tỉnh,

Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông cơ sở tại thành phố Hồ Chí Minh thông

thành trực thuộc VNPT. Trên cơ sở đó, tác giả tập trung phân tích, đánh giá thực

qua công tác tuyển dụng và đào tạo” [14], “Phát triển NNL VNPT Hà Tĩnh”, “Đào

trạng tình hình công tác quản trị NNL và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công

tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội”, “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

tác quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An hay của

hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh”, “Hoàn thiện

VNPT Long An từ nay đến năm 2020 nhằm đáp ứng yêu cầu tái cơ cấu, nâng cao

công tác quản trị NNL của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam”, “Quản trị NNL tại

năng lực cạnh tranh của DN, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của VNPT.

Bưu Điện tỉnh Quang Ninh”…Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về


CHƯƠNG 1

French và Dessler thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” [12,4].
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị NNL là hệ

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức

định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất

lẫn nhân viên [2,3].

của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các



1.1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả

Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân

các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu

sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,

quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng,

duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ

phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ

chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [5,17].

thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia các

Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy

hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu [2, 13].

nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ được coi

Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn

là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong



kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ

tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào

chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với

tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản

người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối

viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự

quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến

Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được

các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN

quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như

các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng

thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban

lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để

khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo

từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.

trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra,
giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…
1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển
trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của


10

11

Việt Nam [2,16]. Mô hình quản trị NNL của Việt Nam được phát triển dựa trên các ý
tưởng:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm

Quản trị
NNL

Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động
tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mô hình nhấn mạnh

Côngnghệ,
nghệ,tựtựnhiên
nhiên
Công

rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ
đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực
tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ
cho mục tiêu của quản trị NNL.
Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam gồm 2 hình:
- Mối quan hệ của quản trị NNL với môi trường được thể hiện trong Hình
1.1a.
- Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị
NNL của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b.

Nguồn: PGS.TS
TrầnMô
Kimhình
Dung,
2011,
Hình 1.1a
quản
trị Quản

Mục tiêu
QTNNL

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
Đào tạo,
phát triển
nhân lực

Duy trì
NNL

hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Hình 1.1b Mô hình quản trị NNL
Các yếu
tố thành
năng
Hình
1.1 Mô
hìnhphần
quảnchức
trị NNL

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.


1.3.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
Dự báo/phân tích
công việc

Phân tích hiện trạng
quản trị NNL

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng
mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại
đơn vị.

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

Kế hoạch/chương
trình

Chính sách


Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh [2, 72]
Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc


16

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các

17

Chuẩn bị
tuyển dụng

Thông báo
tuyển dụng

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

việc.

Nguồn: Tác giả đề xuất

1.3.3 Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên
từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách

Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho

và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút

NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại

ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao

cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.

động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua
giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các

Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo
và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch,
thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.


Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc,

động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả

các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm

năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện

Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực
hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:

tại cũng như về lâu dài.
Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ
để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn,

Xác định các
yêu cầu cơ bản
cần đánh giá

Lụa chọn
phương pháp
đánh giá thích hợp

Huấn luyện
kỹ năng
đánh giá



Nhà nước trên khắp mọi miền đất nước Việt Nam. Mạng lưới viễn thông trải rộng

về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao

khắp từ trung tâm tỉnh, thành phố đến các vùng nông thôn. Người dân địa phương

động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong

khá quen thuộc với hình ảnh VNPT (trước đây là Bưu Điện) qua các điểm giao dịch,

nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được

các anh Công nhân đường dây thuê bao hay Công nhân Dây máy…tại địa phương.

hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích

Mỗi CBCNV trong ngành đều thấm nhuần truyền thống “Trung thành, dũng cảm, tận

thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng

tụy, sáng tạo, nghĩa tình” của các thế hệ người VNPT từ bao đời nay.

tài chính của DN.

Bước vào giai đoạn mới - hội nhập, cạnh tranh, VNPT – với vai trò là ngành

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

kinh tế kỹ thuật, vừa có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa có trách nhiệm xã hội,

cạnh đó cũng xây dựng được đội ngũ công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý,

với yêu cầu phát triển của ngành và thiếu đội ngũ trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ,

khai thác an toàn mạng lưới và trên hết là đã xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh

dám làm và dám chịu trách nhiệm.

đạo, quản lý có chất lượng cao, đáp ứng phần nào môi trường kinh doanh luôn biến
động.

Phân bổ nguồn lực trong nội bộ VNPT chưa hợp lý, có đơn vị số lượng NNL
không cao nhưng doanh thu, lợi nhuận đem lại cho VNPT tương đối cao và ngược lại

VNPT là một trong những Tập đoàn mạnh của đất nước, giữ vai trò nòng cốt

Đội ngũ CBCNV đa số chuyên sâu về kỹ thuật, kiến thức về kinh doanh,

trong kinh tế nhà nước, kinh doanh lĩnh vực quan trọng, có nhiều đóng góp cho sự

quản lý chưa được trang bị một cách bài bản. Bước vào thời kỳ cạnh tranh, yêu cầu

phát triển của đất nước. Tại các tỉnh, thành, VNPT là một trong những DN nhà nước

NNL làm công tác quản lý, kinh doanh, chăm sóc khách hàng trở nên cần thiết trong

hàng đầu tại địa phương. Vì vậy, sức hút đối với NNL mới ra trường cũng còn khá

khi mạng lưới, trang thiết bị qua thời gian dài đầu tư đã dần đi vào hoạt động ổn


Từ mục tiêu quản trị NNL, có ba nhóm chức năng với 8 hoạt động. Các hoạt
động đều có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục
tiêu của quản trị NNL.


22

23

Hoạch định NNL

Thu hút
nhân
lực

HRIS

Hoạch định nguồn nhân lực của VNPT
Quá trình hoạch định NNL của VNPT phải luôn được thực hiện trong mối
quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách

Phân tích công việc

kinh doanh của DN.

Tuyển dụng

báo, phân tích công việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các yêu

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự

chính sách đãi ngộ

Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT
Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng
hệ thống thông tin NNL (HRIS), phân tích công việc và tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và
phát triển NNL.
Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động: đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.

trực giác quản trị.
HRIS cần được xây dựng tập trung chung của VNPT và phân cấp sử dụng

Phát triển NNL

cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của VNPT quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch
định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền
lương, thưởng và phúc lợi…
Phân tích và thiết kế công việc của VNPT
Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích
thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh trong đó công việc
được hoàn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân tích
công việc để lựa chọn hình thức thu thập thông tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần thu
thập thông tin trên cơ sở thông tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần việc
đặc trưng và tiến hành phân tích công việc với các phương pháp phù hợp; kiểm tra


24


Chuẩn bị
tuyển dụng

Thông báo
tuyển dụng

Kiểm tra,
trắc nghiệm

No

No

No
ỨNG

Yes

Phỏng vấn
sâu

các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại VNPT,

VIÊN
No

tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình 1.8.
Quy trình tuyển dụng của VNPT gồm các bước như sau: chuẩn bị tuyển
dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra,
trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra

sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã tuyển
dụng.

Hình 1.8: Quy trình tuyển dụng nhân viên


26

27

Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và

tư vấn. Có thể áp dụng một số phương pháp để phát triển nhân viên, đặc biệt là các

chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên

cấp quản trị như là luân phiên công việc, kèm cặp quản trị, đào tạo quan hệ con

chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số

người, nghiên cứu tình huống…

lượng nhân viên mới bỏ việc.
Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương
Cấp quản trị
trực tuyến là
huấn luyện viên

trình quản lý tại đơn vị. Ngoài ra, những thông tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên
quan trong quá trình làm việc của nhân viên đều được cập nhật bổ sung khi có thông


các trường, trung tâm...Bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện
kế hoạch đào tạo và phát triển NNL. Sau các khóa đào tạo, cần có đánh giá hiệu quả
sau đào tạo.
Phát triển NNL nhằm tăng năng lực NNL vượt trên các yêu cầu của công
việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng các
nhiệm vụ. Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ dưới
lên (Hình 1.9). Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển
con người của chính mình (nguyên lý tự phát triển); sau đó, trách nhiệm mới thuộc
về cấp trên trực tiếp (lý thưởng là vai trò “người huấn luyện viên”); tiếp theo là cấp
trên gián tiếp (trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm cao
nhất trong DN (trong vai trò người ủng hộ); trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới hạn
mình trong vai trò của người xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và người

Hình 1.9: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm đo lường kết quả thực hiện
công việc so với chỉ tiêu đề ra. Tùy đặc thù từng đơn vị mà từng VNPT tỉnh,thành
có cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, tiến trình đánh giá phải đảm bảo quy trình
năm bước. Một là, xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; Hai là, lựa chọn
phương pháp đánh giá thích hợp; Ba là, xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ
năng đánh giá thực hiện công việc; Bốn là, thông báo cho nhân viên về nội dung,
phạm vị đánh giá; Năm là, thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục
tiêu mới cho nhân viên.


28

Định hướng chung là kết hợp nhiều phương pháp đánh giá như phương pháp
quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng…

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC VNPT

NNL) nhằm tạo động lực để CBCNV phát huy hết khả năng làm việc theo đúng định

TỈNH, THÀNH TRONG NƯỚC
1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện thoại Tây

hướng, mục tiêu, chiến lược của Công ty. Ngoài ra, đơn vị còn ứng dụng mạnh chính
sách luân chuyển trong công việc, giúp tạo không khí hứng khởi, khám phá công
việc mới và nâng cấp trình độ cho CBCNV.

Thành phố Hồ Chí Minh
Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị trực thuộc VNPT
Thành phố Hồ Chí Minh – đơn vị thành viên của VNPT, được thành lập năm 2003
trên cơ sở tách ra từ Công ty Điện thoại Bưu Điện Thành phố Hồ Chí Minh.
Với hơn 1.800 CBCNV và lợi thế lực lượng lao động có sự cân bằng giữa

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của VNPT Bình Dương
VNPT Bình Dương là đơn vị trực thuộc VNPT, được thành lập theo quyết
định số 605/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ

sức trẻ, năng động với lớp nhân sự tương đối lớn, kinh nghiệm thành thạo trong công

viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện tỉnh

việc, Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những đơn vị chủ

Bình Dương (cũ) và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2008.


Dương khuyến khích nhân viên chủ động học tập, tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá
nhân phát triển nghề nghiệp, đặc biệt, có chính sách hỗ trợ chi phí cho CBCNV tự


30

học tập nâng cao trình độ. Các phương thức cho CBCNV đơn vị học tập như học trên
lớp, học tập ngay trong công việc, tự học trên Web nội bộ của đơn vị…
Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị thời gian qua,

31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị NNL
như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị

ngoài sự nỗ lực của đội ngũ CBCNV, một yếu tố quan trọng khác, đó là nhờ sự quyết

NNL đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số VNPT tỉnh, thành trực thuộc

tâm cao cũng như sự quyết liệt trong triển khai các định hướng mới liên quan đến

VNPT. Từ mô hình quản trị NNL chung của Việt Nam, tác giả đã xây dựng mô hình

công tác quản trị NNL của Ban Giám Đốc VNPT Bình Dương đến toàn thể CBCNV

quản trị NNL của riêng VNPT gồm ba chức năng là thu hút, đào tạo – phát triển và

trong đơn vị. Ngoài ra, tại VNPT Bình Dương còn có chính sách cho CBCNV đi


bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu
biết và kỹ năng quản trị NNL phù hợp.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, NNL
giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của DN. Quản trị

khích cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài

NNL sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Vì vậy, việc phân

với DN.

tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị NNL vào môi trường viễn
- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ thống

thông nói chung cũng như VNPT Long An nói riêng sẽ mang ý nghĩa thiết thực. Đây

phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện

sẽ là cơ sở khoa học và thực tiển giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải

công việc.

pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại VNPT Long An ở chương 2 và chương 3
của Luận văn.


32

33


Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã chính thức ra mắt và bắt đầu đi vào hoạt động

Đảng Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý như Huân chương Hồ Chí Minh

trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại VNPT và phát triển theo hướng kinh doanh đa ngành,

năm 1990, Huân chương Sao Vàng năm 1995, Huân chương Độc lập hạng nhất năm

cả trong nước và quốc tế, trong đó Bưu chính - Viễn thông – Công nghệ thông tin là

1997 và Danh hiệu Anh hùng lao động vào năm 2010.

nòng cốt. Ngày 01/01/2008, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam thành lập và chính

Bắt đầu từ mốc son lịch sử ngày 15/8/1945, Hội nghị toàn quốc Đảng cộng

thức đi vào hoạt động, cùng với việc chia tách Bưu chính – Viễn thông của Tập

sản Đông Dương quyết định thành lập “Ban giao thông chuyên môn” – tổ chức tiền

đoàn. Theo đó, tại Bưu điện tỉnh, thành phố hình thành 2 đơn vị mới: Một đơn vị là

thân của ngành Bưu Điện Việt Nam với nhiệm vụ tổ chức hệ thống thông tin liên lạc

Bưu Điện tỉnh, thành phố mới, trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, có

để phục vụ cho Tổng khởi nghĩa Cách mạng Tháng Tám. Qua hai giai đoạn kháng

chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát


một ngành kinh tế-kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, hoạt động theo phương thức

(VNPT) chuyển đổi hoạt động sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

kinh doanh xã hội chủ nghĩa và chế độ hạch toán kinh tế”. Ngày 7/4/1990, Hội đồng

viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng

Bộ trưởng ra Nghị định số 115/HĐBT chuyển Tổng cục Bưu điện thành Tổng Công

Chính phủ. VNPT có trụ sở chính tại Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng,


34

35

Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 84-437741091- Fax: 84-437741093,

VNPT Long An sử dụng hệ thống nhận diện thương hiệu của VNPT, điện

Website: www.vnpt.com.vn và Email: (xem Giới thiệu Tập đoàn

thoại liên lạc: 72-3829828 - Fax: 72-3824024 và Website: www.vnptlongan.vn -

Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT ở Phụ lục 1).

www.longantelecom.vn.

Cùng với quá trình phát triển của VNPT, VNPT Long An hay trước đây là

hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh; Tổ
chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin
trên địa bàn tỉnh; Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn
thông – công nghệ thông tin; Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của
cấp úy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên; Kinh doanh các ngành nghề khác
trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp
với quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ của VNPT Long An là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của
Nhà nước được Tập đoàn phân giao nhằm kinh doanh có hiệu quả các sản phẩm,
dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Long An, phát triển phần
vốn và các nguồn lực khác đã được giao; Chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về kết
quả hoạt động; Chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ
do đơn vị cung cấp; Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác
trong Tập đoàn để đạt được các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của
Tập đoàn; Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ
quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo
các dịch vụ Viễn thông cơ bản trên địa bàn quản lý với thẩm quyền theo quy định;
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo quy định của Bộ
luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý đơn vị; Thực hiện nghĩa
vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an
ninh quốc gia; Có trách nhiệm thực hiện đầy đủ, kịp thời nghĩa vụ nộp thuế và các
khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật, các khoản phải nộp về
Tập đoàn theo quy định trong Quy chế tài chính của Tập đoàn.